M U E C - Istituto italiano di studi cooperativi Luigi Luzzatti

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dell’arte dello studio delle funzioni di rendicontazione sociale cooperativa. Possono però proporsi alcune considerazioni generali relativamente al tema della misurazione delle performance sociali nei processi di pianificazione, programmazione e controllo. Si tratta a nostro avviso di una frontiera per il futuro sviluppo cooperativo. L’assenza di rapporti informativi decisionali a contenuto socio-mutualistico priva infatti gli organi decisionali di numerose cooperative di una base fondamentale per un consapevole eserc i z i o dei compiti di pianificazione e controllo strategico, nonché per la formulazione delle decisioni di gestione corrente. In effetti, tali strumenti inform a t i v i possono accompagnare il m a n a g e m e n t nelle più svariate classi di decisioni: dalle decisioni di p r i c i n g (ad esempio, nelle imprese cooperative della grande distribuzione, allo scopo di orientare il socio-consumatore o il cliente esterno verso scelte di consumo eco-sostenibili, attraverso il lungimirante intervento sui livelli di prezzo delle varie referenze e, a monte, sui margini unitari lordi di vendita o sui direct product profit unitari), alle scelte di re-engineering dei processi p roduttivi (da finalizzare sia all’incre- TA B E L L A 1 0 C o n f ronto obiettivi-risultati nei bilanci sociali delle cooperative italiane S a l a n i , A N C S T Legacoop 2 0 0 4 Legacoop, 2004 Bologna, 2005 C o n f ronto obiettivi-risultati 3 0 , 2 % 1 1 6 3 3 , 3 % 3 3 , 3 % mento delle condizioni di efficienza e dei livelli qualitativi di prodotti e servizi aziendali, sia al benessere psico-fisico del prestatore di lavoro e al contenimento dell’impatto ambientale). R i c o rre dunque il tradizionale adagio della letteratura di management contro l secondo il quale you get what you measure (“si ottiene ciò che si misura”); applicato al mondo cooperativo, suggerisce che, nonostante la condivisione di un finalismo allargato, gli intenti finalizzanti l’azione cooperativa possono stentare a tradursi in corrispondenti risultati laddove manchi un sistema di monitoraggio che indichi la posizione raggiunta e detti la direzione di marcia. Oltre tutto, il social reporting decisionale, applicato in fase di pianificazione accanto agli ordinari strumenti per la valutazione del ritorno finanziario degli investimenti (VAN, ecc.) e del beneficio economico mutualistico incrementale, può costituire fattore di efficienza dei pro - cessi decisionali, poiché consente a tutti i partecipanti di valutare più rapidamente i complessi e variegati esiti che si c o rrelano a date alternative di scelta, f a v o rendo la valutazione sistematica dei diversi e complementari impatti sul finalismo cooperativo. Il social re p o rt i n g 116 Nel 7,5% dei casi il confronto non poteva essere operato in quanto si trattava della prima edizione del documento di rendicontazione sociale.
può così limitare uno dei tradizionali gap che il modello di governance democratica cooperativa presenta rispetto all’agilità delle linee di comando gerarchiche dell’impresa capitalistica tradizionale: la lentezza del processo decisionale, talora condannato a svolgersi nel logorante confronto di punti di vista non corredati da basi valutative formalizzate. Il processo di implementazione di tale s t rumentazione informativa potre b b e i n o l t re contribuire al cambiamento delle imprese capitalistiche, dando realizzazione alla tesi che pro p o n e l ’ i m p resa cooperativa come modello d ’ i m p resa del futuro. Infatti, nel momento in cui si sostiene che anche le i m p rese capitalistiche, nel fare pro p r i i principi di responsabilità sociale, mutano ed ampliano il proprio finalismo, diviene rilevante che esse si dotino di parametri obiettivo per guidare consapevolmente la propria azione e m i s u r a re il grado di rispetto degli int e ressi di cui i propri interlocutori sono portatori; quest’ultima esigenza delinea una forma di innovazione delle pro c e d u re di pianificazione non frequentemente applicata in quel contesto, come rivelano alcune ricerche sul campo – tra le quali quella di Innes e N o rr i s (2002). L’esperienza cooperativa potrebbe così diventare un faro per la crescita dell’impresa capitalistica nel campo delle metodologie di gestione della responsabilità sociale, contribuendo così a m i g l i o r a re il merc ato quale sistema di relazioni intersoggettive (astrattamente identificate nella domanda e nell’off e rt a ) . Il tentativo di spiegare la frequente assenza di valutazioni e misurazioni di p e rf o rm a n c e sociali all’interno dei processi di pianificazione e pro g r a m m azione fa riemergere la tesi secondo la quale è essenziale assicurare il coinvolgimento della funzione “amministrazione e controllo” e, in particolare, del responsabile dell’area “pianificazione e controllo” 117 . In effetti, i casi nei quali tale coinvolgimento non si realizza fanno emergere alcuni motivi di perplessità nella riflessione dell’aziendalista, in part i c o l a re per quanto concerne: • il rischio di perdita di sistematicità nel m a n a g e m e n t della p e rf o rm a n c e s o c i ale; infatti, laddove la definizione di obiettivi e la misurazione dei risultati sociali siano separate dalle pro c e d u re periodiche di programmazione e cont rollo b u d g e t a r i o, si può pro d u rre una immotivata scissione tra le due fondamentali dimensioni di un u n i t a r i o s istema di operazioni gestionali; occorre al contrario identificare le soluzioni o rganizzative più razionali per implem e n t a re quel modello di gestione socio-economica programmata già delineato da Matacena (1984) quasi un q u a rto di secolo fa; • il rischio di vivere il profilo della per - formance sociale soltanto sul piano valoriale – formalizzato o meno in carte o codici etici – seguiti soltanto da processi valutativi attuati in sede di rendicontazione consuntiva; una socialità così confinata nell’analisi del passato e non adeguatamente inserita nella pro- 117 Diversamente da quanto si verifica usualmente, per lo meno nelle imprese capitalistiche. Cfr. supra, nel par. 6.3.
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