ING : IT New Generation - ITnation

BUSINESS DECISION MAKER
niveau de l’architecture, c’est de capitaliser
sur le meilleur de chacun des mondes,
mainframe et ouvert.
Philippe Gusbin : Et «last but not least», c’est
vraiment de profiter d’une productivité accrue.
On est donc passé d’un monde à un
autre, avec des machines différentes, mais
surtout intégré dans un monde plus large
et plus performant. Ce n’était pas pour la
beauté du geste…
Bernard Lhermitte, avez-vous profité
de cette refonte pour renforcer ou
développer d’autres éléments ?
Pendant la migration, on a continué à développer
pour les lignes business. Mais l’idée,
c’était de migrer As-Is et surtout de ne pas
mélanger évolutions fonctionnelles et migration
technique afin d’être certains de ne pas
impacter le business. C’est déjà assez complexe
comme ça…
Cobol par exemple), et une équipe dédicacée
aux nouvelles technologies, (présentation,
portail d’entreprise, le site Internet…).
Cette équipe intègre nos applications dans
un portail d’entreprise.
Concrètement, pour le projet de migration
on s’est fait aider par un partenaire externe
spécialisé dans les migrations mainframe.
À notre charge, il y avait la responsabilité de
toute l’intégration et de tout le testing, où
importaient les compétences fonctionnelles,
afin de travailler en partenariat avec les métiers
pour valider la qualité globalement.
Quelles sont vos perspectives ?
Avec tous ces projets de migration et de
mise à niveaux réglementaires terminés,
on se retrouve désormais avec une capacité
à produire des projets dédicacés au
business, à supporter la croissance,… On
a donc initié, fin 2007, une réflexion sur la
Au niveau des aspects réglementaires, 2008
semble s’annoncer comme une année plus
paisible et on espère pouvoir mettre ces
ressources accrues de l’IT occupées sur ce
volet-là à destination du business. Au niveau
du projet de migration, c’est un projet qui a
été nominé au niveau du groupe ING comme
un projet à très haute valeur. D’ailleurs, le
cœur de l’équipe qui a travaillé sur ce projet
vient de se retrouver convié à Amsterdam,
pour recevoir les félicitations du groupe.
Bernard Lhermitte, avez-vous
réorienté votre portefeuille de
projets ?
Auparavant, nous avions des responsables
de département qui venaient avec leurs
priorités. On les réunissait en fin d’année et
ils nous donnaient leurs priorités. Au sein du
département IT, on faisait une synthèse de
tout cela et on retournait vers le Comité de
Direction avec des propositions en adéquation
Quelles compétences tout cela
nécessite-t-il ?
En termes de compétences dans le département
IT, on a d’une part l’infrastructure
(system engineering, network engineering,
production, data center) et d’autre part la
partie Applications, où là on est organisé, aligné
par ligne fonctionnelle, pour chacun des
business. Dans ces équipes, on retrouve
différents types de compétences qui sont à
la fois des compétences fonctionnelles, des
compétences techniques (programmation,
manière dont on va gérer les projets dans
le futur et la manière de prioriser les projets
pour le métier.
Philippe Gusbin : Il y avait deux approches
différentes : soit on pouvait dire que l’on
avait terminé une migration et donc que
l’on pouvait réduire la voilure en matière
de ressources IT ; ou bien, on conservait
quand même une force de frappe au
niveau IT, pour pouvoir soutenir la croissance…
Et c'est cette dernière option que
l’on a retenue.
avec la stratégie de la banque. Le comité
arbitrait et les projets à mener étaient retenus.
Nous avons constaté que nos ressources
pouvaient s’en retrouver éparpillées à force
de vouloir servir tout le monde chaque année.
On a désormais une vue plus globale et on se
concentre mieux sur la stratégie de la banque
et sur la croissance.
On a ainsi défini six axes de priorité : les
Profit Drivers (là où les départements vont
générer de la croissance), les gains de
productivité (principalement améliorer les
14 AVRIL 08