Stress et Surmenage - International Metalworkers' Federation

Rapport sur le Stress et le Surmenage
Dans le contexte de cette reconstruction, les relations entre les
individus tournent de plus en plus autour de relations entre donneur et
preneur de service. Ce mécanisme touche les salariés de l’entreprise,
dépendants mais autonomes, d’une manière telle qu’ils réagissent euxmêmes
comme élément fonctionnel d’un processus. Les gens
commencent à incorporer le point de vue du processus dans leur
langage :
Faites-moi une offre meilleure sinon je m’adresserai à un autre
fournisseur de service ! ... c’est l’attitude du client agressif.
Quels sont les clients avec lesquels je fais réellement du profit ? Je dois
porter mon attention sur la clientèle lucrative et créer des filières à
faible coût pour les autres! ... c’est l’attitude du fournisseur agressif.
Le traitement de ces deux points de vue conduit à une interprétation
des relations mutuelles en termes uniquement économiques. De plus
en plus, les relations humaines ne deviennent rien d’autre que des
relations de donneur à preneur de service. Et cela conduit à son tour
l’individu à devoir prouver sans cesse la valeur courante de sa
compétence sur le marché, quel que soit l’endroit. Rien n’est plus jamais
sûr. Rien ne dure. La vie devient une lutte permanente pour la
survivance de ma fonction et de mon unité commerciale.
3.4. Le mécanisme de pression des collègues
Les salariés d’une unité commerciale sont censés maintenant assurer
la survivance économique de leur unité sur le marché. Si le succès de
leur unité est menacé, la nouvelle dynamique se révélera ici capable de
mettre aussi en danger l’individu. Cette menace ne provient pas du chef
d’entreprise ou de l’encadrement, mais du salarié lui-même. C’est un
phénomène de dureté et de manque de pitié incroyables de la part de
ses semblables : la pression des collègues.
La pression exercée par les collègues repose sur le nouveau rôle dual
des salariés et peut, pour cette raison, s’autodéclencher. Il s’ensuit que
par mon activité dans ce rôle dual, le conflit d’intérêt entre le capital et
le travail se fixe dans mes pensées. Je dois moi-même aboutir à des
conclusions fermes dans un esprit d’entreprise, lesquelles pourraient
potentiellement avoir des conséquences sur moi. La perspective d’une
création de valeur mène directement à la division en deux camps des
personnes appartenant à mon unité commerciale : celles dont on peut
se "dispenser" et celles qui sont "indispensables". Et une fois encore,
quand ce que nous faisons devient difficile, une question se posera
automatiquement, à savoir si "nous" avons toujours les moyens de
couvrir les frais occasionnés par les personnes dont nous pourrions nous
"dispenser". Nos soucis concernant la survivance économique de l’unité
s’extériorisent sous forme d’angoisse existentielle, une peur pour nos
moyens d’existence, et cette peur peut très rapidement se transformer
en colère et même en haine à l’égard de tous ceux qui, dans l’unité, ne
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