L'ambition Achats à l'échelle de l'entreprise étendue - ACA ...

Recommendations

Info

30 Seuls les paranoïaques survivent, disait Andy Grove (7) . Devant cette intrication de facteurs et la multiplicité des risques qui en résultent pour les entreprises, la formule du co-fondateur et ex-CEO d’Intel paraît plus que jamais d’actualité ! L’affaIre De TOuS eT De ChaCun “LeS rISqueS D’enTrePrISe OnT DeS CauSeS MuLTIPLeS eT DeS OrIGIneS DIVerSeS. faCe à CeS rISqueS, LeS réPOnSeS DOIVenT êTre COLLaBOraTIVeS.” Les politiques de maîtrise des risques sont en quelque sorte le moyen de décliner cette “paranoïa vitale” en actions positives et constructives. Face aux causes multiples et aux origines diverses des risques d’entreprise, on comprend qu’une gestion probabiliste des risques élémentaires peut difficilement constituer une réponse suffisante pour éviter les scenarios catastrophes. Dans un environnement aussi complexe, les réponses visant à identifier les risques et réduire la vulnérabilité de l’entreprise sont nécessairement collaboratives. Compte tenu des responsabilités que lui confèrent sa position d’interface entre l’interne et l’externe, la fonction Achats ne peut appréhender et gérer efficacement “ses” risques qu’en travaillant étroitement avec les autres fonctions et les membres de l’entreprise étendue. Si toutes les organisations disposent d’outils pour appréhender et minimiser “leurs” risques, le contrôle interne - 7) Titre du livre publié en 1996 (Only the Paranoid Survive) dans lequel A. Grove relate les choix stratégiques qui ont transformé Intel et assuré sa réussite.
aujourd’hui obligatoire dans les sociétés cotées (8) - rend possible une approche hiérarchisée et articulée des risques à l’échelle de l’entreprise. Par sa transversalité, le contrôle interne permet d’imposer un dispositif de gestion et un référentiel de risques uniques - tel que le COSO (9) - et d’aligner toute l’entreprise sur une définition commune du risque. Parmi les définitions possibles, nous avons retenu celle-ci : le risque est la possibilité que la combinaison d’un événement et d’un mode de fonctionnement (ou facteur organisationnel) perturbe, voire empêche l’atteinte d’un objectif. L’intérêt de cette définition est triple. Tout d’abord, en parlant de possibilité et non de probabilité, elle rappelle implicitement que le peu probable et l’improbable font partie du champ des possibles. Ensuite, elle “défatalise” le risque en faisant entrer dans l’équation ce sur quoi l’entreprise peut presque toujours agir : les modes de fonctionnement et d’organisation. Enfin, elle indique que le risque n’est pas à considérer dans l’absolu mais en fonction d’objectifs déterminés. Cela signifie qu’une politique de gestion des risques bien comprise n’a pas pour but de se protéger contre tout, ce qui conduirait inévitablement à la paralysie, mais de ménager les conditions optimales d’atteinte des objectifs stratégiques, financiers et opérationnels de l’entreprise. Il ne s’agit pas tant d’instruire la probabilité d’occurrence des différents risques que de circonscrire leurs conséquences possibles dans les limites de “l’acceptable” non seulement pour l’entreprise mais pour la société. Cette notion d’acceptabilité sociale est au cœur même de la très forte culture du risque développée par des industries telles que les utilities, la filière nucléaire et l’aéronautique. 8) Depuis le “Sarbanes Oxley Act” du 30 juillet 2002 aux États-Unis et depuis la loi de Sécurité Financière du 1 er août 2003 en France. 9) COSO est l’acronyme abrégé de Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, commission à but non lucratif qui a établi en 1992 une définition standard du contrôle interne et créé un cadre pour évaluer son efficacité. La loi Sarbanes-Oxley a favorisé l’adoption des référentiels COSO 1 (gestion du contrôle interne) et COSO 2, cadre de référence pour la gestion des risques de l’entreprise (Enterprise Risk Management Framework). 31
Page 1 and 2: L’ambition Achats à l’échelle
Page 3 and 4: SOMMaIre InTrODuCTIOn : Où l’on
Page 5 and 6: InTrODuCTIOn Où l’on prend la me
Page 7 and 8: De même que la conscience des risq
Page 9 and 10: L’entreprise est la plus petite c
Page 11 and 12: D’une relation “one-to-one” a
Page 13 and 14: La fonction Achats y joue un rôle
Page 15 and 16: du groupe, que les projets de reche
Page 17 and 18: durablement de la valeur dépendent
Page 19 and 20: PrenDre La MeSure Du CheMIn à ParC
Page 21 and 22: en SYnThÈSe Bien au-delà du parte
Page 23 and 24: RISQUE : péril dans lequel entre l
Page 25 and 26: Le rISque, une VaLeur MOnTanTe POur
Page 27 and 28: Facteur aggravant, les chaînes de
Page 29: tel et évolue à tel rythme que le
Page 33 and 34: nir un maximum d’informations sur
Page 35 and 36: est un outil précieux dont l’ét
Page 37 and 38: ainsi que par l’audit des fournis
Page 39 and 40: en SYnThÈSe La mondialisation et l
Page 41 and 42: INNOVER : changer par esprit et dé
Page 43 and 44: Cette auto-évaluation et les justi
Page 45 and 46: De même, alors que certains limite
Page 47 and 48: la participation des acteurs extern
Page 49 and 50: Si le taux de recours à l’Open I
Page 51 and 52: conserver la qualité du service fo
Page 53 and 54: CaPTer eT VaLOrISer L’InnOVaTIOn,
Page 55 and 56: Ajoutons que favoriser la remontée
Page 57 and 58: En matière d’innovation fourniss
Page 59 and 60: Au fil de l’exploration de ces tr
Page 61 and 62: L’entreprise n’est plus que le
Page 63 and 64: un Cran neTTeMenT PLuS hauT L’ouv
Page 65 and 66: Deux BOnneS nOuVeLLeS ! Le gap à f
Page 67 and 68: Si l’on veut qu’il soit demain
Page 69 and 70: acheteur “événementiel”, un a
Page 71 and 72: Le ManaGer aChaTS, un MuTanT nOéTI
Page 73 and 74: COnCLuSIOn accélération… A l’
Page 75 and 76: Focalisés sur le court terme, nous
Page 77 and 78: nous remercions également les invi
Page 79 and 80: BrunO CraCCO Bruno cracco est Assoc

L'ambition Achats à l'échelle de l'entreprise étendue - ACA ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?