Tulostettava versio - Euroland

More documents

Recommendations

Info

Henkilöstö, sosiaalinen toiminta ja tunnusluvut Henkilöstö n M-real kohtaa maailmanlaajuisessa kilpailussa monenlaisia haasteita. Siksi jatkuvasta osaamisen kehittämisestä ja uudistumisesta kiinnostunut ammattitaitoinen henkilöstö on yhtiön menestyksen perusedellytys. Vuonna 2005 M-real keskittyi henkilöstöstrategiansa toteutuksessa ydinosaamisen ja johtamisresurssien kehittämiseen sekä johtamisjärjestelmän vahvistamiseen. Strategian tehokasta toteuttamista varten käynnistettiin useita uudelleenjärjestelyohjelmia. Yhtenäisen yrityskulttuurin luominen n M-real on kasvanut ja kansainvälistynyt nopeasti viime vuosina. Yhtiössä on henkilöstöä monista eri kulttuureista, joten joustavuus ja sopeutumiskyky ovat tarpeen. Erilaisten yrityskulttuurien ja kansallisten toimintamallien yhtenäistämiseksi M‑realissa käynnistettiin projekti, jonka tuloksena määriteltiin yhtiölle yhteiset arvot. M‑realin ViVa-ohjelman (Vision and Values) toteutumista tuettiin järjestämällä koulutustilaisuuksia toimipaikoissa. Tämän jälkeen toimipaikat ovat laatineet itselleen yksityiskohtaisia ViVa-kehityssuunnitelmia ja toteuttaneet niitä. Painopisteinä henkilökohtainen suoritustaso ja liiketoiminnan tehokkuus n Vuonna 2005 M‑realissa otettiin käyttöön MCP-järjestelmä (Management Continuity Planning), jonka avulla tehostetaan avainasemissa työskentelevän Henkilöstö maittain Henkilöstö 31.12. * 2005 2004 2003 Henkilöstötunnusluvut 2003–2005 2005 2004 2003 Liikevaihto/henkilö (euro) * 336 402 331 129 296 700 Koulutuspäivät/henkilö 2,3 2,8 2,5 Koulutuskustannukset/henk. * ** 454 543 476 Henkilöstön vaihtuvuus (%) 7,0 4,5 8,3 * Lukuihin sisältyy Botnian osuus, katso raportointiperiaatteet sivu 47 ** Ilman palkkakustannuksia. Henkilöstön nettomuutos 2005 Henkilöstön keski-ikä 2005 Vakinaiset työsuhteet (%) 2005 Miehet/naiset (%) 2005 Miehet/naiset (%) johtotehtävissä Suomi 4 488 4 912 5 835 –424 45,8 91 78 / 22 83 / 17 Saksa 2 667 2 873 4 148 –206 43,8 98 88 / 12 90 / 10 Iso-Britannia 1 771 1 832 1 875 –61 43,3 99 83 / 17 86 / 14 Ruotsi 1 600 1 691 2 334 –91 46,3 96 81 / 19 86 / 14 Itävalta 864 872 871 –8 41,0 97 89 / 11 100 / 0 Ranska 796 824 884 –28 42,1 96 83 / 17 64 / 36 Sveitsi 555 570 577 –15 42,3 100 87 / 13 100 / 0 Unkari 522 543 575 –21 39,2 100 65 / 35 57 / 43 Belgia 396 392 407 4 39,4 100 75 / 25 92 / 8 Alankomaat 327 342 361 –15 43,6 100 72 / 28 88 / 12 Puola 180 169 795 11 38,0 93 51 / 49 63 / 38 Muut maat 988 940 974 48 39,4 98 54 / 46 72 / 28 Yhteensä 15 154 15 960 19 636 –806 ** 43,6 96 80 / 20 81 / 19 * Henkilöstömäärä sisältää Botnia-osuuden (39% – 2005, 47% – 2004, 2003) ** Yritysostojen ja -myyntien vaikutus vuonna 2005 on –374 24 M-real yhteiskuntavastuuraportti 2005 henkilöstön johtamista. MCP sisältää organisaation rakenteen selvityksen, avainhenkilöiden tunnistamisen, seuraajasuunnittelun ja tarvittavat toimintasuunnitelmat. Vuonna 2005 MCP:n painopisteinä olivat ylin johto, johtoryhmät ja myynnin johto. Yhtiössä järjestettiin myös johtokunnan Talent Day, jossa tarkasteltiin M‑realin ylemmän johdon toimintaa ja tulevaa potentiaalia. M‑realin vuotuista kannustejärjestelmää muokattiin niin, että siinä otetaan entistä paremmin huomioon liiketoiminnan haasteet ja yksilöllistä kehittymistä ohjaavat tekijät. M‑realin henkilöstön kehittämisprosessin ytimenä ovat PMD-arviointikeskustelut (Performance Makes the Difference – Suorituskyky ratkaisee), joissa noudatetaan koko yhtiössä yhdenmukaista muotoa. Kaikki M‑realin toimihenkilöt osallistuvat kerran vuodessa PMD-keskusteluun, jossa keskitytään sekä henkilökohtaiseen että liiketoiminnan kehittämiseen. Prosessi tarjoaa mahdollisuuden asettaa selkeitä ja haasteellisia tavoitteita, suunnitella kehittämistä ja varmistaa tarpeen mukainen valmennus.
