CENTRAL DE ABASTECIMIENTO DE BIENES ESTRATÉGICO

2. ASPECTOS GENERALES
EsSalud ha tenido un desabastecimiento
crónico de los bienes estratégicos, es por eso
que la presente sistematización se plantea
como pregunta principal el cómo se ha dado
este abastecimiento en tres etapas:
A) Situación previa a la creación de la Ceabe.
B) Trayectoria de la creación de la Ceabe.
C) Implementación.
La revisión de estas etapas hace una
aproximación al porqué de la situación, al nivel
de abastecimiento, a la forma organizativa
para la adquisición de los bienes estratégicos
y concluye con un breve balance. Finalmente
la sistematización termina con lecciones
aprendidas a partir de la experiencia.
A lo largo de la sistematización también se hizo
necesario profundizar sobre otras experiencias
que permitieran entender mejor el diseño de la
Ceabe:
1. Dares (Dirección de Abastecimiento de
Recursos Estratégicos en Salud), dirección
de Ministerio de Salud que tiene una función
similar que la Ceabe en relación a la compra
de bienes estratégicos y que sirvió de modelo
referente en el diseño de la Ceabe.
2. Letsi (Instituto de Evaluación de
Tecnologías en Salud e Investigación), instituto
que complementa a la Ceabe, ya que le da
el marco técnico y realiza la selección de lo
que la entidad requiere para la compra de
los bienes estratégicos y que fue diseñado e
implementado en forma paralela a la Ceabe.
El diseño de la sistematización siguió los
lineamientos de “Términos de referencia
generales para la sistematización de las
experiencias innovadoras y/o exitosas de
gestión de EsSalud años 2012 – 2016” 1 .
El trabajo de gabinete consistió en la revisión
de diversos informes desde la situación en crisis
de EsSalud, los que dieron origen a la Ceabe,
hasta sus informes de avance de gestión.
También se revisó el marco legal relacionado
con las normas de Salud, EsSalud y compras
en el sector estatal. La sistematización utilizó
entrevistas semi–estructuradas, tanto a nivel
de las gerencias y profesionales de la Ceabe,
representantes de las redes asistenciales y
otros directivos de EsSalud. La sistematización
fue desarrollada en forma conjunta entre el
equipo de consultores, los gerentes y jefes de
la Ceabe, quienes mostraron su compromiso
en todo momento. Todo este proceso demandó
numerosas reuniones.
1 El diseño de la sistematización siguió el enfoque desarrollado por FIDAMERICA y PREVAL (2007),
la Guía Metodológica para la Sistematización de Experiencias Locales en su versión retroalimentada
por FIDAMERICA y el documento del PNUD sobre Lineamientos generales para la sistematización de
experiencias. Proyecto “Transparencia en la Gestión Pública a Nivel Territorial en Colombia”. Área de
Gobernabilidad Democrática, Documento Interno de Trabajo del PNUD Colombia.
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