Berliner Sechstagerennen - Radeberger Gruppe KG

und das, so erscheine es ihm, gelte
auch für die deutsche Brauindustrie.
Und da sich niemand dieser Entwicklung
entziehen könne, befinde
sich auch die Radeberger Gruppe
mitten im Wandel.
Allein in den letzten fünf Jahren
habe ein Drittel der Marktanteile
den Besitzer gewechselt und sich
die Anzahl der Getränkefachgroßhändler
halbiert, zählte Christmann
auf. Gleichzeitig gehöre das
Mischen von Limonade und Bier
heute zum Alltag und die Verbraucher
seien immer schwerer zu binden.
Da die Wechselbereitschaft der
Verbraucher ständig steige, zähle in
Zukunft zunehmend die situative
Attraktivität eines Produktangebots.
„Die Sekunde der Kaufentscheidung
wird zum zentralen
Schauplatz beim Wettbewerb um
die Gunst der Konsumenten“, ist
Christmann überzeugt.
Auf dieses Verbraucherverhalten
könne man entweder mit einem
reduzierten Produktversprechen zu
niedrigem Preis reagieren oder die
Produktangebote über Markenwelten
emotionalisieren. Das, so
Christmann, „gilt selbst für Autos,
und erst recht für austauschbare
Produkte“. Gleichzeitig würden
aber auch die Produktlebenszyklen
immer kürzer und Lösungen als
In 7 WM-Städten
regionaler Platzhirsch:
Berlin . Leipzig . Frankfurt . Köln
Stuttgart . Nürnberg . Dortmund
Antwort auf aktuelle Problemstellungen
seien oftmals schon nach
kurzer Zeit veraltet.
Für die Radeberger Gruppe sieht
der Marketing- und Vertriebsgeschäftsführer
viele Parallelitäten in
dieser allgemeinen Entwicklung.
Konnte noch vor zehn Jahren beispielsweise
ein Verkaufsdirektor
einer Monomarkenbrauerei jedem
Einkäufer bei seinen 12 Artikeln im
Portfolio sämtliche Preise, Konditionen,
die Zustellung und Liefer-
Didaktisch durchdacht: Interview-Stil statt vorbereiteter Rede
bedingungen auswendig herunterbeten,
muss ein Key Account Manager
der Radeberger Gruppe heute
mit ca. 1000 Artikeln umgehen, die
in 12 Brauereien produziert und
über etwa 1000 Getränkefachgroßhändler
an den Handel geliefert
werden. „Unser Verkauf kann
seine Aufgabe heute nur dann leisten,
wenn er auf verlässliche
Transparenz zurückgreifen kann“,
stellte Christmann klar. Was in der
Braubranche gestern noch gut funktionierte
und akzeptiert war, reiche
heute wegen der veränderten
Marktstrukturen und Rahmenbedingungen
nicht mehr aus, um
erfolgreich Bier zu verkaufen.
„Der Preis der Veränderungen für
die Radeberger Gruppe heißt Komplexität
und Geschwindigkeit“,
erläuterte der Vertriebschef, „beides
müssen wir beherrschen, um unsere
gekaufte Marktführerschaft
inhaltlich auszufüllen und Wachstum
zu generieren“. Angst vor dieser
Entwicklung solle aber keiner
haben: „Vertrauen Sie auf sich
selbst, auf unsere Organisation und
auf unsere Erfahrungen und Lernfähigkeit
aus dem bisherigen Prozess
der Neuausrichtung“. Die
Zukunft könne gemeistert werden,
wenn die in der Veränderung enthaltenen
Chancen entdeckt und
auch innerlich begrüßt werden.
Als Marktführer muss die Radeberger
Gruppe nach Christmanns
Überzeugung die Veränderungsprozesse
gestalten: Auf der Marktseite
durch Innovationen und vorausblickende
Maßnahmen gegenüber
veränderten Konsumgewohnheiten;
in der Unternehmensorganisation
durch einen Buchungskreis
für alle Brauereien; auf der
Führungsebene durch einen Philosophiewechsel
und nicht zuletzt in
der Unternehmenssteuerung durch
die Schaffung von Transparenz vor
der Entscheidung. Um die Veränderungsprozesse
zu gestalten, gebe es
zwei Alternativen: Die Optimierung
bestehender Prozesse oder die
grundlegende Veränderung der
Prozesse. Letzteres hieße, sich nicht
Rede
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