la información contable para las estrategias ... - Biblioteca UTEC

El enfoque selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta su estrategia a
servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los segmentos objetivo
busca lograr una ventaja competitiva en esos segmentos aunque no la posea en el ámbito
general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca
una ventaja de costo en su segmento objetivo, mientras que en el enfoque de diferenciación
una empresa busca la diferenciación en su segmento objetivo.
Como se observa en el ejemplo, las estrategias de este complejo industrial se basan en la
diferenciación. Nuevo sistema constructivo, basado en la combinación de PLF y PLC y en
costos, a partir de la reducción de los mismos, este último aspecto será tratado con
profundidad más adelante.
Los segmentos objetivos deben tener compradores con necesidades inusitadas o también el
sistema de entrega o de producción que sirva mejor al segmento objetivo debe diferir de los
otros segmentos del sector industrial. El enfoque de costos explota las diferencias en el
comportamiento de costos en algunos segmentos, mientras que el de diferenciación explota
las necesidades de los compradores en ciertos segmentos.
Cada estrategia es un enfoque diferente para crear y mantener una ventaja competitiva.
Normalmente la empresa debe elegir entre una de ellas, pero, donde exista la posibilidad de
desarrollar ambas en un costo adecuado al margen de competencia es viable llevar a la par
ambas estrategias, como bien se explicó, estas modificaciones no llevaron a la empresa a
una erogación en divisas, sino, mediante un grupo ad hoc de Investigación y Desarrollo, fue
el encargado de desarrollar las nuevas combinaciones que permitían una diferenciación y a
la vez una reducción de costos.
En la literatura especializada al respecto muchos autores consideran que alcanzar el
liderazgo en costo y la diferenciación es normalmente inconsistente ya que con frecuencia la
diferenciación es costosa. Esto es cierto en parte y sobre todo cuando se quiere ser líder del
segmento de mercado o en el sector en que se opera, pero como estrategia incluso de
posicionarse en un nicho de mercado es perfectamente posible.
Al igual, no es categórico que el liderazgo en costos requiere que la empresa olvide la
posibilidad de diferenciación al estandarizar su producto, por ejemplo reduciendo los costos
de mercadotecnia. La mercadotecnia como filosofía de dirección actúa sobre la demanda
efectiva, pero no puede modificar el nivel adquisitivo de las empresas e individuos, por lo
cual es evidente que no siempre el potencial de demanda de un producto garantiza niveles
de consumo que hagan rentable una escala de producción dada.
Muchas empresas han descubierto formas de reducir el costo sin dañar la diferenciación
sino realmente aumentándola por ejemplo usando una nueva tecnología o combinando
producciones en cooperación como es el caso de nuestro ejemplo, una de las ventajas
competitivas no empleadas por el empresariado es precisamente la integración territorial, se
pierde de vista que el primer horizonte competitivo de una empresa está en su territorio, las
empresas integradoras son un buen instrumento de obtener ventajas competitivas
sostenibles desde el desarrollo endógeno territorial.
Sin embrago no debemos confundirnos; la reducción de costos no es lo mismo que lograr
una ventaja en costos. Cuando ambas cosas están presentes hemos acertado con una
adecuada estrategia de penetrar nuevos mercados basado en la ventaja en costos.
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