CENTRAL DE ABASTECIMIENTO DE BIENES ESTRATÉGICO

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estimada, porque actúan múltiples factores como los cambios en la incidencia de enfermedades, las campañas de prevención necesarias y no previstas, los problemas con la producción de los bienes, la inmovilización de medicamentos redefinición o reformulación de metas, etc. Por ello, en un paso sin precedentes, en la propuesta de la Ceabe se amplió la responsabilidad a garantizar el abastecimiento, entendido como hacer lo que se deba hacer para proveer lo necesario. Garantizar el abastecimiento requiere conocer “lo necesario”. La responsabilidad de garantizar el abastecimiento implica que la Ceabe debería desarrollar la capacidad de monitorear las existencias en almacén, la satisfacción de la demanda, las variaciones en la demanda estimada, las variaciones en la oferta, el estado de conservación de las existencias, el estado de los procesos de compra, el estado de los proceso de redistribución y las directivas de inmovilización; y en el caso de equipos médicos, su estado de funcionamiento, mantenimiento y antigüedad. Con esa información la Ceabe debería responder asegurando el abastecimiento. Para ello se debía re-conceptualizar las funciones de control existentes en la Gerencia Central de Logística, pues el fin de ésta era solo proporcionar información para el giro de las órdenes de compra. D. Abastecimiento centralizado. Considerando, por un lado los volúmenes adquiridos y la capacidad de negociación que estos implican y por otro lado las limitaciones de la oferta fuera de Lima, es más eficiente la compra centralizada para todas las redes asistenciales de EsSalud a nivel nacional. La decisión de hacer compras centralizadas de bienes estratégicos es muy antigua en EsSalud, ya anteriormente se habían definido cartillas con los ítems que se debían comprar centralizadamente. Sin embargo, en muchos casos las compras de bienes de las cartillas eran delegadas a compra local, generalmente a precio más alto. En esta nueva apuesta se renovó la decisión de compras centralizadas en el sentido de que las cartillas abarcaran todos los bienes estratégicos y que las delegaciones sean mínimas. Reconociendo, sin embargo, que las compras locales pueden ser convenientes en algunos casos. E. Abastecimiento eficiente y eficaz. De acuerdo a las normas, con el fin de asegurar la transparencia, el buen uso de los recursos y la pluralidad de postores, los procesos de adquisiciones debería atravesar etapas y cumplir formas, lo cual demanda recursos. Por ello, no resultaba eficiente multiplicar los procesos de adquisiciones, idealmente se podría hacer uno para todos los medicamentos y uno para cada familia de dispositivos médicos o de equipos médicos. También se planteó que si bien es importante que cada etapa del proceso se realice en plazo razonable y de forma eficiente, también es importante que se realice oportunamente para asegurar la eficacia del abastecimiento. Se hacía necesaria la gestión basada en calendarios y estándares de tiempo. Al interior de la Ceabe se segregaría la especificación de las condiciones de contratación de la selección de proveedores y se ajustarían las funciones de control, con el fin de garantizar el abastecimiento oportuno. F. Abastecimiento a través de un órgano desconcentrado. En EsSalud se debe asegurar el cumplimiento normativo y el examen jurídico es requisito para obtener los niveles de aprobación necesarios para las compras, sin embargo, se había observado que un proceso de adquisición podía demorar dos meses o más en la Oficina de Asesoría Jurídica, en espera o resolviendo observaciones. Por tal motivo, se decidió que la Ceabe fuese un órgano desconcentrado, es decir que tuviera ciertas facultades por delegación. La Ceabe tendría una Oficina de Asesoría Legal y facultades suficientes para resolver, dentro de sí, casi la totalidad de los casos a su cargo. G. Abastecimiento con perspectiva humana. Pasar de una organización de compartimientos estancos y orientados a las funciones a otra basada en procesos y orientada a los resultados requiere un cambio cultural. Uno de los pilares de ese cambio fue la humanización de atención de EsSalud, en donde la atención está en la persona como sujeto de derechos. No perder de vista al paciente ayuda a 20 CENTRAL DE ABASTECIMIENTO DE BIENES ESTRATÉGICOS
trascender un enfoque local y a orientarse al logro de resultados. H. Abastecimiento adopta prácticas del buen gobierno corporativo. Por su importancia para el cumplimiento de los fines de la institución, por la cantidad de dinero involucrado y por las normas que debe cumplir el proceso de compras, se consideró imprescindible que el abastecimiento de bienes estratégicos adopte siete prácticas del buen gobierno corporativo: focalizarse en el propósito de la organización y en los resultados para los ciudadanos, mantener un desempeño efectivo, claridad en las funciones y roles, promover el buen comportamiento de los funcionarios, tomar decisiones informadas y transparentes, desarrollar capacidades, y rendir cuentas. I. Nuevo enfoque del abastecimiento requiere nuevos indicadores. Se hacía necesario definir un conjunto de indicadores que permitiesen monitorear y gestionar el abastecimiento desde cada uno de los atributos que debía tener, por lo que el abastecimiento debía ser oportuno, de calidad, pertinente (de uso autorizado por Letsi) y económico (adquirido al precio más conveniente en relación a valores históricos o precios del mercado). Adicionalmente, el proceso de abastecimiento debía ser centralizado, garantizado y eficiente (número de ítems fuera de petitorio o listado, número de delegaciones, duración de etapas, cumplimiento de calendarios, número de procesos declarados desiertos, etc.). 3.1.1 A manera de reflexión sobre la etapa de trayectoria Sobre la conceptualización de la Ceabe se destaca lo siguiente: CENTRAL DE ABASTECIMIENTO DE BIENES ESTRATÉGICOS 21
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