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INCHIESTA Trasparenza tra alleati Dall’orlo del fallimento, alla leadership in un segmento del settore caseario, proprio grazie alla produzione in private label, che l’ha portata da ultimo a inserirsi in una multinazionale alimentare. Questa la storia recente del caseificio Venchiaredo Spa di Ramuscello di Sesto al Reghena, come spiega il suo amministratore delegato Antonio Pagura. - Siete nati nel private label o vi siete inseriti in una seconda fase e, attualmente, quanto pesa sul vostro totale di fatturato? “L’attività della Cooperativa Venchiaredo è iniziata nel 1968 con la produzione di Montasio, malga, caciotta, stracchino, italico, taleggio, ricotta, burro. Tutta la produzione era a marchio Venchiaredo. La marca privata si afferma come strumento di marketing verso la fine degli Anni ’80. Nel 1988 nascono i ‘Prodotti con amore Coop’ nel settore dei freschissimi. Questo passaggio segna l’affermazione di una formula quale ‘prodotto a marchio’, che però nasce nel 1896, quando l’Unione cooperativa milanese confezionò un panettone con il proprio nome garantendo sulla qualità del prodotto. Prendo a riferimento la catena di distribuzione Coop perché è il più importante cliente di Venchiaredo, perché è il leader della distribuzione in Italia e perché è il distributore che segna la più alta incidenza del ‘prodotto a marchio’: ben il 22% sul totale grocery a fine 2009. A marchio Venchiaredo, invece, gestiamo una linea rinnovata nel packaging di stracchino e mozzarella riservata esclusivamente al territorio friulano”. - Quali caratteristiche deve avere un’azienda per essere competitiva in questo settore? “Quella del rilancio commerciale di Venchiaredo Spa è una storia di grande innovazione, di grande qualità e della tenacia necessaria per resistere e per imporsi. Venchiaredo, quando tutti sceglievano di produrre mozzarella, e a ragion veduta perché il mercato mondiale della mozzarella è tre volte quello dello stracchino, ha scelto di produrre appunto stracchino, dotandosi dell’impianto tecnologicamente più avanzato per garantire il massimo della qualità, ossia salute e sicurezza. La produzione di stracchino ANTONIO PAGURA (Venchiaredo Spa) “Il rapporto con il cliente deve essere impostato sulla reciproca correttezza e chiarezza di informazione: non vale il gioco delle tre carte” è uno dei processi caseari più difficili e delicati; più delicato e più difficile del processo di produzione della mozzarella. Sono, comunque, produzioni con una ‘shelf live’ molto breve, che hanno bisogno di ambienti condizionati, a pressione interna e asettici dove il livello di igiene deve essere garantito e monitorato costantemente. Nonostante tutto, gli inci- denti, come la vicenda della mozzarella blu, sono sempre in agguato, perché si lavora una materia prima viva: il latte. Infine, la tenacia che è come il coraggio: se uno non ce l’ha non se lo può dare”. - Come va impostato e gestito, quindi, il rapporto con i propri clienti? “Con trasparenza. Tutti conoscono i problemi di tutti: l’informazione è diffusa e reperibile. Tutti sanno quanto costa la materia prima e quanto incide sul costo del prodotto, il costo del personale, l’energia, il packaging, la logistica; bisogna, poi, ammortizzare gli impianti e pagare gli interessi sui debiti. Il nostro cliente sa qual è il prezzo giusto. La trattativa commerciale non è il gioco delle tre carte, né può coprire inefficienze; oggi è pesantemente condizionata da una situazione di difficoltà generale che ha sottratto reddito al consumatore”. - Avere una linea di prodotto con il proprio marchio porta vantaggi? “Avere prodotti a proprio marchio è sicuramente opportuno, ma costa. La comunicazione ha un prezzo e non sempre è efficace. Una campagna pubblicitaria deve farsi largo in mezzo a mille altri messaggi e deve colpire il consumatore per convincerlo a provare. Il prodotto scelto dal consumatore grazie alla forza del messaggio e alla riconosciuta intrinseca qualità, quindi per la distintività che lo caratterizza, merita sicuramente un premio. Per raggiungere simili risultati è necessario un tempo mediolungo e, quindi, una dotazione economico finanziaria adeguata”. - La vostra azienda quale strategia sta adottando? “Saturare gli impianti perseguendo qualità e sicurezza. Continuare a sviluppare il mercato della marca privata che è un mercato in crescita costante; oggi in Italia vale il 15% mentre in Europa vale il 30% circa. Continuare nel processo di innovazione, perfezionare il processo di integrazione avviato con l’accordo Venchiaredo- Emmi, intensificare processi di internazionalizzazione per cogliere tutte le opportunità del made in Italy”. 8 ilFRIULI BUSINESS 24 settembre 2010
