Position beziehen. Standpunkte zur Nachhaltigkeit. Der Linde ...

Weitere Magazine

Empfehlungen

Info

56 | 57 Linde Corporate Responsibility Report Menschen 56 | 57 Mitarbeiter Wir erwarten von unseren Mitarbeitern auf allen Hierarchieebenen die Einhaltung hoher ethischer Maßstäbe, die seit Mitte 2005 im LindeVerhaltenskodex (Code of Conduct) schriftlich niedergelegt sind. Nur wenn jeder Einzelne sich tagtäglich durch ein hohes Maß an Integrität, Respekt im Umgang mit anderen und durch verantwortungsbewusstes Handeln auszeichnet, werden wir unserem Ziel, ein in jeder Hinsicht vorbildliches Unternehmen zu sein, einen weiteren Schritt näher kommen. Leitlinien Der Verhaltenskodex bildet die Grundlage für die interne Zusammenarbeit und für den Umgang von Linde mit Kunden, Lieferanten und allen sonstigen externen Partnern. Wir bekennen uns darin ausdrücklich zur „Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte“ der Vereinten Nationen. Die wichtigsten Elemente des LindeVerhaltenskodex sind: 3 Einhaltung der gesetzlichen Regelungen. 3 Freier und fairer Wettbewerb. 3 Beachtung von Exportbeschränkungen. 3 Anforderungen an unsere Produkte. 3 Umweltschutz und Arbeitssicherheit. 3 Datenschutz. 3 Umgang miteinander. 3 Schutz von Geschäftsgeheimnissen und des Unternehmensvermögens. 3 Vermeidung von Interessenskonflikten. 3 Beziehung zu Lieferanten, Kunden und Behörden. 3 Kommunikation und Transparenz. 3 Gesellschaftliches Engagement. Weitere Informationen zum Code of Conduct finden Sie im Internet (www.linde.com). Um den Code of Conduct unternehmensweit durchzusetzen, stellen wir sicher, dass alle Mitarbeiter das in sieben Sprachen erhältliche Regelwerk kennen. Die Geschäftsleitungen aller Konzerngesellschaften wurden bei der Einführung des Verhaltenskodex dazu aufgefordert, zu gewährleisten, dass jeder Mitarbeiter den Verhaltenskodex erhält. Außerdem haben wir den Kodex über unsere internationale Mitarbeiterzeitung verbreitet. In Zukunft werden alle neuen Mitarbeiter bei Eintritt in unser Unternehmen den Verhaltenskodex ausgehändigt bekommen. Allen Mitarbeitern steht die lokale Personalabteilung beratend und unterstützend zur Seite, um Verstöße gegen gesetzliche Vorschriften oder den Code of Conduct zu vermeiden oder abzustellen. Auch direkte, vertrauliche Meldungen an das zentrale Corporate Compliance Committee (siehe Glossar) sind möglich. Das Linde Corporate Compliance Committee stellt gemeinsam mit der Rechtsabteilung sicher, dass kein Mitarbeiter Nachteile dadurch erleidet, dass er Verstöße meldet. Die Einhaltung des Verhaltenskodex wird vom Compliance Committee überwacht. Ihm obliegt auch die regelmäßige Weiterentwicklung und Anpassung des Code of Conduct, um neuen Entwicklungen und Erkenntnissen Rechnung zu tragen. Globales Personalmanagement Die Eckpfeiler unserer Personalstrategie sind ein professionelles Recruiting von Fach und Führungskräften, die Ausbildung des Nachwuchses auf Grundlage einer konzernweiten Nachfolgeplanung und eine konsequente Weiterqualifizierung auf allen Ebenen. Im Jahr 2003 hat im Bereich Personalentwicklung ein auf mehrere Jahre angelegtes, konzernweites Optimierungsprogramm begonnen. Es umfasst unter anderem Maßnahmen zum Potenzialmanagement, die gezielte Förderung des Mitarbeiterdialogs sowie den Ausbau und die Neuausrichtung der Weiterbildungsprogramme. Das globale Personalmanagement wird durch die Unternehmenszentrale der Linde AG verantwortet, um