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neuen Technologien, über Nacht ausgewechselte
Ansprechpartner beim Kunden
oder wie aus heiterem Himmel das Abziehen
wichtiger Teammitglieder.
Projektprofis betonen: Das größte Risiko
im Projektmanagement besteht darin, unzureichend
auf die Schwierigkeiten, Probleme
und Komplikationen vorbereitet zu
sein. „Ich kenne genug Projektmanager,
die ihre Projektrisiken nur als grobe Schemen
sehen und auf gut Glück arbeiten“,
beklagt Experte Professor Heinz Schelle
(Universität der Bundeswehr München)
schon vor Jahren. Er legt Projektmanagern
dringend systematisches und fundiertes
Risikomanagement ans Herz.
Gefahrenlagen regelmäßig
neu bewerten
Studienergebnisse aus dem Jahr 2006 bestätigten
den Experten: In rund 15 Prozent
der Projekte wird überhaupt kein Risikomanagement
betrieben. Steht Risikomanagement
doch auf der Projektagenda,
wird die Umsetzung mit der Schulnote 3,7
im Vergleich mit anderen Managementaufgaben
schlecht beurteilt. Warnungen
kommen auch von den Fachleuten Dr.
Armin Franke und Dr. Michael Fürnrohr,
die sich mit dem Thema eingehend befasst
haben. Der im Projektmanagement
heute gängige Druck bei Kosten, Zeit und
Leistung verenge zunehmend den Spielraum
bei unvorhergesehenen Ereignissen.
Die beiden Autoren stellen fest: „Ein Ausgleich
von ‚Unplanmäßigkeiten‘ ist kaum
noch möglich.“ Zumindest nicht ohne
professionelles Risikomanagement.
Für dieses Risikomanagement wurde
bereits vor Jahren eine einfache Methode
entwickelt. Für jedes Projekt wird
eine „Risikoakte“ angelegt. Direkt beim
Projektstart werden zunächst die möglichen
Gefahren systematisch aufgespürt.
Dann trifft das Team Vorkehrungen und
schmiedet Notfallpläne. So lassen sich
viele Risiken durch Gegenmaßnahmen direkt
ausschalten; gegen die verbleibenden
Unwägbarkeiten kann man sich mit Notfallplänen
absichern, die griffbereit in der
Akte liegen, wenn es brenzlig wird. Entscheidend:
Während des Projekts müssen
die Manager ihre Risikoakte immer wieder
zur Hand nehmen und die Gefahrenlage
neu bewerten.
So simpel die Vorgehensweise anmutet,
so schwierig ist sie manchmal umzusetzen.
In vielen Unternehmen ist die offensive
Auseinandersetzung mit Risiken stillschweigend
verpönt. Man will von Chancen
hören und nichts von Schwarzmalerei
wissen; schnell gilt der Projektmanager
als „Hasenfuß“. Auch Kunden und das
Team lassen sich von der Beschäftigung
mit Risiken schnell verunsichern. Wenn
so viel schiefgehen kann – lohnen sich
überhaupt Engagement und Investitionen?
Projektprofis wissen: Neben dem methodischen
Handwerkszeug erfordert Risikomanagement
Führungsstärke und Fingerspitzengefühl
des Projektmanagers. Er
muss zu verstehen geben, dass er – bei
allem Optimismus – sich konstruktiv mit
der Gefahrenlage des Vorhabens auseinandersetzen
will. Für die Risiken gibt es
Lösungsmöglichkeiten, die er mit seinem
Team finden wird. Von souveräner Vorsorge
ist die Rede, nicht von Angstmacherei.
Dazu gehört auch der Sinn für das
rechte Maß. Projektprofis haben einen
„Siebten Sinn“ dafür entwickelt, wann die
Analysen der Gefahren ausreichen, wann
die getroffenen Vorkehrungen genügen
und das Team mit Was-kann-schiefgehen-
Betrachtungen hinreichend beschäftigt
wurde. Sie können einen Schlussstrich
unter diese Aufgabe ziehen. Anderenfalls
verlieren sie sich in unwesentlichen Details
und riskieren damit die Motivation
und die Starteuphorie des Teams.
Einfache Methode in sechs
Schritten
Erster Schritt: „Bestandsaufnahme.“
Buchstäblich am Anfang steht die Frage,
was im Projekt schiefgehen kann. So früh
wie möglich sollten Projektmanager denkbare
Risiken für ihr Vorhaben „sammeln“;
später, im Tagesgeschäft des Projekts,
bleibt keine Zeit für die umfassende Risikoplanung
Die Aufgabe für den Manager:
Neben technischen Unwägbarkeiten listet
er auch die häufig unterschätzten „weichen“
Gefahren auf, die sich durch Kommunikation,
Personalfragen und Führung
ergeben.
Diese erste Bestandsaufnahme hilft Projektmanagern
ein Gefühl für die Risiken
zu entwickeln. Viele Projektmanager
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machen diesen ersten Schritt für sich allein,
bestenfalls ziehen sie ausgewählte
Fachleute hinzu. Dabei lohnt es sich, die
Risikoakten ähnlicher, bereits abgeschlossener
Projekte zu betrachten: Welche Risiken
hat man damals ermittelt? Welche
Vorkehrungen wurden getroffen? Was
hat das Projekt dann wirklich in Gefahr
gebracht? Wie ist man den Gefahren begegnet?
Bei großen und komplexen Projekten
holen erfahrene Projektmanager eigens
einen „Risikomanager“ in die Führung.
Dieser sollte bereits jetzt, bei der ersten
Bestandsaufnahme zum Projektstart, ins
Boot geholt werden. Der Risikomanager
sollte nicht nur die Methodik beherrschen,
sondern der Aufgabe auch persönlich
gewachsen sein. Profis warnen vor
überkorrekten Perfektionisten, „Angstmeiern“
und Heile-Welt-Optimisten in
dieser Position. Und sie raten auch davon
ab, das Risikomanagement ganz aus der
Hand zu geben. Sich mit den Klippen R
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