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INTERVIEW
planet toys
die Märkte zu bedienen, sei es beim
Preis, bei der Warenverfügbarkeit,
beim Sortiment. Das können Filialisten
nicht.
Vor vier Jahren sagten Sie, dass Sie
sich max. drei weitere Standorte vorstellen
könnten. Bergedorf war da der
dritte. Jetzt sind Sie bei sieben, können
sich aber bis zu zwei weitere Dependancen
vorstellen. Hand aufs Herz:
Salzmann werden Sie in den nächsten
zwei Jahren toppen, oder?
N.H.: Ich habe noch nie aktiv einen neuen
Standort gesucht …
Sie werden immer noch angesprungen?
N.H.: … (lacht) sondern bislang hat uns
immer der Standort gesucht. Das habe
ich nicht vor zu ändern. Wenn sich eine
Gelegenheit ergibt, ergibt sich eine;
wenn sich in den nächsten zwei Jahren
nichts ergibt, ergibt sich nichts. Ich
möchte nur Dinge tun, von denen ich
völlig überzeugt bin. Gerade nach der
Insolvenz von BR stand eine Woche lang
mein Telefon nicht mehr still, weil jeden
Tag drei Center-Manager anriefen.
»Es ist unsere Individualität
und es sind vor allem unsere
Mitarbeiter, die uns ganz
besonders stark machen.«
NILS HARTFELDER
Geschäftsführer Hartfelder Spielzeug
Auch wenn Sie nicht aktiv die Filialisierung
betreiben, folgen Sie nicht
dennoch einer Marktlogik, um durch
Wachstum strukturelle Probleme der
Branche wie Margensituation und hoher
Online-Anteil zu kompensieren?
Muss man größer werden, um zu überleben?
N.H.: Vor drei, vier Jahren hätte ich
noch Nein gesagt, das geht auch so.
Aus heutiger Sicht würde ich sagen,
wir brauchen zwingend eine bestimmte
Größe, denn mit zwei, drei Geschäften
kann man nicht mehr alles selber
machen. Ja, wir brauchen diese sieben
Läden, damit es in der Summe wieder
passt.
Was dann, der Logik folgend, heißt,
zehn Läden wäre noch besser als sieben!
N.H.: Theoretisch wäre es so, aber mit
unseren Strukturen ohne Zentrallager
und ohne Warenwirtschaft würden wir
an Grenzen stoßen.
Ohne WWS? Bei 100.000 Artikeln, wie
weit ist das vom Wahnsinn entfernt?
N.H.: Natürlich haben wir mit Busch
Data ein Warenwirtschaftssystem, aber
wir arbeiten ohne Warenbestände,
d. h. die Kasse ist gleichsam blind. Wir
arbeiten übrigens bei allen Lieferanten
ohne Warenbestände, auch wenn die
uns alle für verrückt erklären und das
gerne ändern würden. Meine Überzeugung
ist, dass es einer unser großen
Vorteile ist, dass wir es nicht tun.
Als wir im September letzten Jahres
miteinander sprachen, waren wir
verblüfft, dass Sie nach wie vor einen
Kurier von Filiale zu Filiale touren lassen,
um Ware jederzeit überall verfügbar
zu halten. Wäre es nicht an der
Zeit, ein Zentrallager aufzubauen?
N.H.: Wenn es nach mir ginge, nie, nach
meinen Mitarbeitern und Lieferanten
lieber gestern als heute. Ich glaube,
genau unsere Arbeitsweise macht uns
stark, weil wir keine Massen an Ware
im Lager führen müssen. Was in den
Filialen steht, ist das, was wir haben.
Jede Filiale ist für etwa zehn Lieferanten
zuständig, um die anderen Filialen
mit diesem Sortiment zu versorgen.
Dadurch haben wir einen zentralen
Einkauf bei allen Lieferanten.
Bei diesem Modell erreichen Sie doch
nicht Ihr erklärtes Ziel, bei der Warenverfügbarkeit
in der Liga von Online-Händlern
zu spielen, oder?
N.H.: Ich bin der Meinung, wir bieten das.
2018 haben Sie einen Umsatz von über
10 Mio. € erzielt. Was blieb hängen?
N.H.: Unterm Strich haben wir immer
alles investiert.
Hartfelder ist aus Überzeugung online-clean.
Damit liegen Sie quer zu
den Propheten aus den Verbänden.
Was sagen Sie Hildesheim, das Sie
vielleicht gerne für den idee+spiel-Online-Marktplatz
gewinnen möchte?
N.H.: Ich bin der festen Überzeugung,
dass man alle Kraft in das reinstecken
sollte, was man besonders gut kann.
Das sind bei uns die stationären Geschäfte.
Ich bin überhaupt kein Freund
davon, seine Energie zu teilen.
Heißt das im Umkehrschluss, dass
alle Händler, die sich einer Omnichannel-Strategie
verschrieben haben, auf
dem Holzweg sind?
N.H.: Das will ich nicht sagen. Bei einer
Lage, bei der die Frequenz im Laden
fehlt, muss ich mir zwangsläufig Gedanken
über eine andere Absatzstrategie
machen. Da wäre Omnichannel
womöglich der richtige Weg. Bei der
Beanspruchung in unseren Geschäften
will ich nicht noch nebenbei ein Geschäft
betreiben, bei dem Menschen
morgens bestellen und mittags schon
anrufen, um zu erfahren, wo die Ware
bleibt.
Beim HDE sagt man, Shopping-Center
leiden unter den größten Frequenzverlusten.
Bleiben Sie dieser Center-Strategie
treu?
N.H.: Ich bin in fast allen Centern in den
Vorständen der Werbegemeinschaften
und bei allen, außer bei den großen
ECE-Centern, haben wir keine rückläufigen
Frequenzen. Ich glaube, es
sind in erster Linie die überregionalen
Center, die heute Probleme haben, weil
inzwischen jeder Stadtteil sein eigenes
Center hat. Die sind oft viel flexibler
als eine ECE, die für alles Geld haben
möchte und kaum Aktionen zulässt.
Wir merken selbst, dass ein überregio-