Toimia yhdistää 42-44 Siriuksen satoa 10-12 Hyvinvointipolulla 24-26
Toimia yhdistää 42-44 Siriuksen satoa 10-12 Hyvinvointipolulla 24-26
Toimia yhdistää 42-44 Siriuksen satoa 10-12 Hyvinvointipolulla 24-26
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Tuloksellisuus ei ole yhtä<br />
kuin tuottavuus<br />
Tuloksellisuustyöstä puhuttaessa kiteytyvät<br />
ajatukset usein tuottavuuteen.<br />
Tämä antaa tuloksellisuuden käsitteelle<br />
virheellisen ja harhaanjohtavan<br />
merkityksen. Tuloksellisuudessa<br />
yhtenä osana on luonnollisesti tuottavuus,<br />
mutta tässäkin tapauksessa<br />
puhutaan suuremmasta kokonaisuudesta<br />
kun perinteisestä tuotosten<br />
ja panosten suhteesta.<br />
Tuloksellisuudessa pyritään ottamaan<br />
huomioon kaikki ne tekijät,<br />
jotka takaavat organisaatiolle hyvän<br />
tuloksen. Tasapainotettu mittaristo<br />
toimii hyvin tuloksellisuuden<br />
kehittämisen välineenä<br />
ja antaa hyvät lähtökohdat näkökulmien<br />
tasapainoiselle tarkastelulle<br />
ja arvioinnille.<br />
Halu kehittyä<br />
Tuloksellisuuden parantaminen<br />
ei ole organisaation<br />
koosta kiinni. Myöskään<br />
palvelunluonne ei ole<br />
esteenä tuloksellisuuden lisäämiselle.<br />
Tuloksellisuus ei myöskään vaadi<br />
toteutuakseen resurssien lisäämistä,<br />
ei henkilöstön muodossa, ei koneiden<br />
ja laitteiden muodossa tai materiaalien<br />
muodossa. Ennen kaikkea se vaatii<br />
organisaation sitoutumista ja halua<br />
kehittyä.<br />
Tuloksellisuuden toteutumisen perusedellytys<br />
on toiminnan kokonaisuuden<br />
hahmottaminen ja ydintehtävän<br />
kirkastaminen. On ymmärrettävä<br />
oma tehtävä kokonaisuuden osana ja<br />
sitouduttava siihen.<br />
Tuloksellisuus<br />
ruokapalveluissa<br />
Omassa tutkimustyössäni sovelsin tuloksellisuuden<br />
käsitettä julkiseen ruokapalveluun.<br />
Kehitettävä organisaatio<br />
oli osana keskisuuren kunnan organisaatiota.<br />
Ruokapalvelussa perusasioita<br />
oli kehitetty viimeisen kahden vuoden<br />
aikana jokseenkin paljon; paneuduttu<br />
ydintehtävän kirkastamiseen,<br />
tilausten ja toimitusten oikeellisuuteen<br />
ja henkilöstön jaksamiseen.<br />
Ruokapalvelu oli saatettu kokonaisuutena<br />
hyvin toimivaksi yksiköksi,<br />
ongelmia oli kuitenkin mm. henkilös-<br />
2/2011 Terveys ja Talous<br />
LIITE 3.<br />
TULOSKORTTI/RUOKAPALVELU<br />
NÄKÖKULMA KRIITTINEN<br />
MENESTYSTEKIJÄ<br />
TALOUS<br />
taloudellinen suorituskyky<br />
ASIAKAS/<br />
VAIKUTTAVUUS<br />
asiakastyytyväisyys/vaikuttavuus<br />
SISÄINEN<br />
TEHOKKUUS<br />
prosessit<br />
HENKILÖSTÖ<br />
motivoitunut ja koulutettu<br />
henkilöstö<br />
tön sitouttamisessa, prosessiajattelussa<br />
ja kokonaisuuden hallinnassa ja<br />
seurannassa. Tuloksellisuuden todentamisen<br />
välineeksi otettiin Määttä &<br />
Ojalan (1999) kehittämä tasapainoisen<br />
onnistumisen strategia.<br />
Kehittämistyö aloitettiin vision,<br />