bereichsübergreifende Personalsynergien zu nutzen und einen einheitlich hohen Qualifikationsstand zu erzielen. Recruiting Um auch in den kommenden Jahren hoch qualifizierte Nachwuchskräfte insbesondere aus dem ingenieur und naturwissenschaftlichen Bereich zu gewinnen, haben wir unsere HochschulmarketingAktivitäten weiter verstärkt. Ein Beispiel hierfür ist unser Engagement für die Carl von LindeAkademie an der Technischen Universität München (siehe in diesem Kapitel, S. 57 f.). Wir investieren bereits heute in die Ausbildung künftiger international einsetzbarer Führungskräfte und haben deshalb am International Department der Universität Karlsruhe Stipendien und Patenschaften für ausländische Studierende übernommen. Im Rahmen ihres Maschinenbau oder Elektrotechnikstudiums erhalten die dort zum Beispiel geförderten chinesischen Studenten die Möglichkeit, ihre Ausbildung in enger Zusammenarbeit mit Linde in Deutschland und China zu gestalten. Wichtige weitere Kontakte bestehen insbesondere zu den Technischen Universitäten, zum Beispiel zum Institut für mobile Arbeitsmaschinen an der Universität Karlsruhe, zur Technischen Hochschule Aachen, zu den Technischen Universitäten München und Hamburg Harburg, zur Universität der Bundeswehr in Hamburg und zu den Fachhochschulen in Aschaffenburg und Osnabrück. Darüber hinaus unterhalten alle wichtigen nationalen und internationalen Standorte der Linde AG Kontakte zu Hochschulen in ihrem lokalen Umfeld. Ausbildung Der Auszubildende von heute ist die qualifizierte Fachkraft von morgen – dieser Grundsatz hat bei Linde Tradition. Als Unternehmen, das sich seiner gesellschaftlichen Verantwortung stellt, engagieren wir uns stark in der Erstausbildung. Die Anzahl der Auszubildenden lag 2004 im Inland bei 685 (Vj. 789). Der Rückgang ist bedingt durch die Veräußerung des Unternehmensbereichs Kältetechnik. Bei unseren Aktivitäten berücksichtigen wir auch die zunehmende Beliebtheit der so genannten dualen Studiengänge an Berufsakademien als attraktive Alternative zum klassischen Hochschulstudium. Zudem haben wir die Inhalte einiger Ausbildungsberufe aktualisiert und noch präziser den betrieblichen Anforderungen aus den Unternehmensbereichen und Konzerngesellschaften angepasst. Zurzeit bieten wir 37 verschiedene Ausbildungsberufe an. Auszubildende und Studierende arbeiten bei Linde in hohem Maß selbständig mit klaren Verantwortlichkeiten für eigene, ausbildungsbezogene Projekte. Im letzten Jahr haben wir 77,5 Prozent der bei uns Ausgebildeten in ein Anstellungsverhältnis übernommen. Um bereits frühzeitig potenzielle Fach und Führungskräfte für Linde zu interessieren, vergeben wir seit Jahren Diplomarbeiten an überdurchschnittlich leistungsfähige Studierende in Fächern, die zu unseren Kerngeschäftsfeldern passen. So unterstützte 2003/2004 beispielsweise unsere Abteilung Hydrogen Solutions, das Wasserstoffteam von Linde Gas, Studenten bei ihrer Diplomarbeit. Eine interdisziplinäre Diplomarbeit (Industrial Design & MarketingKommunikation) untersucht die Einführung des zukunftsträchtigen Energieträgers Wasserstoff und geht dabei der Frage nach, wie die notwendige Akzeptanz für Wasserstoff weiter gesteigert werden kann. Ein Zukunftsszenario, zu dem auch eine selbst entwickelte Wasserstoffenergiemarke gehört, gibt Anregungen, wie Linde Wasserstoff an den Märkten und bei den Kunden etablieren kann. Stellenbewertung und Potenzialerkennung Ausgangspunkt