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führung + personalentwicklung
Neues Buch mit dem Zeug zum Klassiker
Rezension. Ein neues Projektmanagement-Buch kann ohne Bedenken als „Meilenstein“ der
einschlägigen Fachliteratur empfohlen werden.
Eine nahezu enzyklopädische Bestandsaufnahme der
ständig wachsenden Erkenntnisse über alle Formen des
Projektmanagements brachte gerade Professor Franz-Xaver
Bea (Tübingen) gemeinsam mit Steffen Scheurer und
Sabine Hesselmann auf den Markt. Auf über 750 Seiten
breitet das Autorenteam die Grundlagen, Vorgehensweisen
und Techniken des Projektmanagements aus.
Die Autoren erörtern nicht nur gängige Planungs- und
Steue rungstechniken, sondern geben auch einen Überblick
über die „weichen Erfolgsfaktoren“ wie Kommunikation
und Führung. Dann beantworten sie Fragen: Wie gelingt es,
durch geschickt ausgewählte und umgesetzte Projekte den
Unternehmenswert zu steigern und die im Unternehmen
laufenden Projekte aufeinander abzustimmen? Gewisser-
R
dies wissen Projektprofis wie Thomas
Runge. Er filterte auf dem Risiko-Workshop
die 40 wichtigsten Gefahrenherde
heraus. Fachleute empfehlen eine einfache
Technik, um die Spreu vom Weizen
zu trennen. Für jedes Risiko wird auf
einer Zahlenskala (von eins bis zehn)
jeweils geschätzt, wie hoch die Eintrittswahrscheinlichkeit
ist, wie häufig ein
Risiko das Projekt treffen kann und wie
groß die Auswirkung auf das Projekt und
seinen Erfolg sein würden. Die Ziffer 0
bezeichnet geringste Wahrscheinlichkeit,
Häufigkeit oder Auswirkung; die Ziffer
10 die höchste. Für jedes Risiko werden
die drei Zahlen miteinander multipliziert.
Anhand des Multiplikationsergebnisses
vergibt das Team Prioritäten; das
Risiko mit dem höchsten Ergebnis führt
die Liste an.
Vierter Schritt: Risiken begegnen
und Vorsorge treffen.
Jedes Risiko, das das Team nach dieser
Analyse als bedeutend einstuft, bildet
eine Aufgabe. Gegen viele Risiken kann
sich das Team von vornherein schützen –
noch vor dem Projektstart oder während
der Frühphase des Projekts. So beugen
beispielsweise gezielte Qualifizierungen
36 wirtschaft + weiterbildung 02_2009
und Trainings späterem Know-how-Mangel
vor. Manche Risiken können – auf
fairer Basis – von Lieferanten getragen
werden. Technische Risiken kann das
Team beispielsweise mit freien Beratern
in den Griff bekommen. Bei drohenden
Widerständen gegen das Projekt kann
sich das Team mit einer offensiven, gut
geplanten Informationspolitik wappnen,
die die Interessengruppen des Projekts
(„Stakeholder“) früh einbezieht. Auch
bei Führungsrisiken kann man vorsorgen.
Beispielsweise integrieren Manager neue
Mitarbeiter leichter ins Team, wenn sie
ihnen anfangs einen erfahrenen, helfenden
„Paten“ aus der eigenen Mannschaft
zur Seite stellen. Mit diesem einfachen
Trick traf die renommierte Projektmanagerin
Maria Koutintcheva Vorsorge, dass
ihr Software-Projekt für ein Schweizer
Geldinstitut nicht durch zu lange Einarbeitungszeiten
verzögert wurde.
Allein durch Vorsorge kann sich das Team
indes nicht gegen jede Gefahr „versichern“.
Einige Unwägbarkeiten muss der
Manager in Kauf nehmen. Projekte sind
immer Rechnungen mit Unbekannten.
Deshalb arbeiten Profis Notfallpläne für
die Risiken aus, denen sie nicht vorbeugen
können. Was ist zu tun, wenn die Un-
maßen den Gipfel erklimmen die Autoren im dritten und
letzten Teil des Buchs. Sie stellen Konzepte für den Wandel
zum projektorientierten Unternehmen vor: Die Unternehmenskultur
wird auf das „Management by Projects“ ausgerichtet,
die Führungskonzepte werden ganz dem Projektmanagement
angepasst. Das Buch führt dem Leser die
vielfältigen Verbindungen zwischen Projektmanagement
und Unternehmensführung vor Augen. Professor Dr. Heinz
Schelle, Chefredakteur von „Projektmanagement aktuell“,
urteilt: „Das Buch lässt so gut wie keine Wünsche offen.“
Bea, Scheurer, Hesselmann:
Projektmanagement. Reihe Grundwissen der
Ökonomik, Betriebswirtschaftslehre. Lucius & Lucius
Verlag, Stuttgart 2008, 732 Seiten, 29,90 Euro.
ternehmensspitze wechselt und die neuen
Top-Manager dem Projekt die erforderliche
Unterstützung versagen? Was, wenn
sich bei Projekten im Ausland die dortige
poltische Großwetterlage ändert? Was,
wenn eine zu entwickelnde Technologie
im Labor funktioniert, nicht aber unter
Alltagsbedingungen? Diese Notfallpläne
werden häufig von Expertengruppen des
Teams („Lösungsgruppen“) ausgearbeitet.
Entscheidend: Die Konzepte müssen
exakt angeben, was im „Fall des Falles“
zu tun ist.
Fünfter Schritt: Die Risikoakte
begleitet das Projekt.
Nach der Auflistung der Risiken, ihrer
Bewertung und dem Erstellen von Abwehrplänen
schließen viele Projektmanager
ihre „Risikoakte“ – und haken das
Thema Risikomanagement ab. Häufig ein
fataler Fehler: So bleiben während des
Projekts hinzukommende, sich schleichend
entwickelnde Risiken unentdeckt
– oder das Team beschäftigt sich unnötig
mit Risiken, die das Projekt schon lange
nicht mehr gefährden. Auch können Notfallpläne
schnell veralten; sollen sie dann
das Projekt retten, sind sie mitunter unbrauchbar.