La chiave del successo è onorare i patti. Sembra ovvio, ma la filiera produzione-commercializzazione nel caso del private label deve essere oliata al massimo e non concedersi sbavature. È di questa idea Bruno Rossetto, amministratore delegato Nuova Biscotti Crich. Dal maggio 2008 la Quality Food Group di Martignacco, azienda anch’essa ultracentenaria e attiva nei prodotti da forno con il marchio Delser, fa riferimento alla Nuova Biscotti Crich Spa di Zenson di Piave, storica azienda alimentare anch’essa specializzata nella produzione di biscotti, wafer e cracker. Con questa acquisizione il Gruppo presieduto da Franco Rossetto sale al secondo posto in Italia nel proprio comparto per capacità produttiva e sviluppo dei mercati. Il giro d’affari negli ultimi anni è stato di circa 60 milioni di euro, per il 35% realizzati nei mercati Europei e internazionali. - Siete nati nel private label o vi siete inseriti in una seconda fase e attualmente quanto pesa sul vostro totale di fatturato? “Le due aziende sono nate entrambe con il proprio marchio, essendo aziende storiche dove un tempo il private label non era ancora oggetto di strategie distributive. La scelta di operare anche con i marchi della distribuzione organizzata è nata dalla volontà di abbracciare quantitativi produttivi importanti, avendo strutture e impianti di alta produttività e tecnologia. Quindi, la scelta del private label è nata assieme alla nascita della Grande Distribuzione Organizzata, tra la fine degli Anni ‘80 e l’inizio degli Anni ‘90. Il peso sul fatturato del private label è del 35% per la Crich e del 30% per la Delser. A quest’ultima vanno aggiunti anche un 50% di produzione conto terzi relativamente ai biscotti per la prima infanzia dove si è specializzata negli ultimi anni”. - Quali caratteristiche deve avere un’azienda per essere competitiva 24 settembre 2010 BRUNO ROSSETTO (Nuova ( Biscotti Crich) “L’impegno mantenuto è alla base del successo, assieme a qualità del prodotto e a prezzo competitivo competitivo globale” in questo settore e per non essere ‘schiacciata’ dai propri clienti? “La competizione nasce dalla possibilità di dare una qualità di prodotto a un prezzo competitivo globale. Per ottenere ciò, vanno utilizzare materie prime selezionate da fornitori altrettanto certificati e una tecnologia di impianti all’avanguardia che permetta una resa produttiva importante. Anche la serietà della gestione ha una importanza sulla competitività nel dare pronte risposte a pronte richieste. L’impegno mantenuto è la base del successo”. - Come va impostato e gestito, quindi, il rapporto con i propri clienti? “Il rapporto con i clienti a seconda dei casi è gestito in tre fasce: clienti diretti cioè direzionali, clienti che si appoggiano a broker, clienti tramite i nostri agenti”. - Avere una linea di prodotto con il proprio marchio è opportuno? Porta vantaggi? “Una gamma di prodotti a proprio marchio è essenzialmente vitale per un’azienda con capacità produttive e mire internazionali come le nostre due aziende. Senza una gamma di prodotti, non saremo oggetto di richieste sia da parte della Grande Distribuzione, sia da parte di importanti clienti Italiani ed esteri. Non tutti scelgono la via del private label. Solitamente chi è interessato al private label è interessato solamente a qualche referenza; referenze che possono attingere dalla gamma a nostro marchio presente nei mercati”. - La vostra azienda quale strategia sta adottando nel medio periodo? “La strategia è quella di conoscere i mercati, conoscere i nostri concorrenti, conoscere le esigenze dei vari popoli, saper comunicare e proporre quanto è di maggior loro interesse. Un lavoro quotidiano, questo, che ci impegna costantemente tutti i giorni dell’anno per poter guardare avanti con sempre nuovi stimoli e rinnovata fiducia”. ilFRIULI BUSINESS 9
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