Patrick Lips – AA Gent: “Emotie is een slechte raadgever in ... - CxO

More documents

Recommendations

Info

12 Kaat Exterbille managing director Kate Thomas & Kleyn gistieke ondersteuning bij motivatie en proces verandering. 5. Vaak worden veranderingsprocessen, minstens voor bepaalde deelgebieden, begeleid door externe adviseurs en experts. Bent u van mening dat HR bij het contracteren van deze externe krachten evenals in de samenwerking met deze derden een actieve rol dient te spelen? KE – HR kan externe veranderingsmanagers recruteren omdat de afdeling een goed zicht heeft op de eigen vaardigheden van de organisatie en de noodzakelijke ontbrekende competenties. Dit voor zover de afdeling deze externen niet ervaart als concurrenten. LP – Het lijkt de evidentie zelf dat bij belangrijke veranderingsprocessen alle aspecten aan bod komen en dat het noodzakelijk is dat één van de (ongetwijfeld vele) werkgroepen die een veranderingsproces begeleidt zich specifiek bezighoudt met HR. Of dit proces extern wordt begeleidt of niet doet daarbij niet veel ter zake, maar als er een externe begeleiding is, dienen deze adviseurs in ieder geval worden opgenomen in de “HR-werkgroep”; CxO Magazine | August – September 2006 | www.cxonet.be MO – In het licht van het meearchitect en mede-implementator zijn van het programma uiteraard. PdR – HR is naar mijn mening de ideale gesprekspartner omdat zij bij dergelijke contacten de “objectieve” gesprekspartner kunnen zijn die met kennis van een groot deel van de bedrijfsprocessen informatie en voorstellen kunnen naar voor brengen die mogelijke integratieproblemen kunnen helpen oplossen. 6. Veranderingsprojecten verplichten ook vaak tot het in stelling brengen van medewerkers met andere competenties dan de bestaande, of tot het opleiden van medewerkers in de nieuw ingeslagen richting. Hier dient HR een actieve rol te spelen. Wat zijn volgens u de belangrijkste voorwaarden waaraan voldaan moet worden? Of wat zijn de acties die moeten genomen worden om het competentie niveau proactief op peil te brengen? KE – Het pro-actief op peil houden van het competentie niveau van een organisatie wil zeggen dat de HR afdeling zeer goed de compententie “pool” afstemt op de wijzigende bedrijfsstrategie. Maar niet alleen een vinger aan de pols houdt met wat er intern in het bedrijf aan het veranderen is maar ook zeer goed monitored wat de veranderende sociale en waarde wijzigingen zijn die van invloed zouden kunnen zijn op het bedrijf. Luc Philips voorzitter RvB KBC Verzekeringen 3. De interne arbeidsmarkt organiseren met het oog op de optimale herinzet van personeel. 4. De periode van onzekerheid voor individuen zo kort mogelijk houden; 5. Weerstanden ontdekken en ontmijnen. LP – De belangrijkste voorwaarde is het beschikken over een volledige inventaris van de talenten die in het betrokken bedrijf aanwezig zijn. Deze inventaris is meestal opgebouwd over vele jaren aan de hand van de diverse technieken die HR daartoe ter beschikking heeft. In de mate dat die inventaris niet aanwezig is verdient het wellicht aanbeveling om (een deel van) de medewerkers extern te laten screenen op potentieel. Marc Olivié CEO & President Agfa-Gevaert Group MO – Kan niet enkel aan veranderingstraject gekoppeld zijn: – nood aan permanent proces van competentie/talent identificatie, assessment, evaluatie en mee bijsturen/ontwikkelen/ vervangen/inkopen ... – gebruik van dit proces in veranderingstraject op expliciete wijze. Paul de Rooij afgevaardigd bestuurder Ford Motor Company PdR – Hier moet er vooral van uitgegaan worden dat HR, ook voor er sprake is van overnames of fusies, een structuur creëert voor het in kaart brengen en houden van processen en structuren, jobbeschrijvingen en personeelsompetenties en kwaliteiten zodat het identificeren van de noodzakelijke sleutelpersonen en hun trainingnoden op een efficiënte en pragmatische manier kan genomen worden. Dit alles dient nauwkeurig met het lijnmanagement te worden afgestemd.
Conferentie “Respect voor de klant Extended CRM” 16 november 2006 Alfacam TV-studio’s – Lint (nabij Antwerpen) Voor meer informatie: 03-889 52 59 Een organisatie van CxO Magazine, uw favoriet managementtijdschrift
Page 1 and 2: CxO verschijnt tweemaandelijks, 6e
Page 3 and 4: Merkwaardige feiten in 2006 Faits m
Page 5 and 6: Elke rit wordt puur plezier. BMW 5
Page 7 and 8: Logistics & Manufacturing |41| Mont
Page 9 and 10: Monthly Headlines Management De Eur
Page 11: (top)management te coachen. persone
Page 15 and 16: tische software (enkel SPSS volgt o
Page 17 and 18: Probeer de nieuwe GelSprinter voor
Page 19 and 20: 1 Management & Human Resources Brun
Page 21 and 22: Belgische managementscholen op de i
Page 23 and 24: Roger Burlton on Common Factors for
Page 25 and 26: Software Quality is (y)our business
Page 27 and 28: Enterprise Mobility Avaya geeft nie
Page 29 and 30: CxO brengt artikelenreeks over “M
Page 31 and 32: Maximizing the Business Value of Cu
Page 33 and 34: Dirk, je bent al 18 jaar ICT direct
Page 35 and 36: Toshiba adviseert Windows ® XP. De
Page 37 and 38: Mobistar verbetert klantendiensten
Page 39 and 40: EasyGuard maakt draagbare computers
Page 41 and 42: Monthly Headines Logistics & Manufa
Page 43 and 44: Logistics & Manufacturing Karel De
Page 46 and 47: 4 Logistics & Manufacturing Stijn D
Page 48 and 49: 5 jaar CxO Magazine, met dank aan o
Page 50 and 51: 50 Legal & Finance Jan Callant De z
Page 52 and 53: 52 Legal & Finance Jan Callant Base
Page 54 and 55: 54 Legal & Finance Jan Callant Comm
Page 56 and 57: 5 Varia Testlab For this issue we h
Page 58 and 59: 5 >> When navigating to “Service
Page 60 and 61: 0 Varia Erwin De Weerdt Het merk Ca
Page 62:
2 CxO Magazine is een drietalige ui
show all

Patrick Lips – AA Gent: “Emotie is een slechte raadgever in ... - CxO

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?