unseres Potenzialmanagements im Konzern ist das weltweit einheitliche siebenstufige LindeGradingSystem. Das im Jahre 2003 eingeführte System ist eine wesentliche Verbesserung und hilft, die Wertigkeit und Wichtigkeit von Funktionen nach einheitlichen Standards zu beschreiben. Damit erhöhen wir die Transparenz für die einzelnen Mitarbeiter und erreichen ein präzisere Vergleichbarkeit. Die einzelnen Funktionen werden nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen gewichtet und in ein mit der Beratungsgesellschaft Hay Group konzipiertes Punktesystem einsortiert. Nicht nur Funktionen mit großer Führungsverantwortung haben einen hohen Stellenwert, sondern auch die, bei denen ein besonders hohes Fachwissen gefordert ist. Die Einstufung aller Führungsfunktionen im gesamten Konzern wird bis Mitte 2006 abgeschlossen sein. Führungskräfteentwicklung: LindeUniversity Die Linde AG verfügt unter dem Dach der virtuellen LindeUniversity über ein durchgängiges Personalentwicklungskonzept, das für die verschiedenen Zielgruppen innerhalb unseres Konzerns anspruchsvolle Weiterqualifizierungsangebote enthält. In Zusammenarbeit mit
58 | 59 Linde Corporate Responsibility Report Menschen 58 | 59 Das LindeKompetenzmodell Kompetenzprofil 1 2 4 5 Fachliche Kompetenz x Strategische Kompetenz x Unternehmerische Kompetenz x Führungskompetenz x Veränderungskompetenz x Umsetzungs und Wertschöpfungskompetenz Soziale und interkulturelle Kompetenz x x international führenden Business Schools umfasst es nationale und internationale Juniorenkreise für den Führungskräftenachwuchs sowie internationale Entwicklungsprogramme für das mittlere und obere Management (siehe Abbildung S. 59). Darüber hinaus bieten wir in den einzelnen Geschäftsbereichen spezielle Weiterbildungsprogramme an. Beispiele hierfür sind die Linde Gas University, die Linde Engineering Ethylen University oder die STILL Management Akademie. Im Jahr 2004 haben wir zusammen mit der renommierten Business School Insead (Fontainebleau, Frankreich) erstmals das Global Leadership Program für ausgewählte TopFührungskräfte durchgeführt. Im Mittelpunkt der mehrmonatigen Lern und Arbeitsphase stand die Bearbeitung von konzernweiten Projekten, die durch den Vorstand definiert wurden und jetzt schrittweise in den Unternehmensbereichen umgesetzt werden sollen. Als weiteren Baustein der LindeUniversity haben wir im Februar 2005 für 40 Führungskräfte des oberen Managements den so genannten Global Leadership Development Circle begonnen. Das Programm wird in Zusammenarbeit mit der USamerikanischen Duke University, North Carolina, durchgeführt und ist ebenfalls mit der Bearbeitung konkreter Projekte verbunden. Der Erfolg unserer Maßnahmen wird in regelmäßig stattfindenden Personalentwicklungsgesprächen evaluiert. Mit dem LindeKompetenzmodell (siehe Abbildung) werden die Stärken und Schwächen der Führungskräfte nach einem konzernweit einheitlichen Standard bewertet. Darauf aufbauende, weiterführende Dialoge dienen der Potenzialentwicklung und Verbesserung der Zusammenarbeit. Weiterbildung Parallel zur Entwicklung unserer Führungskräfte treiben wir auch die Nachwuchsförderung aktiv voran. Im Unternehmensbereich Ma terial Handling hat beispielsweise Anfang 2005 ein internationales TraineeProgramm begonnen, an dem junge Führungskräfte aus den Konzerngesellschaften in Großbritannien, Frankreich, Spanien und Deutschland teilnehmen. Das Kompetenzmodell unterscheidet