strategian ja toiminta-ajatuksen luomisesta.<br />
Näiden pohjalta valittiin tuloskorttiin<br />
näkökulmat. Näkökulmiksi<br />
muodostuivat talous, asiakas/vaikuttavuus,<br />
sisäinen tehokkuus ja henkilöstö.<br />
Näkökulmat avattiin tuloskorttiajatuksen<br />
mukaisesti kriittisiksi<br />
menestystekijöiksi. Tämän lisäksi<br />
kriittisille menestystekijöille valittiin<br />
arviointikriteerit.<br />
Tuloskortin näkökulmat, kriittiset<br />
menestystekijät ja arviointikriteerit<br />
tasapainotettiin niin, että jokaisella<br />
tekijällä on vähintään välillinen myötävaikutus<br />
strategian lunastamiseen.<br />
Tasapainottamisessa testattiin valittuja<br />
näkökulmia myös syy-seuraussuhteiden<br />
kautta. Tärkeää on löytää sellaiset<br />
näkökulmat, joiden välillä vallitsee<br />
selkeät riippuvuussuhteet. Syyseuraussuhteiden<br />
konkretisointia varten<br />
kuvattiin ruokapalvelun toiminta-<br />
taloudellisuus<br />
talousarvion mukainen tulos<br />
kustannusrakenne<br />
palvelun käyttöaste<br />
ravitsemussuositusten<br />
täyttyminen<br />
palvelukyky<br />
resurssien kohdentaminen<br />
keittiötilojen tuottavuus<br />
toimintamallien toimivuus<br />
- työntekijöiden sitouttaminen<br />
yhteiseen päämäärään<br />
- koulutettu henkilöstö<br />
- hyvinvoiva henkilöstö<br />
- työtyytyväisyys<br />
ARVIOINTI<br />
suorite / euro<br />
suorite / henkilötyövuosi<br />
nolla tilinpäätös<br />
prosenttia kustannuksista<br />
(henkilöstö, elintarvikkeet,<br />
kuljetukset,)<br />
käyttöaste asiakkaat /<br />
kuntalaiset<br />
suositusten toteutuminen<br />
ruokalistassa<br />
asiakastyytyväisyys<br />
prosessien mukainen<br />
työskentely<br />
suoritteita/keittiöneliö<br />
kehityskeskusteluissa arvio<br />
toiminnan sujuvuudesta<br />
strategian toteutuminen<br />
koulutustilaisuudet / vuosi<br />
sairaus poissaolot / vuosi<br />
henkilöstön virkistys<br />
tapahtumat / vuosi<br />
kehittämisideat/vuosi<br />
prosessit kokonaisuuksina. Kokonaisuuksien<br />
kuvaaminen auttoi työntekijöitä<br />
hahmottamaan toiminnan riippuvuussuhteita,<br />
miten minun toimintani<br />
vaikuttaa muiden työhön.<br />
Tämän tapaista ajattelua voidaan<br />
hyödyntää myös oman työn vastuullistamisen<br />
ja arvostuksen näkökulmista<br />
– miksi minun työpanokseni on<br />
tärkeä tässä kokonaisuudessa ja mistä<br />
työnosuudesta minä olen vastuussa.<br />
Ohjaus tärkeää<br />
Syy-seuraussuhde ketjujen muodostamisessa<br />
ja toimintaprosessien työstämisessä<br />
on tärkeää ohjaus. Työ on<br />
hyvä tehdä ryhmissä ja prosessikuvauksissa<br />
oikean lähestymistavan löytäminen<br />
on ensiarvoisen tärkeää. Tässä<br />
tapauksessa lähdettiin liikkeelle yksittäisten<br />
työvaiheiden kirjaamisesta liimalapuille,<br />
jotka sitten asetettiin taululle<br />
oikeisiin kohtiin työpäivää. Työpäivän<br />
sisällä mietittiin myös toimien<br />
vaikutuksia – jos tämä ei mene näin,<br />
37
Change language