Vuonna 2005 PMD-keskustelujen osallistumisaste kasvoi 80,5 prosenttiin, joka oli 0,6 prosenttiyksikköä enemmän kuin edeltävänä vuonna. M‑realin osaamisen hallintamalli otettiin myyntiverkoston lisäksi käyttöön myös tuotantoyksiköissä. Paperitehtaan tuotanto- ja ylläpitotehtäviin määriteltiin osaamisprofiilit ja ne pilotoidaan ensimmäisenä Äänekosken paperitehtaassa. PMD:n yhteydessä esimies ja työntekijä arvioivat tehtävässä tarvittavaa osaamisprofiilia ja nykyistä työntekijän osaamista sekä laativat yksilöllisen kehityssuunnitelman. Konserninlaajuista osaamisen hallintamallia kehitetään pilotoinnin tulosten perusteella. Paikallisten HR-yksiköiden järjestelmällinen kehittäminen jatkui vuonna 2005 parhaita käytäntöjä hyödyntäen. Tavoitteena on edelleen parantaa ja yhdenmukaistaa HR-prosesseja, työmenetelmiä ja välineitä. Konsernitason HR-tunnusluvut, niiden oikeellisuus, ja laskentaperiaatteet varmennettiin ulkopuolisen auditoijan toimesta. Tunnuslukujen luotettavuus ja tarkkuus oli hyvä. Auditoinnin tulosten perusteella prosessiohjeisiin tehtiin tarkennuksia. HR-prosessien tukeminen n M‑realin henkilöstöhallinnon tietojärjestelmä (HUMA) on yhtiön henkilöstöhallinnon ja osaamisen kehittämisen työväline. HUMA-järjestelmä toimii eri HR-prosessien yhdenmukaisena tietolähteenä tukien mm. HR-raportointia ja sisäisten yhteystietojen hallintaa. HUMA:n käytettävyyttä, sisältöä ja raportointimenettelyjä kehitettiin vuoden aikana. Järjestelmä on pääasiassa henkilöstöhallinnon ammattilaisten käytössä. HR-prosesseja kuitenkin kehitetään jatkuvasti liiketoiminnan tarpeiden mukaisesti. Samalla HUMA-järjestelmää laajennetaan ja M-realin kansainväliset työkomennukset maittain Muut maat Itävalta Suomi Venäjä Espanja Ruotsi Belgia Ranska Singapore Kiina Unkari Alankomaat Saksa Yhdysvallat Iso-Britannia Ikäjakauma 31. 12. 2005 % 12 8 4 YMPÄRISTÖ
Page 1 and 2: M-REAL VUOSI 2005 Yhteiskuntavastuu
Page 3 and 4: Raportin sisältö n Tämä raportt
Page 5 and 6: Toimitusjohtajan katsaus Hyvä luki
Page 7 and 8: Tunnusluvut n Taloudelliset tunnusl
Page 9 and 10: M-real ja yhteiskuntavastuu n Paper
Page 11 and 12: Maaliskuu 2005, Podporoz ° je, Ven
Page 13 and 14: julkistettiin Pietarissa marraskuus
Page 15 and 16: Vuonna 2005 M‑realin tehtailla k
Page 17 and 18: Toukokuu 2005, Husum, Ruotsi
Page 19 and 20: ulkoisten palvelujen osuus oli 216
Page 21 and 22: Riskienhallinta n Riskienhallintapr
Page 23 and 24: Yhtenäinen viestintä rakentaa M
Page 25 and 26: Yhteistyö asiakkaiden kanssa n M-r
Page 27: Elokuu 2005, Pont Sainte Maxence, R
Page 31 and 32: M‑realin EWC ja yhteiskuntavastuu
Page 33 and 34: tarjoamaan vaihtoehtoista työtä,
Page 35 and 36: Syyskuu 2005, Petöfi, Unkari
Page 37 and 38: Asiakaspalaute n M‑realin asiakka
Page 39 and 40: töjä varten. Laitteisto on toimin
Page 41 and 42: Keräyspaperi 175 000 tonnia Ostoma
Page 43 and 44: alas- ja ylösajo vaatii runsaasti
Page 45 and 46: Kasvihuoneilmiö n Hiilidioksidipä
Page 47 and 48: Poikkeamat lupaehdoista ja vastuut
Page 49 and 50: Marraskuu 2005, New Thames, Iso-Bri
Page 51 and 52: Päästöt n Päästöt ja niiden y
Page 53 and 54: Hiukkaset Numerotietoa M-realin toi
Page 55 and 56: Yhteystietoja Armi Temmes, Senior V
Page 57 and 58: M-realin toimipaikat Tehtaat BELGIA
Page 59 and 60: Tietoja julkaisun papereista paperi

Tulostettava versio - Euroland

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?