ING : IT New Generation - ITnation

BUSINESS DECISION MAKER
Philippe Gusbin, c’est une charge,
mais cela peut-être aussi un atout…
Lorsque vous faites ce genre de chose,
lorsque vous passez au crible votre organisation,…
c’est une contrainte, c’est une
charge, mais vous en tirez toujours quelque
chose. C’est comme en matière de Risk Management,
c’est une problématique qui est
de plus en plus présente. On parle de Bâle II,
de la problématique des risques opérationnels,
mais aussi des risques IRM (Information
Risk Management), des risques de marché,
des risques de crédit, des risques de sécurité,…
Toutes ces approches sont maintenant
beaucoup plus globales, plus holistiques,
plus complètes. Cela génère un certain formalisme,
mais cela apporte une bien meilleure
connaissance des risques potentiels qui
existent dans une organisation.
Philippe Gusbin : au niveau des départements
informatiques, la philosophie est
d’une grande simplicité : le but, c’est de
s’aligner sur les axes stratégiques d’ING
Luxembourg. Il y a des axes stratégiques
en matière de génération de valeur, de
croissance, de gouvernance, de maîtrise
des coûts, de gestion des risques…
Le métier IT s’aligne sur ces axes
stratégiques et c’est pour cela que nous
fonctionnons en mode projet. Cela nous
permet d’être souple et de nous adapter
en fonction des demandes du business.
Nous avons donc également une approche
matricielle, c'est-à-dire que tout métier a un
interlocuteur, un point d’entrée au niveau
de l’IT, avec une personne qui doit adresser
ses demandes et gérer l’interaction entre
l’IT et le métier lui-même.
nous avions des compétences sur lesquelles
nous pouvions nous appuyer. C’est un
projet de 40 mois qui a utilisé près de 2 ans
de capacité projet. Le but pendant cette
perte de ressources, c’était de compenser,
de faire que les lignes business ne voient rien
à cette transition. Nous devions faire en sorte
que ce processus de migration soit le plus
transparent possible… Si bien que les lignes
business, à un certain moment, ne savaient
plus qu’il y avait un processus de migration
en cours... Nous avons staffé et nous nous
sommes organisés pour continuer à délivrer
le business en toute transparence.
La conclusion de ce projet s’est déroulée le
12 janvier 2008 où nous avons livré le projet.
Tout s’est bien passé : la migration effective a
commencé un vendredi soir et le lundi matin,
les gens dans les agences ont ouvert leurs
Cela draine-t-il la performance ?
Oui, lorsque vous maîtrisez bien vos risques,
c’est que vous vous connaissez mieux. Et si
vous vous connaissez mieux, vous pouvez
vous améliorer…
Bernard Lhermitte : On peut profiter de
ces projets pour dégager des avantages,
dont la simplification des process. SOX
nous a obligés à revoir bon nombre de
nos process. Ainsi, nous avons mis en
place une approche Lean Six Sigma, pour
simplifier certaines chaînes de valeur dans
la banque.
Le but, c’est de faire en sorte que cela s’applique
réellement sur le terrain, dans un vrai
partenariat. Par exemple, les cahiers de charges
se font ensemble, car la compétence ne
se trouve pas forcément à un seul endroit. On
en parle pour les développements, mais aussi
pour les synergies. C’est le cas dans d’autres
entités en Europe qui tournent carrément sur
des applications groupes en direct.
Comment tout cela se profile-t-il ?
Il y a quatre ans, une décision-clé a été
prise : passer de Bull vers IBM qui est un
standard groupe. Nous savions donc que
terminaux et tout était opérationnel… Il n’y a
eu que quelques petits soucis très mineurs.
Bernard Lhermitte : Cela a été un challenge
énorme : migrer un mainframe, ce sont des
millions de lignes de codes à migrer… La raison
de ce choix mainframe ? D’abord, c’est
un standard du groupe mais aussi pour ce
que le mainframe offre en termes de fiabilité,
de capacité, de performance et de robustesse
de niveaux inégalés... On a aussi voulu
capitaliser sur les investissements du passé
pour aller vers une nouvelle architecture qui
intègre à la fois du mainframe mais aussi des
nouvelles technologies. L’idée pour nous au
AVRIL 08 13