M U E C - Istituto italiano di studi cooperativi Luigi Luzzatti

Tutto ciò rende necessaria l’esistenza
di una duplice comunicazione (interna/esterna)
volta a motivare le parti in
causa ed a favorire il dialogo intrasociale,
comunicazione:
• la prima volta ad esplicitare l’efficacia sociale
della cooperativa (vedi sopra);
• la seconda volta ad attivare l’interno bilan -
ciamento delle finalità operative perseguite dai
diversi soggetti richiamati; finalità queste
da “mediare” per evitare il prevalere di
logiche lucrative o lobbistiche e per
corresponsabilizzare, alle scelte solidaristica
e sociale, tutti gli attori interni
della singola cooperativa.
In conclusione, a nostro parere, il perseguimento
della trasparenza istituzionale
nelle cooperative mutualistiche
che per dimensione, impatto e cultura
abbiano introitato nella propria originaria
mission anche “aspetti di solidarietà
e socialità” si ottiene attraverso la
p redisposizione di un documento descrittivo
(bilancio sociale, bilancio di
missione, relazione morale, ecc.) che
contenga:
• la definizione della mission cioè degli
obiettivi prioritari per cui la cooperativa
è stata costituita e del sistema (attuale,
NdA) delle convinzioni che accomuna
i partecipanti a qualsiasi titolo
all’attività (della stessa) 29 ;
• opportuni indicatori di efficacia atti a
misurare, nel tempo, i benefici solidaristici
e sociali conseguenti alle attività
delle cooperative;
• opportuni indicatori di risultato (detti
anche di o u t c o m e 3 0 ) atti a misurare ,
29 Sull’argomento vedi Matacena, Santi (2000, p. 538).
30 Sull’argomento si rinvia a Ramanathan (1982).
Gli indicatori maggiormente richiamati, e noti nella prassi, possono essere raggruppati in due classi
specifiche:
• indicatori di controllo del soggetto;
• indicatori di controllo delle attività;
a cui aggiungere una terza classe (quella degli indicatori di controllo del personale) vista la strategicità
della qualità del capitale umano per il perseguimento dell’efficacia in termini di outcome (vedi oltre).
I primi sono costruiti per verificare “l’aziendalità” del soggetto erogatore e quindi sono collegati alla
capacità dell’azienda di sopravvivere e di svilupparsi in condizione di autonomia; detta capacità si raggiunge se: l’azienda
è solvibile; l’azienda è patrimonializzata; l’azienda è economica; l’azienda è indipendente; l’azienda è in
grado svilupparsi in modo autonomo.
I secondi sono utili per misurare le performances delle attività svolte dal soggetto e possono essere
schematizzati secondo la griglia successiva.
Indicatori di controllo delle attività
I n d i c a t o r i Elementi misurati
I n p u t Qualità e quantità delle risorse impiegate (finanziarie, umane, tecniche, org a n i z z a t i v e )
O u t p u t Risultati immediati, in volumi e qualità delle attività aziendali
O u t c o m e E ffetti a breve e medio termine sui benefici indotti dall’attività. Grado di soddisfazione dell’utenza
O u t c o m e
d e p u r a t o Va l o re aggiunto per l’utenza
Lo schema è tratto in buona parte da Molteni (2003, pp.441- 475).
Si notino le differenze tra output e outcome:
• l’output è misurabile al termine dell’erogazione del servizio (e quindi la sua valorizzazione è statica)
mentre l’outcome è un risultato di lungo periodo (e quindi la sua valorizzazione è dinamica); in sintesi
cioè l’output è il risultato immediato dell’attività aziendale, mentre l’outcome è l’esito, indotto nel tempo,
sul beneficiario dall’attività aziendale stessa;
• gli output sono in buona parte standardizzabili, gli outcome vanno invece personalizzati;
• la determinazione degli output è esterna alle valutazioni dell’utente non così quella degli outcome.