L'Essentiel du Sup - édition spéciale Semaine du Management

9 e DÉFI
Atteindre
une ''taille
critique''
© Kedge BS
À Bordeaux, Kedge BS s’est installée
dans des locaux ultra modernes en 2014
Fusion, rachat, internationalisation… la stratégie des écoles pour se développer prend
des formes différentes. Mais, quel que soit le modèle, cette politique engrange une
hausse parfois importante des effectifs d’étudiants. La question est : existe-t-il un
seuil au-delà duquel la qualité céderait le pas à la quantité ? Début de réponse.
Quand l’Inseec a ouvert ses portes en 1975 à Bordeaux,
l’école accueillait 500 étudiants. Le groupe Inseec U en
compte 24 000 aujourd’hui. Entre les deux, l’établissement
s’est d’abord développé en interne avec un essaimage géographique
(ouverture d’un campus parisien puis lyonnais) et pédagogique
pour diversifi er les publics et répondre à différents
besoins : création d’une école post-bac, intégration au groupe
de Sup de Pub… pour ne citer que quelques exemples. « Nous
fonctionnons comme une entreprise : nous créons des écoles
quand nous constatons un besoin sur le marché de l’éducation
(émergence de nouveaux métiers qui nécessitent des formations
adaptées en amont et en aval), ce qui demande beaucoup d’agilité,
20 % de nos programmes sont modifi és chaque année »,
explique Catherine Lespine, présidente de Inseec U. Une croissance
interne qui va mener l’école à accueillir 12 500 étudiants.
Mais ça c’était avant 2016 car, à cette date, une nouvelle étape
est franchie dans le développement du groupe : cette fois la
croissance est externe avec le rachat des écoles du groupe
Laureate Education que sont l’ESCE, l’EBS - deux écoles de
management -, l’ECE Paris - grande école d’ingénieurs -, HEIP
- sciences politiques et relations internationales - auquel s’est
ajouté l’IFG, leader européen de la formation continue. « Nous
créons ainsi une nouvelle plateforme d’enseignement supérieur
multidisciplinaire mais ce n’est pas un conglomérat d’écoles.
Il y a derrière cette stratégie un projet pédagogique avec, par
exemple, des programmes passerelles, des doubles cursus,
des actions communes. Les destins de nos 16 écoles sont liés,
chacune garde sa marque mais nous défendons des valeurs
globales que sont la pluridisciplinarité, l’harmonie, l’employabilité…
», précise Catherine Lespine qui ne fi xe pas de limite à ce
développement ni en termes d’effectif ni en nombre de rachat
d’établissements porteurs d’emplois ; une installation en Afrique
est également envisagée. Et même pourquoi pas ouvrir le groupe
à des disciplines comme le droit, la sociologie…
Mais à force de grossir, est-ce que la qualité de l’offre pourrait un
jour s’en ressentir ? Que nenni, répond la présidente qui argumente
: « Inseec business school, c’est notre colonne vertébrale.
Pour le reste, nous créons des programmes ou intégrons des
écoles que nous aidons à grandir. De fait, c’est notre métier de
créer des programmes d’enseignement. Et puis qui n’avance pas
recule, mais ce n’est en aucun cas une fuite en avant. Nous ne
nous fi xons pas d’objectif chiffré, c'est notre projet pédagogique
qui nous amène à chercher des compétences supplémentaires ».
Certes pour ce groupe indépendant qui ne reçoit aucune subven-
46 L’ESSENTIEL DU SUP | NUMÉRO SPÉCIAL | SEMAINE DU MANAGEMENT
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