Magazin Personalwirtschaft 01/2018

BLICK VON AUSSEN
Kennzahlen wie giftige Pilze
Niemand wird ernsthaft bestreiten, dass HR-Kennzahlen hilfreich sein können.
Aber Personaler dürfen sich nicht hinter den Zahlen verstecken.
VON PETER KREUZ
u „Miss es oder vergiss es!“, sagt der Meister zum
Lehrling. „Was du nicht messen kannst, kannst
du nicht lenken“, sagt Management-Guru Peter
Drucker. „Was man messen kann, das existiert“,
sagt Max Planck.
Also wird in Unternehmen gemessen, was messbar
ist – und was nicht messbar ist, wird messbar
gemacht. Wie giftige Pilze überwuchern die Kennzahlen
jeden Winkel des Unternehmens und
erzeugen die Illusion der Kontrolle. Im Personalwesen
beispielsweise werden Kennzahlen erdacht
wie die Know-how-Träger-Quote, die Quote der
Mitarbeiterentwicklungsvereinbarungen, die
Anzahl der eingereichten Verbesserungsvorschläge
je Mitarbeiter, die Entsendungs- und
Rückkehrquote oder die Fluktuationsrate.
Man kann all das bis zur letzten Kommastelle rechnen, in mannigfaltigen
Korrelationen, Medianen oder Standardabweichungen
abbilden und tagesaktuell aufbereiten. Nur: Was sagt es dann
aus? Ein Beispiel: Was bedeutet der Faktor „Fluktuationsquote“?
Dass die Mitarbeiter zufrieden sind? Unzufrieden sind? Dass
sie keine Alternativen haben? Dass die Klugen gehen und die
Schwachköpfe bleiben? Oder umgekehrt? Dass die Mitarbeiter
nicht mobil sind? Dass dem Unternehmen frisches Blut fehlt?
Was soll man jetzt mit den Messdaten, Quoten, Kennzahlen
anfangen? Sind sie Entscheidungsgrundlage? Sind sie entscheidungsrelevant?
Welche Antworten haben Sie damit bekommen?
Und welche eben nicht? Und: Welche Frage haben Sie damit gar
nicht erst gestellt?
Die Praxis des Messens geht von der Objektivität von Zahlen aus.
Doch das ist Unfug. Denn Zahlen sprechen nicht zu uns – wir müssen
sie interpretieren. Es sind also vielmehr wir, die zu den Zahlen
sprechen. Freud soll gesagt haben: „Wer nach dem Sinn fragt,
ist krank.“ Aus der Sicht eines zahlenfixierten Personalwesens ist
das genauso. Denn letztlich besteht der „Sinn“ des ganzen Messens
darin, täglich Zahlenberge zu produzieren. So wird das Messen
zum Selbstzweck, der enorme Ressourcen verschlingt und
alle nicht messbaren Aspekte in den Hintergrund drängt.
Foto: Sebastian Weindel
„Initiative durch
Kennzahlen?
Leidenschaft durch
finanzielle Zielgrößen?
Ein Witz!“
Gefährlich ist auch die Überzeugung, man könne
Menschen mit Zahlen motivieren. Da wird
dann als Ziel eine prozentuale Quote aufgerufen,
woran wiederum Belohnungs- und Anreizsysteme
gekoppelt werden, damit die zu erreichenden
Zahlen in Fleisch und Blut übergehen
und jede Minute des Arbeitslebens darauf ausgerichtet
ist. Das bedeutet nichts anderes, als Menschen
zu konditionieren, nur noch die Dinge zu
tun, die messbar und planbar sind und belohnt
werden können. Wer wird dann noch kreativ
und innovativ sein? Originell und experimentierfreudig?
Agil und risikobereit?
Hinzu kommt, dass die Dinge, die in der Zukunft
– die heute schon begonnen hat – zum entscheidenden
Wettbewerbsvorteil werden, nur schwer
oder gar nicht messbar sind! Wie wollen Sie beispielsweise
messen, wie kreativ und originell die von einem Mitarbeiter
gewählte Problemlösung ist? Durch ein innerbetriebliches
Komitee? Durch eine Casting-Jury? Durch einen standardisierten
Fragebogen? Durch eine datenbasierte Analyse via Stochastiksoftware?
Die Tagesleistung in Form von Stückzahlen des
Akkordarbeiters ist leicht messbar; Kreativität, Engagement und
Leidenschaft sind es nicht. Letztere sind aber genau die Dinge, die
dazu beitragen, dass Ihr Unternehmen auch in Zukunft noch im
Markt mitspielen kann.
Die besten Talente stellen sich auf der Suche nach einem Job, der
sie begeistert, völlig andere Fragen: Gibt es in diesem Unternehmen
überhaupt Ziele außerhalb des Erreichens der Zahlen? Will
ich in einem solchen Unternehmen arbeiten? Und: Habe ich dort
die Chance, mit meiner Arbeit einen Unterschied zu machen?
Beginnen Sie also nicht damit, Dinge zu messen, die es gar nicht
wert sind, gemessen zu werden. Fragen Sie sich lieber, welche Dinge
es überhaupt wert sind, getan zu werden.
p
DR. PETER KREUZ unterstützt Führungskräfte dabei, in einem Umfeld von Digitalisierung,
Disruption und Komplexität erfolgreich zu navigieren. Er hält weltweit Vorträge, ist
Sparringspartner für CEOs und unterstützt Start-ups.
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Personalwirtschaft 01_ 2018