Magazin Personalwirtschaft 01/2018

von besonderer Bedeutung, wenn es um den Anteil
von Frauen in Managementpositionen geht.
Während weibliche Aufsichtsräte und Vorstandsvorsitzende
keinen signifikanten Einfluss auf das finanzielle
Ergebnis eines Unternehmens haben, ist der Anteil
der Frauen im Topmanagement
ein nachhaltiger Erfolgsfaktor. Ein
Unternehmen mit 30 Prozent
weiblichen Führungskräften kann
gegenüber einer ansonsten gleichartigen,
aber „frauenlosen“ Firma
eine Gewinnsteigerung um einen Prozentpunkt und
damit eine Verbesserung des Nettoergebnisses um 15
Prozent verbuchen.
Dies unterstreicht die Notwendigkeit einer entsprechenden
Talent-Pipeline. Eine gesetzliche Quote zeigt hier
keine Wirkung. Sie behebt nicht die Ursachen, sondern
verdeckt die Auswirkungen mangelnder Frauenförderung
– beginnend in Schule und Ausbildung – und unzureichender
öffentlicher Rahmenbedingungen im Hinblick
auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
Darüber hinaus weisen Noland, Moran und Kotschwar
auf die Tatsache hin, dass es grundsätzlich die Vielfalt
an Fähigkeiten ist, die sich positiv auswirkt – neben
Diversität, auch im Hinblick auf Alter und nationale
Herkunft, spielt der Mix funktionaler Fähigkeiten im
Management ebenso eine Rolle wie die damit verbundenen
gruppendynamischen Prozesse.
Eine Frauenquote für Aufsichtsräte ist, so die Autoren,
nicht nur wirkungslos. Sie kann auch kontraproduktiv
sein. Aufgrund personeller Knappheit besteht – wie am
Beispiel der Quote für weibliche Aufsichtsräte in Norwegen
empirisch belegt ist – die Gefahr negativer Konsequenzen
durch gering qualifizierte Aufsichtsräte oder
wenig engagierte Multi-Aufsichtsräte. Folglich ist die
Politik gefordert, gesellschaftlich induzierte Aufstiegsbarrieren
für Frauen zu beseitigen und diese nicht durch
verpflichtende Quoten zu kaschieren.
Fazit: Ein methodisch anspruchsvolles Working Paper,
das auf breiter Basis vielfältige Impulse vermittelt und
die empirischen Ergebnisse im Kontext einer umfassenden
Literaturanalyse präsentiert.
Die Führungskraft als Talentmagnet
Sydney Finkelstein, Professor an der Tuck School of
Business und Direktor des dortigen Center for Lea -
dership, zählt zu den Thinkers 50, den weltweit führenden
Vordenkern im Management. Nachdem er in seinem
2003 erschienenen Buch „Why Smart Executives
Fail“ in umfassender Weise das Führungsversagen untersucht
hat, betrachtet er nun die andere Seite der Medaille:
„Superbosses“ ist das Ergebnis eines zehnjährigen Forschungsprojektes.
In nahezu jeder Branche
haben viele Superbosse die
gleichen Wurzeln.
Am Anfang stand für Finkelstein die Erkenntnis, dass
in nahezu jeder Branche viele Top-Führungskräfte die
gleichen beruflichen Wurzeln haben. So verließen zwischen
1994 und 2004 neun von elf Topmanagern aus
dem Umfeld des Oracle-Gründers Larry Ellison das
Unternehmen, um eine Vorstandsposition
in einer anderen Firma
zu übernehmen. Auf der Suche
nach den Geheimnissen dieser
menschlichen Inkubatoren führte
Finkelstein 200 Interviews und
identifizierte 18 dieser Superbosse. Dabei erstreckt sich
das Spektrum vom Modeschöpfer Ralph Lauren über
den Star-Wars-Regisseur George Lucas bis zum Intel-
Mitgründer Robert Noyce und zur Kosmetikunternehmerin
Mary Kay Ash.
Finkelstein stellt fest, dass alle Ausgewählten fünf Eigenschaften
gemeinsam haben: starke Zuversicht, Leistungsorientierung,
visionäres Denken, Integrität und Authentizität.
Ähnlichkeiten entdeckte der Tuck-Professor auch
bei den Personalpraktiken, insbesondere bei der Mitarbeiterauswahl
und -entwicklung. Superbosse suchen die
Besten und setzen auf Intelligenz, Kreativität und Flexibilität.
Es geht ihnen nicht um formale Abschlüsse, sie
vertrauen ihrer Intuition – und umgehen dabei regelmäßig
formale Personalprozesse. Ihre Erwartungen an Mitarbeiter
sind hoch, auch sind sie sehr effektiv im Delegieren
und sehen sich als Mitarbeiterentwickler im
klassischen Sinne einer Meister-Auszubildender-Beziehung.
Sie gewähren große Freiräume und fördern gute
Mitarbeiter jenseits klassischer Kompetenzpfade. Gleichzeitig
akzeptieren es Superbosse, wenn talentierte Mitarbeiter
das Unternehmen verlassen, und pflegen dieses
Alumni-Netzwerk.
In seiner weiteren Forschung gelingt es Finkelstein,
drei Cluster zu identifizieren, die jeweils unterschiedliche
Verhaltensweisen und Führungsstile beschreiben.
Da sind die „idealistischen Bilderstürmer“, von ihrer
Vision getriebene kreative Genies, beispielsweise George
Lucas, Ralph Lauren oder Robert Noyce. Daneben gibt
es die „altruistischen Entwickler“, die sich in nahezu
selbstloser Weise als Mentor und Coach sehen und ihre
Mitarbeiter aktiv zu Höchstleistungen führen. Hier ist
zum Beispiel Mary Kay Ash zu nennen. Die letzte Gruppe
bilden die „eigennützigen Egoisten“ wie Larry
Ellison von Oracle. Ihnen geht es um den eigenen Erfolg
und sie wissen, dass sie hierfür die besten Mitarbeiter
benötigen, und fördern diese entsprechend.
Finkelstein vermittelt vielfältige Impulse und konkrete
Handlungshilfen, wie jede Führungskraft ihre Rolle
als Talentmanager neu definieren kann. Trotz seiner
US-amerikanischen Ausrichtung ist das Buch lesenswert
und verbindet solide Forschung mit praktischer
Relevanz.
p
Sydney Finkelstein:
Superbosses – How Exceptional
Leaders Manage the Flow of
Talent, Penguin Random
House 2017, 272 Seiten,
10,49 Euro
Ein Interview des Harvard
Business Review mit Sydney
Finkelstein zum Thema „What it
takes to be a Superboss“ ist unter
https://hbr.org/video/4767335
516001/what-it-takes-to-be-asuperboss
verfügbar. Auf der
Website http://www.superbosses.com
finden sich ergänzende
Materialien zum Buch sowie
zu den Arbeiten von Sydney
Finkelstein.
AUTOR
Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow,
CIMS Center for International
Management Studies,
Hochschule Bremen,
karlheinz.schwuchow@
hs-bremen.de
Personalwirtschaft 01_ 2018 67