CENTRAL DE ABASTECIMIENTO DE BIENES ESTRATÉGICO

– Solucionar los problemas que limitan la llegada
a las farmacias de bienes estratégicos con stock
en almacenes. La Ceabe ha tomado iniciativas
al respecto.
– Hacer que la responsabilidad de la distribución
y redistribución de bienes estratégicos esté
a cargo de Ceabe, pero la operación de las
mismas esté a cargo de la Gerencia Central de
Logística.
– Resolver la limitación de los poderes para la
firma de contratos en la Ceabe, igualándola a
la que tiene la Gerencia Central de Logística.
Ceabe ha hecho solicitud al respecto.
– Contar con aplicaciones informáticas
que brinden información actualizada de la
disponibilidad de medicamentos y dispositivos
médicos a nivel de cada almacén y consolidada
por red y a nivel nacional, así como información
del estado de elaboración de expedientes,
procesos de contratación y giros de órdenes de
compra sobre los contratos.
• Recomendaciones de nivel táctico:
– Revisar los indicadores usados para
seguir la marcha del abastecimiento y la
eficiencia de la Ceabe, buscando que den cuenta
adecuadamente de las nuevas responsabilidades
(garantizar oportunidad, economía y calidad del
abastecimiento) y de nuevos énfasis (compras
centralizadas vs, compras locales).
– Para asegurar su institucionalización
y facilitar la mejora continua en la Ceabe, es
necesario que se documente las políticas de
abastecimiento de bienes estratégicos y se
formalicen directivas, manuales de funciones,
procedimientos, etc.
– Reforzar el equipo técnico para agilizar
el desarrollo de la droguería y las compras
internacionales.
– Solucionar la demora en la conformación
de los comités de selección. La gerencia de la
Ceabe tiene una alternativa al respecto.
6.LECCIONES APRENDIDAS
Se han identificado un conjunto de buenas
prácticas aplicadas en la puesta en
funcionamiento de la Ceabe:
1. El compromiso del más alto nivel de la
presidenta ejecutiva. Sin la decisión sostenida del
más alto nivel, la experiencia probablemente hubiera
tenido serias limitaciones ante la natural resistencia a
un cambio.
2. En la etapa de puesta en funcionamiento de
la Ceabe, la Gerente Central de la Ceabe asumió,
más allá de sus funciones, el rol de gestora del
cambio. En esa etapa a la par de asumir las funciones
propias de su gerencia, debió lograr la transferencia
de personal y conseguir los recursos necesarios.
Fue necesario negociar, persuadir, presionar, buscar
alternativas, flexibilidad y perseverancia.
3. El compromiso entre perfección y urgencia.
La creación de la Ceabe es parte de la reorganización
de EsSalud. La elaboración del nuevo reglamento de
organización y funciones ha sido un trabajo complejo,
por la naturaleza de la institución y complicado por
los intereses y puntos de vista a tener en cuenta. El
reglamento no era perfecto, ha requerido algunos ajustes
pero tenía suficiente consistencia como para permitir
iniciar el cambio. El requisito es no perder de vista los temas
que quedaron pendientes para perfeccionar el modelo
organizativo.
4. Dar tratamiento a la incertidumbre que una
reorganización crea. La institución abrió espacios
para informar al personal sobre la reorganización y
absolver sus inquietudes. Se realizaron reuniones y
promovieron conversaciones al respecto.
Se han identificado un conjunto de prácticas, las
cuales de haberse aplicado hubieran mejorado el
proceso de creación y puesta en funcionamiento de
la Ceabe:
1. Un problema crónico y complejo, como el
del abastecimiento en EsSalud, debe ser examinado
ampliamente desde un enfoque sistémico. Más allá
de la organización y las funciones, es conveniente
tomar en cuenta lo cultural y la información usada
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