verschiedene Kompetenzen, die ein Mitarbeiter haben muss, um für eine Führungsposition im Unternehmen qualifiziert zu sein. Als wichtiger Bestandteil einer umfassenden Personalentwicklungsstrategie findet das Kompetenzmodell in einer Vielzahl von Human-Resources-Prozessen und -Instrumenten seine Anwendung. Zudem dienen unsere seit 1998 regelmäßig in allen Geschäftsbereichen stattfindenden interdisziplinären Juniorenkreise der Nachwuchsförderung aus den eigenen Reihen. Teilnehmer dieser Gruppen sind Mitarbeiter mit erster Berufserfahrung, die bislang keine Führungsverantwortung in unserem Unternehmen übernommen haben. Die international besetzten Gruppen bleiben für circa 18 Monate zusammen und bearbeiten unter Anleitung einer erfahrenen Führungskraft (Mentor) ein konkretes Projekt. Am Ende der Arbeits und Lernphase, in der die Teilnehmer auch grundlegende Managementkenntnisse erwerben, präsentieren sie ihre Ergebnisse dem Vorstand der Linde AG, der dann über die jeweilige Umsetzung entscheidet. Um allen Mitarbeitern unseres Konzerns lebenslanges Lernen im Sinne einer Wertsteigerung für unser Unternehmen zu ermöglichen, optimieren wir das Angebot von fachlichen und überfachlichen Weiterbildungsangeboten fortlaufend. Schwerpunkte sind dabei zielgruppenorientierte Qualifizierungen, wie zum Beispiel Schulungen für Mitarbeiter in Bereichen des Anlagenbetriebes, für Außendienstmitarbeiter bei Linde Gas Therapeutics, Schulungen im ITBereich sowie Sprachtrainings. Besonders Letzteren kommt im Rahmen unserer zunehmend internationalen Ausrichtung eine immer wichtigere Rolle zu. Mit diesen Maßnahmen sichern wir nicht zuletzt auch die Beschäftigungsfähigkeit unserer Mitarbeiter. Insgesamt haben im Jahre 2004 61,1 Prozent der Mitarbeiter an Weiterbildungsprogrammen teilgenommen. Die durchschnittliche Anzahl von Weiterbildungstagen pro Mitarbeiter betrug 1,5 Tage. Je Mitarbeiter wurden im Durchschnitt rund 350 Euro für die Weiterbildung aufgewendet. Zielgruppe Inhalt TopManagementebene Obere Managementebene ATMitarbeiter mit hohem Potenzial 41.000 MA GLP Global Leadership Programm GLDC Global Leadership Development Circle GTC Global Talent Circle Dezentrale individuelle Qualifizierung Strategischer Gesamtüberblick Vertiefung der Management kenntnisse Grundlagen des Managements und Persönlichkeitsentwicklung Ein wichtiger Bestandteil der Führungskräfteentwicklung ist die Linde-University: Die Linde AG verfügt unter dem Dach dieser virtuellen Linde-University über ein durchgängiges Personalentwicklungskonzept, das für die verschiedenen Zielgruppen innerhalb des Konzerns anspruchsvolle Weiterqualifizierungsangebote bietet.
Seite 1: 2005 Position beziehen. Standpunkte
Seite 4 und 5: Linde Corporate Responsibility Repo
Seite 6 und 7: 04 | 05 Linde Corporate Responsibil
Seite 10 und 11: 12 | 1 Linde Corporate Responsibili
Seite 18 und 19: 36° Tokio, Japan Erdgas ist umwelt
Seite 20 und 21: 95° 2 | Linde Corporate Responsibi
Seite 22 und 23: 6 | 7 Linde Corporate Responsibilit
Seite 30 und 31: 148° Canberra, Australien Wissen w
Seite 40 und 41: Innovation Stockholm, Schweden Manc
Seite 50 und 51: 92 | 9 Linde Corporate Responsibili
Seite 54 und 55: 100 | 101 Linde Corporate Responsib
Seite 57 und 58: Europakarte auf der Umschlagseite L
Seite 59: Linde AG Abraham-Lincoln-Straße 21

Position beziehen. Standpunkte zur Nachhaltigkeit. Der Linde ...

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?