L'ambition Achats à l'échelle de l'entreprise étendue - ACA ...

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48 La PLuParT DeS enTrePrISeS VeuLenT aCCrOîTre Le reCOurS à L’OPen InnOVaTIOn DanS LeS PrOChaIneS annéeS. OBjeCTIf n°1 : aCCéDer à DeS TeChnOLOGIeS eT/Ou COMPéTenCeS nOn DéTenueS en InTerne. Enfin, alors qu’elles ne cessent d’externaliser des pans entiers d’activités et de ressources, comment les entreprises peuvent-elles trouver les innovations dont elles ont besoin pour maintenir leur avantage concurrentiel et leur compétitivité si ce n’est en se tournant vers l’extérieur ? Elles le font déjà comme le montre le développement de l’Open Innovation. Par exemple, Procter & Gamble, considéré comme un pionnier en la matière, tire aujourd’hui 50 % de ses innovations de son programme d’Open Innovation Connect & Develop lancé en 2000. Ce modèle très mature ne consiste pas à demander à tel fournisseur présélectionné de développer ce dont P&G a besoin en ingénierie, marketing, packaging, services… Il consiste à faire connaître largement les besoins de P&G et à inviter ceux qui ont des réponses déjà prêtes ou presque prêtes à se faire connaître. Par exemple, c’est par ce canal que le groupe a trouvé, grâce à la proposition postée sur le site par une société qu’il ne connaissait pas, la technologie dont il avait besoin pour développer un produit antimicrobien. Il est important de noter que le programme Connect & Develop permet également à P&G de valoriser les technologies et procédés développés en interne en les proposant à la vente.
Si le taux de recours à l’Open Innovation est actuellement très disparate, la plupart des entreprises déclarent vouloir l’augmenter dans les années à venir - y compris celles qui ont une forte culture du secret industriel. Les principales collaborations envisagées concernent les partenaires académiques, les fournisseurs et, à un degré moindre, les clients (17) . Ce qui motive une collaboration accrue avec les fournisseurs ? En premier lieu, la possibilité d’accéder à des technologies et/ou compétences non détenues en interne et, en second lieu, le partage des risques et des coûts. Les principales difficultés évoquées concernant le développement de ces collaborations externes ont trait au partage de la propriété intellectuelle et à la valorisation des résultats obtenus. Dans un modèle d’innovation de plus en plus ouvert, la fonction Achats sera, en tant que manager des ressources externes, de plus en plus impliquée non seulement dans la recherche et la capture de l’innovation mais aussi dans son management. Au-delà de trouver le fournisseur ou soustraitant ayant la bonne innovation au bon moment, son rôle sera de détecter les opportunités - c’est-à-dire les colla- “LeS enTrePrISeS quI OnT D’OreS eT Déjà OuVerT LeurS PrOCeSSuS D’InnOVaTIOn à LeurS CLIenTS eT à LeurS SaLarIéS VOIenT Le nOMBre De LeurS InnOVaTIOnS auGMenTer en MOYenne De 20 %.” andrew MCaffee, harvard Business review, déCeMBre 2009 17) L’innovation avec les clients n’est pas du tout appréhendée de la même manière dans le monde du B2B et celui du B2C. Dans le B2B, les grands clients sont de longue date associés au marketing stratégique et à la définition des roadmaps et le co-développement est une pratique répandue. Dans le B2C, l’implication des clients en phase de probation des produits prend depuis une dizaine d’années un essor considérable, grâce aux facilités de communication et de collaboration qu’offre Internet. 49
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