L'Essentiel du Sup - édition spéciale Semaine du Management

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également l’une des premières écoles à se positionner sur le
marché. Quand la business school se lance, en 1975, il s’agit
de développer les compétences des cadres et des managers
dans les entreprises situées en France. Une demande qui n’a
cessé de croître puisqu’aujourd’hui l’executive education représente
la moitié de l’activité de l’école. « Répondre aux besoins
des entreprises dans ce domaine participe de nos missions de
business school. La proximité avec le monde économique, c’est
dans notre ADN », commente Nathalie Lugagne, directrice déléguée
de l’executive education. Une proximité qui va amener les
dirigeants de HEC à innover. Ainsi, dans les années 90, l’école
lance ses premiers cursus diplômants, des masters spécialisés
accrédités par la Conférence des grandes écoles, puis en 2001
des programmes internationaux à l’image de TRIUM, l’executive
MBA cité plus haut, créé en partenariat avec New York University
et London school of economics. « Ces alliances nouées dans le
monde entier, c’est un moyen d’atteindre des populations qui ne
connaissent pas HEC », précise Nathalie Lugagne. En France,
en revanche, la réputation de l’école n’est plus à faire. Pour
autant, pas question pour HEC de vendre un simple label. « On
ne souhaite pas que les gens viennent pour la marque. Du reste,
nous sélectionnons les participants sur leur motivation et leur
projet. Nous devons garantir la qualité du groupe et éviter les
voyageurs clandestins, car dans les programmes en executive
education on apprend autant de ses pairs que des professeurs »,
affirme Nathalie Lugagne. Un entretien préalable est organisé
avec chaque candidat pour les formations diplômantes : un sur
deux n’est pas admis. Une sélection beaucoup moins drastique
pour les programmes courts, créés sur mesure pour les entreprises,
qui drainent 8000 participants par an. Que viennent-ils
chercher ? Depuis deux ans, HEC a mis en place un système
d’évaluation, en partenariat avec les services RH des entreprises,
afin de vérifier si les objectifs – développement du leadership,
de la capacité à innover, à mettre en place du changement et
de la stratégie – étaient atteints. Des évaluations qui ne sont
pas dévoilées, mais, pour Nathalie Lugagne, de nombreux participants
témoignent sur les bienfaits de la formation : « ils nous
disent que cela les a aidés à développer leurs capacités d’analyse
et de critique, à prendre du recul et ainsi à mieux appréhender
les enjeux globaux et gagner en efficacité. C’est aussi bénéfique
pour la confiance et pour passer de l’idée à sa réalisation ».
Elle ajoute : « Nous sommes exigeants avec nous-mêmes et avec
nos participants. On veut être fiers des personnes qui suivent
nos programmes afin qu’ensuite ce soit de bons ambassadeurs
de la marque. C’est une activité qui va devenir de plus en plus
prépondérante pour les business school ».
Dans un secteur où la concurrence fait rage et où la demande
des entreprises est croissante, chaque école tente de mettre en
avant sa valeur ajoutée. Et à ce petit jeu, certains IAE sont en
pointe. Il en va ainsi de l’IAE Paris très dynamique en matière
d’executive education : l’activité draine même 80% de ses 2500
étudiants. Une exception ! Et pour maintenir le cap, l’IAE >>>
3 questions à Daniel Baroin, Administrateur Consult in France
(Syntec Conseil en Management), Vice-Président de Carewan.
Que pensez-vous des offres des écoles en
executive education ?
Je constate qu’elles ont développé des offres orientées
leadership et métier. Pour les plus prestigieuses des
business schools (Insead, HEC, ESSEC...) leur atout
distinctif est leur notoriété et l’attrait que ces formations
représentent pour les managers de l’entreprise,
un peu comme un label que l’on ne manquera pas de
mentionner dans un CV ou un bilan de compétences.
Par la présence de campus à l’international, les écoles
ont pu renforcer leur crédibilité sur leur capacité à
proposer des programmes globaux. S’agissant des
formations métiers, ces écoles ont su également jouer
de leur excellence pour proposer des cursus attractifs.
On peut mentionner par exemple les programmes
marketing luxe de HEC, des programmes finances de
l’Edhec ou encore des formations achats de Kedge.
Pour les universités, les offres sont considérées
comme moins distinctives surtout pour le leadership.
Pour les formations métiers certaines ont su capitaliser habilement
sur l’excellence de leur formation initiale pour lancer des programmes
sur mesure avec des entreprises. Je pense notamment à l’Université
Paris Sorbonne sur l’offre de formation communication ou ressources
humaines.
Quels défis doivent relever les écoles aujourd’hui ?
Les grandes écoles de management sont challengées par les entreprises
qui s’interrogent sur le retour sur investissement de leurs programmes de
formation. Les réflexions sur les modèles d’apprentissage, le déploiement
du digital poussent vers des formations plus agiles (« learning eveywhere,
everytime ») mixant par exemple présentiel, e-learning, formation en
activité et mentoring. L’offre des écoles doit donc évoluer. Les contraintes
qui pèsent sur le corps professoral (disponibilité, recherche) compliquent
© Carawan
la capacité des écoles à répondre aux nouveaux besoins
des entreprises. Enfin, la question des coûts est
prépondérante. Beaucoup d’entreprises rencontrent
des difficultés à financer des programmes conséquents
pour un nombre important de managers
dans un contexte d’effectifs en tension. Les formations
des écoles ont l’avantage d’offrir des espaces
de ressourcement pour les managers, d’ouvrir sur
le monde académique, de fournir des outils et de la
méthodologie. La question principale est à quel coût
et pour quelle efficacité ? Le modèle classique n’est
plus approprié. C’est la structure même de l’offre de
formation qui doit évoluer en intégrant les nouvelles
attentes, les nouveaux usages des managers et les potentialités
qu’offrent le digital pour l’apprentissage et
le développement des compétences.
Que préconisez-vous ?
Il faut casser les codes – le temps d’un professeur
face aux élèves est révolu – et créer des communautés d’apprentissage,
ce qui demande de l’innovation. Les entreprises recherchent du sur-mesure
(prenant en compte l’environnement de l’entreprise, leur stratégie
de transformation, des évolutions technologiques et sociales, etc.) et
des modèles de formation plus souples, ce qui implique de monter des
équipes dédiées, agiles, axées sur des métiers. Des cabinets conseil se sont
positionnés sur ce marché mais les écoles ont une carte à jour si elles
valorisent leur excellence. L’ancrage académique, la notoriété des chaires
constituent de vrais atouts concurrentiels. En résumé, je dirai que les
écoles doivent faire évoluer leur modèle en développant la diversité des
formes d’apprentissage, les spécialisations d’excellence et leur couverture
internationale via des campus dans différents pays. Si elles sont reconnues
hors de nos frontières, elles seront attractives pour les managers du
monde entier. n
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