Héroes

Pulso económico
Un nuevo rol
para la cadena
de suplido
Por EUGENIO HOPGOOD
Foto por Javier FrEytes
Los departamentos de compras de los hospitales
tienen que asumir un papel de mayor liderazgo
y formar parte integral del cambio en el sistema
de salud requeridos por el “Affordable Care Act”
mediante un enfoque estratégico que tome en cuenta tanto
los objetivos de reducir costos como los de mejorar la
calidad del cuidado que reciben los pacientes.
Este es el mensaje central que expuso Jay Fligstein,
vicepresidente senior del Business Solutions Group, afiliado
al Greater New York Hospital Association (GNYHA)
Services Inc. ante una audiencia de ejecutivos de compras
y de administración de hospitales en la pasada Convención
de la Asociación de Hospitales.
Si la base de la reforma del sistema de salud que impulsa
el Departamento de Salud federal es la llamada
Triple Meta (mejorar el cuidado de los individuos, mejorar
la salud de la población y reducir el costo per cápita del
cuidado) el modelo equivalente desde la perspectiva del
componente de Compras, es conocido como CQO (Costos,
Calidad y Resultados). Así pues, la llamada Triple Meta
de la cadena de suplido es reducir costos, mejorar calidad
y maximizar reembolsos, explicó Fligstein.
El objetivo de este modelo, promulgado en 2013 por
la Association of Healthcare Resources Management
(AHRM) es insertar el componente de Compras en el
proceso de ayudar a lograr la Triple Meta, agregó.
“El CQO no necesariamente busca los productos de precio
más bajos sino busca el mejor valor posible”, sentenció
el experto en cadena de suplido hospitalario. “Buscamos
desarrollar decisiones basadas en evidencia de modo que
los resultados de los pacientes mejoren todo el tiempo, y se
maximicen los reembolsos mientras que las readmisiones
se minimizan y se evitan”, sostuvo el ejecutivo.
Fligstein recordó que el sistema de reembolsos a los
hospitales cambió – con el fin de incentivar la reforma- de
Jay Fligstein, vicepresidente senior del Business Solutions
Group, afiliado al Greater New York Hospital Association
(GNYHA) Services Inc.
uno basado en volumen, en número de visitas de pacientes,
hacia uno de valor, de cuán exitoso es el tratamiento de los
pacientes en cuanto a resultados, reducción de estadías,
readmisiones o infecciones adquiridas en los hospitales.
La implantación del CQO en el hospital se debe llevar
a cabo por fases, indicó Fligstein. En primer lugar, hay
que familiarizarse con nuevas métricas específicas que
correlacionan los costos con la calidad y los resultados
clínicos como son el “Medicare Spending per Beneficiary
(MSPB)”, el “Supply Expenses per CMI Adjusted
Discharge” y el “Truven Analytics Aggregated Score”.
La segunda fase es involucrar al liderazgo de Compras
y la cadena de suplido en el área clínica, en los resultados
y en la calidad de cuidado de salud, sostuvo el experto.
La tercera fase conlleva que los oficiales de Compras
ejerzan liderazgo para que la administración utilice las
métricas de CQO. “Esto requiere un gran compromiso por
parte del equipo ejecutivo para apoyar el proceso. “Los
directores médicos tienen que estar integrados en estos
procesos para que los médicos puedan entender que no
estamos haciendo algo contra ellos sino con ellos; que no
los estamos retando, no decimos que lo que hacen está
mal, sino proveemos datos para que se entienda cómo
obtener los mejores resultados en términos del suplido
médico que se utilice”, sostuvo Fligstein.
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72 HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico