Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
JUNI 20<strong>06</strong>, € 8,70<br />
Waar blijft de winstjagende softie • Ed Voerman: dienend leider laat<br />
mensen groeien • Durfkapitalist moet kleur bekennen • Vertrouwt u de<br />
Indiase offshore? • Familie: externe commissaris best, wél zelf veto
JUNI 20<strong>06</strong>, € 8,70<br />
Waar blijft de winstjagende softie • Ed Voerman: dienend leider laat<br />
mensen groeien • Durfkapitalist moet kleur bekennen • Vertrouwt u de<br />
Indiase offshore? • Familie: externe commissaris best, wél zelf veto
De wereld wil meer energie,<br />
de aarde minder vervuiling.<br />
Hillary Mercer gaat de<br />
uitdaging aan.<br />
De economieën in Azië en rond de Stille Oceaan hebben steeds meer energie nodig om verder te kunnen groeien. Om het milieu<br />
hierbij zo min mogelijk te belasten, is er meer aardgas nodig: de schoonste fossiele brandstof. Hilary Mercer bouwt aan een nieuwe<br />
energietoekomst voor deze regio. Ze geeft leiding aan de ruim 7500 medewerkers die een van ’s werelds grootste projecten voor<br />
vloeibaar aardgas (LNG) bouwen op het eiland Sakhalin, in het uiterste oosten van Rusland. Bij volle productie levert het ‘Sakhalin<br />
II’-project zo'n zeven procent van de behoefte aan LNG in Azië en landen rond de Stille Oceaan. Ontdek hoe wij werken aan de<br />
energievoorziening, nu en in de toekomst. Kijk op www.shell.nl<br />
22 Groei!<br />
“Een dienend leider herken je aan de mensen om hem heen:<br />
die groeien. Maar hij moet bovenal zorgen dat er geld<br />
wordt verdiend”, aldus dienend leider Ed Voerman van<br />
UTS Voerman Groep.<br />
34 Vertrouwt u de Indiase offshore?<br />
Uitbesteden als hoofdzaak. India als thuisland.<br />
Peter Heij, hoofd continental Europe bij Satyam, over de<br />
verschillen met westerse concurrenten als LogicaCMG.<br />
16 Winstjagende softie gezocht<br />
De beste managers stellen mensen centraal, want<br />
alleen mensen creëren waarde. Jammer genoeg<br />
wordt dit soort dienende leiders als soft afgedaan.<br />
Propagandisten zijn Peter Drucker, Stephen Covey,<br />
Arie de Geus en Herman Wijffels.<br />
32 Kleur bekennen<br />
Durfkapitalisten zuigen bedrijven uit en denken alleen aan de<br />
eigen bankrekening. Waar of niet? Zolang ze zich verbergen,<br />
blijft dat onduidelijk.<br />
42 Familie wil zelf laatste woord<br />
In hoeverre raakt corporate governance familiebedrijven?<br />
Vier bestuurders over de zin van onafhankelijke commissarissen.<br />
“De commissaris fungeert als goedkope adviseur.”<br />
inhoud
Elke maand Verder deze maand<br />
8 De Scopist<br />
14 Signaal<br />
21 Column Jeroen Smit<br />
29 Komen & gaan<br />
31 Wandelgangen<br />
40 Need to read<br />
70 Kunst<br />
73 Auto<br />
74 Reizen<br />
MANAGEMENT SCOPE<br />
A MEETING OF MINDS<br />
JUNI 20<strong>06</strong><br />
ISSN 1387-5183<br />
Een uitgave van <strong>Scope</strong><br />
Publishing B.V. <strong>Management</strong><br />
<strong>Scope</strong> is aangesloten bij<br />
Het Instituut voor Media Auditing<br />
ABONNEMENTEN<br />
De abonnementsprijs van<br />
<strong>Management</strong> <strong>Scope</strong> bedraagt<br />
€ 87,50 per jaar. Losse nummers<br />
€ 8,70 (inclusief 6% BTW).<br />
Schriftelijke annulering van<br />
abonnementen is mogelijk<br />
tot uiterlijk twee maanden<br />
voor het begin van het nieuwe<br />
abonnementsjaar. Voor meer<br />
informatie kunt u contact<br />
opnemen met <strong>Scope</strong> Publishing.<br />
ADRESWIJZIGINGEN<br />
Het doorgeven van adreswijzigingen<br />
aan de administratie dient<br />
schriftelijk te gebeuren.<br />
58 Zonder overheid slechts monopolies<br />
“Multinationals glijden af naar het transnationale model”,<br />
meent hoogleraar Karel van Wolferen. “Europa kan als<br />
collectief opstaan tegen die transnationale ondernemingen”,<br />
meent voormalig Labour-politicus Roy Hattersley.<br />
ADMINISTRATIE EN REDACTIE<br />
Postbus 23<br />
1190 AA Ouderkerk a/d Amstel<br />
Telefoon: 020-311 37 99<br />
Fax: 020-696 48 74<br />
info@managementscope.nl<br />
www.managementscope.nl<br />
Advertentie-exploitatie:<br />
020-311 37 98<br />
Redactie: 020-311 37 97<br />
redactie@managementscope.nl<br />
DIRECTEUR/UITGEVER<br />
Walter Vesters<br />
ADVERTENTIEVERKOOP<br />
Edgar van Bueren<br />
(commercieel manager),<br />
Nouchka Jonker<br />
HOOFDREDACTEUR<br />
drs. Quinty Danko<br />
EINDREDACTEUR<br />
Marjan Bleeker<br />
REDACTIECOÖRDINATOR<br />
drs. Marlous van Krieken<br />
BLADMANAGER<br />
Martijn Lub<br />
52 ‘Ons product is weinig interessant’<br />
De grootste onafhankelijke energieleverancier Oxxio is ook de<br />
snelstgroeiende. En het spel is nog lang niet gespeeld volgens<br />
algemeen directeur Erik de Heus. Wat zijn de plannen?<br />
38 Toezicht op partners<br />
Stel een uitbestedingsregisseur aan<br />
48 McDonald’s let op uw lijn<br />
Moeilijke boodschap: eet bij ons, maar niet te vaak<br />
50 Kernenergie?<br />
Over twintig jaar is het gas op<br />
63 <strong>Scope</strong> on China<br />
Chinees jaarverslag zegt niets<br />
64 Lange wachtlijsten voor MRI-scans<br />
Erik Veldhuizen opent eigen scancentrum<br />
MEDEWERKERS<br />
drs. Miloe van Beek, drs. Bim<br />
Bensdorp, Carien van Dijk,<br />
drs. Aldo Dikker, mr. Dave<br />
Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse<br />
Engwirda, Ron van Gelderen,<br />
Hettie Graafland, drs. Toine van<br />
der Heijden, drs. Linda Huijsmans,<br />
Rita Jager, drs. Twan van de<br />
Kerkhof, drs. Geertje Kindermans,<br />
ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes,<br />
dr. Marcel Metze, Willem Nijeboer,<br />
drs. Irene Schoemakers, drs. Jan<br />
Schoenmakers, drs. Jeroen Smit,<br />
Mark van de Voort, Ivo Weyel,<br />
drs. Erwin Wijman, drs. Marike van<br />
Zanten, drs. Cok de Zwart<br />
INTERVIEWERS<br />
prof. dr. Tineke Bahlmann (lid<br />
Commissariaat voor de Media),<br />
drs. ing. Peter Bakker (CEO TNT),<br />
Leendert Bikker (oprichter<br />
Branson & Guevara), drs. Herman<br />
Bol (lid raad van bestuur UMC<br />
Utrecht), Theo Bouwman (bestuursvoorzitter<br />
PCM Uitgevers),<br />
prof.drs. Wessel Ganzevoort<br />
(hoogleraar aan UvA en bestuursadviseur),<br />
Marco Gianotten (directeur<br />
Giarte Media Group), ir. Eric<br />
de Groot (partner Boer &<br />
Croon), Rob ten Heggeler<br />
(lid RvB Fortis), Piet Hoogendoorn<br />
RA (chairman Deloitte),<br />
Philip Houben (CEO Wavin),<br />
Cees Janssen RA RV (Navitas<br />
Capital), Haico Meijerink<br />
(directeur Wolters Kluwer LTRE),<br />
Ronald Meijers (lid executive<br />
board Krauthammer Int.),<br />
Andy Mosmans (directeur<br />
ARA Groep), dr. Paul Nobelen<br />
(bestuursadviseur), Lambert<br />
Pater (directeur Mediamaal/<br />
oprichter Pentascope), Cees<br />
Pronk MBA (director business<br />
development Hay Group),<br />
Pepi Rozendaal (voormalig<br />
lid RvB KPMG), drs. Harry<br />
Starren (directeur de Baak),<br />
drs. Saskia J. Stuiveling (president<br />
Algemene Rekenkamer), Jeanine<br />
van der Vlist (general manager<br />
Dell Nederland), dr. Hans<br />
Wijers (bestuursvoorzitter<br />
Akzo Nobel)<br />
VORMGEVING<br />
thielenpeters advertising<br />
Jeroen Peters (art-director),<br />
Colette Korteweg, Tim Pootjes<br />
Het magazine<br />
voor topmanagers<br />
en managers<br />
die naar de top willen<br />
Abonnee worden?<br />
Kijk op<br />
www.managementscope.nl<br />
FOTOGRAFIE<br />
Marco Bakker, Erik van der Burgt,<br />
Lex Draijer, Diederik van der Laan,<br />
Sjaak Ramakers, Rob van der Vet,<br />
Ton Zonneveld<br />
ILLUSTRATOR<br />
Aad Goudappel<br />
DRUKWERK/DISTRIBUTIE<br />
Roto Smeets, Weert<br />
OPLAGE 53.614 exemplaren<br />
(opgave HOI 2005)<br />
COPYRIGHT 20<strong>06</strong><br />
Niets in deze uitgave mag worden<br />
vermenigvuldigd en/of openbaar<br />
gemaakt door middel van druk,<br />
foto-kopie, microfilm of op welke<br />
andere wijze dan ook, zonder<br />
schriftelijke toestemming van de<br />
uitgever.<br />
HET VOLGENDE NUMMER<br />
Verschijnt: 30 juni<br />
Sluiting advertenties: 14 juni
descopist<br />
8 MANAGEMENT SCOPE<br />
Winstjagende<br />
softies gezocht<br />
“Dit is een stukje van de Berlijnse muur, dat ik kocht<br />
via eBay.” De Franse leiderschapsgoeroe Emmanuel<br />
Gobillot toont tijdens een internationaal congres van<br />
managementadviesbureau Hay in Berlijn, een klein<br />
stukje steen. Hiermee laat hij in een notendop zien<br />
hoe de wereld verandert, maar niet één kant op. Alles<br />
groeit richting tegengestelde extremen. In het stukje<br />
van de muur ziet hij de globalisering en tegelijkertijd<br />
de hyper-fragmentatie van de wereld. Het koopgedrag<br />
van mensen verandert: er heerst tegelijkertijd<br />
ontevredenheid en hyper-consumptie. En het kopen<br />
op eBay symboliseert volgens Gobillot de combinatie<br />
van individualisering en hyper-groepsvorming. In deze<br />
wereld van uitersten, kun je niet meer volstaan met<br />
ééndimensionaal leiderschap. Hiërarchisch denken kan<br />
niet meer. Om met deze wereld te kunnen omgaan,<br />
moet je kunnen luisteren naar mensen. Zodat je flexibel<br />
genoeg bent om snel te schakelen. ‘Connected<br />
leaders’, noemt hij mensen die dat kunnen. Mannen<br />
en vrouwen die innovatief zijn, risico’s durven nemen,<br />
benaderbaar, warm en flexibel zijn en goed kunnen<br />
luisteren.<br />
Herkent u zich hierin? De meeste topmanagers praten<br />
nog over ‘human capital’ of over ‘de belangrijkste<br />
activa van de onderneming’, als ze het over de medewerkers<br />
van hun bedrijf hebben. Ze zien werknemers<br />
liever als kapitaal dan als mensen, want met harde<br />
cijfers weten ze beter om te gaan dan met mensen<br />
van vlees en bloed. Dat is meer iets voor softies. En<br />
daarvoor willen ze niet versleten worden. Maar het<br />
is een misverstand om te denken dat het leiden van<br />
mensen ‘zacht’ is, zo schrijft Twan van de Kerkhof<br />
op pagina 16. Hij gaat nog een stapje verder dan<br />
Gabillot en vindt dat je pas goed verbinding kan<br />
maken met anderen, als je eerst verbinding maakt<br />
met je eigen innerlijk. Volgens Ed Voerman van UTS<br />
Voerman Groep, een van de grootste verhuisorganisaties<br />
in Europa, neemt een - zoals<br />
hij dat noemt - dienende leider makkelijker<br />
duidelijke en zo nodig harde beslissingen.<br />
“De kill hoort ook bij het leven”, zegt<br />
Voerman op pagina 21. Het dienende leiderschap<br />
is voor hem een manier van leven.<br />
Maar ondertussen moet er natuurlijk wel<br />
winst worden gemaakt. Waar zijn de leiders<br />
te vinden die het zakelijke en het menselijke<br />
in zich verenigen?<br />
Quinty Danko<br />
Hoofdredacteur<br />
Reageren op qdanko@managementscope.nl<br />
De kroon van KPN<br />
Moet KPN in Nederlandse handen<br />
blijven?<br />
Het Oranjegevoel binnen de vaderlandse telecomprinses<br />
laait weer op nu de leiding heeft geprobeerd een<br />
beschermingswal op te werpen tegen buitenlandse<br />
roofridders. Aandeelhouders hebben terecht nee<br />
gezegd tegen deze obstructie.<br />
President-commissaris Ton Risseeuw, die normaal<br />
gesproken de vrije markt verdedigt, hanteert sentimentele<br />
argumenten om het belbedrijf in koninklijke<br />
handen te houden. Waarom toch? KPN zal, went u<br />
maar aan het idee, op den duur net als de KLM en<br />
Corus een buitenlandse eigenaar krijgen. Lange tijd<br />
vond KPN bescherming bij de Nederlandse staat. Op<br />
moeilijke momenten, zoals in september 2001, stortte<br />
Gerrit Zalm emissies vol die de redding betekenden<br />
van het toen bijna failliete bedrijf.<br />
Verder had de overheid bij KPN een zogeheten<br />
gouden aandeel. Met dit stukje papier konden boze<br />
overnamepartijen onschadelijk worden gemaakt. Dat<br />
is nu voorbij.<br />
KPN dobbert alleen op de telecomzee. Het middelgrote<br />
jacht vaart rondjes in de wateren van Noord-West<br />
Europa. Het is een aardig bootje, goed opgetuigd<br />
met een redelijk gezonde bemanning, maar het is te<br />
klein voor een volgende veldslag. Dat weet kapitein<br />
Risseeuw ook. Toch werkt hij aan juridisch kanonnenvoer<br />
om enteren te voorkomen.<br />
Ad Scheepbouwer, de nuchtere schipper van de Hs.<br />
KPN, is minder naïef. Onlangs lekte nog uit dat hij het<br />
kroontje in het logo van KPN wilde verbannen naar<br />
het museum. Dit nuchtere gebaar werd niet op prijs<br />
gesteld. Scheepbouwer, die om hem heen rederijen<br />
ziet fuseren, weet dat er binnenkort piraten komen<br />
die zich op de buit zullen storten. Dan zijn er mannen<br />
met lapjes voor hun ogen die niet beschaafd praten<br />
en de gezonde onderdelen van de buit opeisen.<br />
Gelukkig heeft schipper Scheepbouwer zijn koninklijke<br />
jacht redelijk op orde en moet er veel betaald<br />
worden voor de buit. Complimenten. Toch riekt de<br />
boot een beetje naar spruitjes. De recente overnames<br />
van Telfort, Digitenne en het opzetten van digitale<br />
televisiekanalen zijn sympathiek, maar getuigen niet<br />
van veel durf en innovatie. De man met het lapje<br />
voor zijn oog zal zich binnenkort wel melden. Hij<br />
praat waarschijnlijk Engels, misschien met een Spaans<br />
accent. (MK)<br />
AE-niks?<br />
De Amsterdamse beurs bereikte het hoogste<br />
punt in vier jaar. Angstige vergelijkingen met het<br />
recordjaar 2000 dringen zich op. Wie daar induikt,<br />
wordt vanzelf nerveus.<br />
Er zijn tijden geweest dat een hoge olieprijs en zeker een record<br />
olieprijs de stemming drukte. Maar zelfs in de VS maakt dit feit<br />
nauwelijks indruk. Daar was het eerste kwartaal het drukste kwartaal<br />
qua fusies en overnames sinds, inderdaad, het recordjaar 2000.<br />
De waarde van de aangekondigde fusies en overnames in de eerste<br />
drie maanden van dit jaar komt op 883,5 miljard dollar, vierenvijftig<br />
procent meer dan in dezelfde periode vorig jaar. Het optimisme<br />
daar is dus weer grenzeloos.<br />
En als het optimisme iets grenzeloos krijgt, dan moeten beleggers<br />
op hun hoede zijn. We weten bijvoorbeeld dat meer dan zeventig<br />
procent van alle fusies en overnames uiteindelijk alleen maar<br />
waarde vernietigt. Het optimisme en de daaronder liggende logica<br />
van de slimme rekensommen wordt meestal diep ondergraven door<br />
de cultuurverschillen, managers die elkaar de tent uitvechten en<br />
dergelijke. Het zijn wanhopige vluchten naar voren. Geen beste<br />
vooruitzichten dus. Terug naar het Damrak, want wat betekent dit<br />
2000-gevoel voor onze AEX?<br />
Op het adagium ‘de markt heeft altijd gelijk’ spoot de AEX vanaf<br />
medio1997 met 69 procent omhoog naar het all time high in,<br />
jawel, september 2000: 703,18 punten om precies te zijn. Het ging<br />
mis met Nina Brink, Enron en op veel andere fronten. Eerst was er<br />
twijfel, toen kwam de paniek. Toen riep iedereen ‘de markt heeft<br />
nooit gelijk’ en in de daaropvolgende tweeënhalf jaar leverde de<br />
AEX weer 69 procent in om op 12 maart 2003 een dieptepunt te<br />
bereiken van 217,80. Er werd gevloekt en getierd, de blaren deden<br />
pijn. Maar losten op.<br />
We zijn weer drie jaar verder met nieuwe records: zoals een plus<br />
van 120(!) procent naar de 478 punten van vrijdag 21 april. Wie<br />
dit overzichtelijk golvende lijntje doortrekt komt in 2009 uit op een<br />
AEX die honderd punten in de min staat. Dat kan natuurlijk niet,<br />
maar het is misschien niet onverstandig toch met een dergelijk<br />
scenario rekening te houden, alvorens te handelen. (JS)<br />
M A N A G E M E N T F O R U M<br />
M A N A G E M E N T F O R U M<br />
De Scopist bevat artikelen van management-weblog www.descopist.nl. De Scopist is het opinieplatform<br />
van <strong>Management</strong> <strong>Scope</strong>, waarop topjournalisten hun mening geven over financieel, economisch en<br />
bedrijfsnieuws. Aan dit managementforum werken mee: Marcel Metze, Mathijs Bouman, Quinty Danko,<br />
Willem Middelkoop, Hans Crooijmans, Jeroen Smit en Mark Koster.<br />
Met TomTom naar PingPing<br />
We gunnen iedereen zijn miljoenen van harte. Maar<br />
is de kleine zeventig miljoen euro die de directeur<br />
productontwikkeling Mark Gretton van TomTom<br />
na het uitoefenen van twee miljoen opties op zijn<br />
rekening liet bijschrijven, niet wat al te gek?<br />
Het uitdelen van<br />
opties aan de bedrijfs-<br />
top kan in principe<br />
een handige manier<br />
zijn om te zorgen<br />
dat de bestuursleden<br />
het belang van<br />
de aandeelhouder<br />
continu op het netvlies<br />
houden. Geen<br />
zintuig is immers<br />
zo gevoelig als de<br />
eigen portemonnee. Het mooie van het geven van opties in<br />
plaats van aandelen, is daarbij dat het niet alleen een positieve<br />
prikkel geeft (hogere opbrengst bij koerswinst) maar ook een<br />
negatieve (waardeloos aflopende opties bij koersverliezen en<br />
mogelijk een belastingaanslag). Maar dan moeten het natuurlijk<br />
geen opties met een belachelijk lage uitoefenkoers zijn. Zoals de<br />
twee miljoen opties met een uitoefenkoers van twee eurocent<br />
die Gretton kort na zijn aantreden in juli 2003 bij TomTom kreeg<br />
overhandigd. Met dat soort opties kun je nooit verliezen, en de<br />
disciplinerende werking ervan op bestuurders is navenant klein.<br />
Bovendien: hoe hou je zo’n verse multimiljonair in vredesnaam<br />
geïnteresseerd in zijn dagelijkse werk? Het is natuurlijk onbeschrijflijk<br />
spannend bij zo’n hip en snel bedrijf als TomTom, maar<br />
er zullen ook saaie maandagochtenden met vervelende vergaderingen<br />
zijn. Hoe zorg je er dan voor dat de gedachten niet<br />
afdwalen naar die custom build Spyker die in de parkeergarage<br />
staat te wachten? Of naar dat fantastische buitenhuis in Toscane<br />
op die dromerige heuvel, met uitzicht op de cipressen? (MB)<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 9
ALS U HET EEN ANDER LAAT DOEN...<br />
Uw catering wordt<br />
gedaan door...<br />
Uw wagenpark<br />
brengt u onder bij ...<br />
... KIES DAN WEL VOOR DE BESTE.<br />
Een sluitende<br />
jaarrekening regelt ...<br />
Voor een vers kopje<br />
koffi e zorgt ...<br />
... en wie zorgt voor<br />
een probleemloze IT?<br />
Uw bedrijf besteedt al veel zaken uit aan specialisten: de koeriersdienst, de bedrijfsauto’s, de schoonmaak, de catering... En daarbij<br />
gaat u niet over één nacht ijs. Want bestellingen moeten op tijd aankomen, auto’s moeten rijden, het pand moet schoon zijn en de<br />
lunch vers. Dus kiest u alleen voor de allerbeste partners. Als het gaat om IT bent u waarschijnlijk nóg kritischer. Uw organisatie is<br />
immers afhankelijk van IT. HP en haar partners bieden u een compleet scala aan producten, diensten en oplossingen die u helpen<br />
uw onderneming te runnen zonder dat u zich zorgen hoeft te maken over de IT. Wilt u meer weten? Wij komen graag bij u langs<br />
om u meer informatie te geven. Bel 0800 266 7272 of kijk op www.hp.com/services<br />
Uw pand wordt keurig<br />
schoongemaakt door ...<br />
Foto: Gabor Bibor<br />
Eigenaren zuigen<br />
PCM langzaam uit<br />
Het eigen vermogen van PCM is<br />
sinds kort negatief. De aandeelhouders<br />
zagen hun vermogen<br />
toenemen. Dat klinkt op zijn<br />
minst onevenwichtig.<br />
De redacties van NRC Handelsblad, de Volkskrant, Algemeen Dagblad en<br />
Trouw maken zich zorgen over het eigen vermogen van PCM dat sinds kort<br />
negatief is. Op hun eigen websites en in de krantenpagina’s zijn de redacties<br />
nogal terughoudend over dit onderwerp, dus neemt De Scopist het<br />
zwaard maar ter hand.<br />
Volgens het jaarverslag over 2005 leed de uitgever een nettoverlies van 51<br />
miljoen euro, wat uiteraard ten koste gaat van het eigen vermogen. Maar<br />
merkwaardig genoeg daalde dat eigen vermogen met liefst 71 miljoen en<br />
bedraagt het nu min 25 miljoen. Intussen zagen de aandeelhouders hun<br />
vermogen toenemen. Dat klinkt op zijn minst onevenwichtig. Wat is hier<br />
aan de hand?<br />
Tot twee jaar geleden was PCM Uitgevers grotendeels in handen van de<br />
Stichting Democratie en Media. In 2004 nam de Brits-Frans-Amerikaanse<br />
investeringsmaatschappij Apax Partners een meerderheidsbelang in het<br />
noodlijdende concern. Dat ging zo. De aandelen PCM Uitgevers BV werden<br />
verkocht aan een nieuw opgerichte PCM Holding BV, met als aandeelhouders<br />
Apax Partners (47,5 procent van de aandelen en 52,5 procent<br />
van het stemrecht), Stichting Democratie en Media (41,9), en Stichting de<br />
Volkskrant, Stichting ter bevordering van de Christelijke Pers en een administratiekantoor<br />
(samen 10,6 procent). Om de overname te financieren<br />
verstrekten de aandeelhouders PCM Holding 279 miljoen euro aan nieuwe<br />
leningen. Daarvan kwam ruim 147 miljoen - de eigenlijke kapitaalinjectie -<br />
van Apax. Zolang PCM geen winst maakt, ontvangen de aandeelhouders<br />
uiteraard geen dividend. Maar ze hebben wel recht op rente. In totaal ging<br />
het in 2005 om een kleine 29 miljoen euro, wat bij een totaal aan leningen<br />
van ruim 290 miljoen neerkomt op rond tien procent. Het nog altijd zwakke<br />
kranten- en boekenconcern hoeft die buitensporig hoge rente niet direct uit<br />
te betalen. Dat lijkt aardig, want zo krijgt het meer financiële armslag. Maar<br />
intussen wordt de rente wel bijgeschreven, waardoor de schulden op lange<br />
termijn toenemen en het eigen vermogen verdampt.<br />
PCM anno 20<strong>06</strong> doet sterk denken aan het Philips van begin jaren negentig,<br />
dat toen alle zeilen bij moest zetten om aan de eisen van zijn financiers<br />
te voldoen. Het verschil is dat bij PCM ook de eigen aandeelhouders zich<br />
als bankier gedragen. Een aandeelhouder moet het in principe hebben van<br />
een positief operationeel resultaat, dat hem zowel dividend als koerswinst<br />
oplevert. De bankier is geïnteresseerd in cash flow en aflossingscapaciteit,<br />
die ook kunnen worden opgeschroefd door investeringen te beperken en<br />
rentebetalingen uit te stellen. De eigenaren van PCM hebben een methode<br />
gevonden om op beide manieren te profiteren. Bij een eventuele verkoop<br />
van PCM zullen de leningen van Apax en Stichting Democratie en Media<br />
- die nu ‘automatisch’ met tien procent per jaar groeien - worden afgelost,<br />
en zullen zij met een beetje geluk ook nog koerswinst boeken. Tel uit je<br />
dubbele winst.<br />
Van dit soort aandeelhouders wordt het bedrijf zelf absoluut niet beter.<br />
Over 2005 moest PCM hen 29 miljoen euro betalen, wat de totale rentelast<br />
(inclusief rente op bankkredieten) op 48 miljoen brengt. Intussen was maar<br />
twintig miljoen beschikbaar voor investeringen. (MM)<br />
Nedcar au?<br />
Kusje uit Brussel<br />
Je kon er op wachten: europarlementariërs<br />
die vinden dat de pijn bij Nedcar<br />
moet worden verzacht met EU-subsidies.<br />
Want wat is het nut van subsidiepotjes,<br />
als je er geen populisme op de vierkante<br />
millimeter mee kunt bedrijven?<br />
Onlangs vroeg europarlementariër Emine Bozkurt<br />
(PvdA) aan eurocommissaris voor Werkgelegenheid<br />
Vladimir Spidla, om - in het geval van massaontslag bij<br />
Nedcar - het nieuwe Globaliseringfonds in te zetten<br />
voor de slachtoffers. Ongetwijfeld heeft Bozkurt met<br />
haar verzoek de beste bedoelingen, maar onbedoeld<br />
toont ze de onzinnigheid van het fonds aan.<br />
Ga het maar eens proberen te bepalen: als Nedcar<br />
werknemers ontslaat, zijn deze dan het slachtoffer van<br />
globalisering? Zijn ze hun baan kwijt omdat Nedcar de<br />
internationale concurrentie met lagelonenlanden niet<br />
aankon? Of omdat Nedcar slecht lopende modellen<br />
produceerde en normale marktkrachten de sanering<br />
bij het Limburgse bedrijf afdwongen? De vierzitter van<br />
Smart gaat helemaal uit productie. Dat besluit van<br />
DaimlerChrysler kan niet aan de open grenzen worden<br />
geweten. Is een eventueel besluit van Mitsubishi om<br />
de productiecapaciteit in de fabriek in Born niet op te<br />
vullen dan wel een gevolg van de globalisering? Hoe<br />
stel je dat vast?<br />
Het Globaliseringfonds is geen haar beter dan al die<br />
andere Europese subsidiepotten. Het is geld dat op<br />
volstrekt arbitraire gronden<br />
van de ene Europeaan<br />
wordt afgepakt om het<br />
met valse redenen aan<br />
een andere te schenken.<br />
Nepotisme, nationalisme<br />
en willekeur zijn<br />
de belangrijkste criteria<br />
bij het vaststellen wie de<br />
subsidie krijgt en wie niet.<br />
Nog een breinbreker voor<br />
parlementariër Bozkurt:<br />
zonder globalisering was<br />
Mitsubishi nooit auto’s<br />
gaan produceren in Born.<br />
Is het mogelijk om je baan<br />
te verliezen door globalisering,<br />
als je die baan om<br />
te beginnen aan dezelfde<br />
globalisering te danken<br />
had? (MB)<br />
Foto: ANP/Marcel van Hoorn
Foto: Lex Draijer<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
Commissaris eindelijk met pensioen?<br />
Aad Jacobs had beter wat meer tijd met<br />
zijn vrouw kunnen doorbrengen, want<br />
als commissaris trok hij de ellende aan.<br />
Zijn vroegere baas Jaap van Rijn zag twintig jaar<br />
geleden ‘misschien een goede directeur’ in hem.<br />
“Maar of hij ook geschikt zou zijn voor de raad<br />
van bestuur, daar twijfelden we aan” (Elsevier,<br />
2 mei 1998). Nou, uiteindelijk schopte Adrianus<br />
Gerardus (Aad) Jacobs het in 1992 tot topman van<br />
ING Groep, Nederlands grootste financiële conglomeraat.<br />
Tot zijn eigen verrassing, want Jacobs zat eigenlijk niet te<br />
wachten op die functie. In zijn eerste jaren voelde hij zich er erg<br />
onbehaaglijk. Bij zijn afscheid als bestuursvoorzitter in 1998 werd<br />
de Rotterdamse bedrijfseconoom nochtans met complimenten<br />
overladen. ING was inmiddels een powerhouse met internationaal<br />
aanzien. En hij had een einde gemaakt aan de vele twisten binnen<br />
de bankverzekeraar.<br />
Ook Jacobs had een metamorfose ondergaan. De van huis uit weinig<br />
opvallende Rotterdammer was geleidelijk ook zelf beginnen te<br />
geloven in zijn leiderschapskwaliteiten en charisma. Dus liet hij zijn<br />
voornemen varen om eens wat vaker met moeder de vrouw thuis<br />
Nike wereldkampioen<br />
Nike wint het wereldkampioenschap voetbal in<br />
Duitsland. De Amerikaanse sportfabrikant heeft<br />
samen met Google een slimme marketingcampagne<br />
bedacht met de lancering van voetbalwebsite<br />
www.joga.com. Het is een portal met sensationele<br />
voetbalvideo’s van Nike-spelers die al honderden<br />
miljoenen keren is bezocht.<br />
Vier jaar geleden in Korea ging de strijd tussen Adidas en Nike. De<br />
finale tussen Brazilië en Duitsland was toen de apotheose van het<br />
gevecht tussen het Beierse en het Amerikaanse sportmerk. Adidas<br />
was sponsor van de Duitsers, terwijl de balgoochelaars uit Zuid-Amerika<br />
door Nike werden geholpen. Hoe is het de twee titanen vergaan?<br />
Adidas, die de toernooibal levert en wederom de thuisploeg<br />
ondersteunt, heeft het afgelopen jaar dertien procent meer verdiend<br />
(totale omzet: 6,6 miljard euro). Niet slecht. Maar de cijfers zijn een<br />
beetje geflatteerd.<br />
In West-Europa, waar meer dan de helft van Adidas wordt gekocht,<br />
is de groei gestopt. In 2005 groeide de omzet ten opzichte van 2004<br />
met slechts drie procent. Zou dat te maken hebben met de belegen<br />
gezichten van Adidas? Grote Adidasman is nog steeds David<br />
Beckham, de matig presterende middenvelder van Real Madrid.<br />
te zijn of naar een wedstrijd van Feyenoord te gaan. Nee, in plaats<br />
daarvan grossierde Jacobs binnen de kortste keren in commissariaten.<br />
En niet de geringste. Shell, Vedior, IHC Caland, VNU, Buhrmann<br />
en - uiteraard - ING. Wanneer hij daar toch eenmaal was, werd<br />
Jacobs in veel gevallen ook maar direct president-commissaris.<br />
Hij heeft het geweten. De ellende begon medio 2000 bij Vedior,<br />
waar hij na een machtsgreep van Britse managers in arren moede<br />
besloot terug te treden. Daarna had hij de handen vol aan de splitsing<br />
van IHC Caland. Vervolgens ontrolde zich bij Shell een enorm<br />
schandaal rond de oliereserves dat hem als president-commissaris<br />
vele maanden lang vrijwel dagelijks bezighield. En sinds de herfst<br />
van vorig jaar is het hommeles bij VNU, waar de top - met instemming<br />
van president-commissaris Jacobs - miljarden euro’s investeerde<br />
in een strategie die alles weg heeft van een doodlopende straat.<br />
Op 28 mei viert Aad Jacobs zijn zeventigste verjaardag. Voor die tijd<br />
had hij afscheid willen nemen van al zijn niet zo gelukkig uitgepakte<br />
commissariaten. Het mag niet zo zijn. Want op 13 juni wacht bij<br />
VNU nog de algemene vergadering van aandeelhouders. Het zit er<br />
dik in dat Jacobs ook daarna nog een poos moet aanblijven. Want<br />
beleggers lijken niet zonder slag of stoot akkoord te gaan met het<br />
plan van de VNU-top om de tent voor 28,75 euro per aandeel te<br />
verkopen aan een clubje investeerders. Arme mevrouw Jacobs. (HC)<br />
Adidas heeft kortom een imagoprobleempje. In januari lijfden de<br />
Duitsers het hippere Reebok in. Deze Britse schoenenreus heeft<br />
een iets wilder en maatschappelijk correcter imago. Gezicht van dit<br />
merk is de Franse speler Thierry Henry. Henry en Reebok proberen<br />
de jeugd te bereiken met engagement. De donkere Fransman is<br />
een anti-racisme activist en bepleit tolerantie op de velden. Henry<br />
en Beckham moeten Nike, de absolute nummer 1, gaan verslaan.<br />
Dat gaat dit WK niet lukken. Nike boekte vorig jaar een recordwinst<br />
(met een omzet van 13,7 miljard euro) door zich te koppelen<br />
aan nummer 1 sterren als Wimbledon-winnares Maria Sjarapova,<br />
tourheld Lance Armtrong en most of all Ronaldinho, de beste voetballer<br />
ter wereld. Nike heeft een deel van zijn campagne rondom<br />
de grootste speler op aarde gebouwd. Met subtiele guerillamarketing<br />
rondom deze Braziliaanse Barcelona-speler bereikt Nike een<br />
miljardenpubliek. Oranje gaat dat zeker niet verslaan. (MK)<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 13
Signalen 14<br />
Tekst Jan Schoenmakers<br />
MANAGEMENT SCOPE<br />
Commissarissen als cheerleaders<br />
Commissarissen bij Coca Cola krijgen een bonus in plaats van een vaste vergoeding:<br />
tweehonderd duizend of niets.<br />
Een primeur onder commissarissen: honderd procent variabele beloning. Dat heeft het frisdrankenconcern<br />
Coca Cola in petto voor zijn non executive directors, zoals commissarissen in het Amerikaanse one-tier<br />
systeem heten. Met ingang van dit jaar ontvangen de directors jaarlijks een aandelenpakket ter waarde van<br />
175 duizend dollar, mits de onderneming haar winstdoelstellingen haalt: een jaarlijkse winstgroei van acht procent<br />
over een periode van drie jaar. Die periode wil zeggen dat de toezichthouders geen dollarcent ontvangen<br />
tot voorjaar 2009. En als de winstgroei niet wordt gehaald, krijgen ze helemaal niks voor hun toezichthoudende<br />
werk in 20<strong>06</strong>.<br />
De waarde van het pakket is gekoppeld aan de huidige aandelenkoers. Als over drie jaar de winst voldoende<br />
is gestegen, wordt het pakket uitbetaald op basis van de dan geldende koers, vermeerderd met dividend. Als<br />
Coca Cola goed boert, kan de beloning over 20<strong>06</strong> makkelijk boven de tweehonderd duizend dollar uitkomen.<br />
Of op nul dus.<br />
Terwijl in de Nederlandse corporate governance-mores de onafhankelijkheid van de commissarissen zo ongeveer<br />
het hoogste leerstuk is, denken die van Coca Cola de komende jaren maar aan één ding: hoe krijgen we<br />
die winst hoog genoeg om onze aandelen te mogen incasseren?<br />
Het all or nothing-besluit krijgt de zegen van niemand minder dan Warren Buffett, miljardair en de grootste<br />
aandeelhouder van Coca Cola. Hij vindt het een ‘marvelous way’ om de belangen van directeuren en aandeelhouders<br />
op één lijn te zetten. Anderen wijzen op het gevaar dat commissarissen het minder nauw zullen<br />
nemen met risico’s en agressieve accountantspraktijken zullen kiezen. En ze zijn juist aangesteld om de executives,<br />
die sowieso geneigd zijn naar de korte termijn te kijken, voor roekeloze daden te behoeden.<br />
Voor wat hoort wat...<br />
Onder CEO Lee Raymond van Exxon Mobil is de marktwaarde van ’s werelds grootste oliemaatschappij in<br />
de afgelopen twaalf jaar verviervoudigd tot 375 miljard dollar. Exxon Mobil werd daarmee het meest waardevolle<br />
bedrijf ter wereld. Raymond, die in december 2005 met pensioen ging, heeft in die twaalf jaar in<br />
totaal 686 miljoen dollar verdiend, althans ontvangen. Dat is 144.573 dollar voor iedere dag die hij in het<br />
hoofdkwartier van Exxon in Irving, Texas, heeft doorgebracht. Kortgeleden werd bekend dat Raymond<br />
daarnaast voor zijn pensioen een lumpsum van 140 miljoen dollar heeft gekregen. Ook kan hij de komende<br />
jaren nog 160 miljoen dollar vangen voor de aandelenopties die hij bezit. Dat is alles bij elkaar nog net<br />
geen miljard.<br />
Ronaldinho van Barcelona is de best betaalde voetballer ter wereld. Hij krijgt een dagvergoeding van grofweg<br />
zestigduizend euro. Welnu, mijnheer Raymond kreeg per dag 144.573 dollar, dus veel meer dan het<br />
dubbele. Wie zegt er dat managen geen topsport is?<br />
Bewust maar niet<br />
betrokken<br />
De maatschappelijke invloed op bedrijven groeit,<br />
zeggen ondernemers. Ze doen er weinig mee.<br />
Ondernemers zijn zich bewust van de invloed die sociaal-politieke<br />
factoren op hun bedrijven hebben, maar ze houden zich er<br />
vervolgens nauwelijks mee bezig. Dit concludeert consultantsbureau<br />
McKinsey in een recent onderzoek onder ruim vierduizend<br />
directeuren in 116 verschillende landen. In grote meerderheid<br />
onderschrijven ondernemers wereldwijd dat de rol van de<br />
onderneming meer inhoudt dan het voldoen aan de financiële<br />
wensen van de aandeelhouders. Dit vinden de onderzoekers<br />
een opmerkelijke uitkomst, gegeven het nog steeds aanbeden<br />
principe van aandeelhouderswaarde. Nog opmerkelijker vinden<br />
ze het dat de meerderheid van de ondernemers de economische<br />
invloed erkent van milieu, mensenrechten, privacy en andere<br />
gevoelige zaken, maar daar vervolgens weinig mee doet.<br />
Ondernemers noch hun bedrijven nemen deel aan het politieke<br />
en sociale debat. Zij doen wel aan lobbyen en pr, maar geven<br />
toe dat dit niet de meest effectieve instrumenten zijn om maatschappelijke<br />
kwesties te benaderen. Zij zien deze zaken vaak als<br />
risico’s, zelden als kansen. Maar wie ontwikkelingen op tijd in de<br />
gaten heeft, kan veel concurrentievoordeel behalen. McKinsey<br />
noemt als voorbeeld de Prius, de hybride auto van Toyota die op<br />
tijd werd ontwikkeld om in te spelen op nieuwe regelgeving en<br />
de vraag van consumenten. Merken en reputaties van ondernemingen<br />
worden steeds meer onderhevig aan de verwachtingen<br />
van belanghebbenden zoals klanten, aandeelhouders, de<br />
overheid en het publiek. McKinsey heeft becijferd dat er op de<br />
wereld sinds 1990 meer dan honderdduizend groeperingen van<br />
burgers zijn opgericht, die zich bezighouden met productkwaliteit,<br />
milieu, mensenrechten en consumentenzaken.<br />
De persoonlijke inzet van de CEO is essentieel, vindt McKinsey.<br />
Het noemt als voorbeeld John Brown, de bestuursvoorzitter<br />
van British Petroleum, die via een beroemde toespraak in 1997<br />
radicaal voor duurzaamheid koos als leidend principe voor de<br />
oliemaatschappij. Een ander voorbeeld is Jeff Immelt, de CEO van<br />
General Electric, die het thema van schone producten en lage<br />
emissies persoonlijk uitdroeg. Op dit punt moeten de geïnterviewde<br />
ondernemers toegeven dat zij niet toekomen aan een<br />
persoonlijke benadering van maatschappelijke trends.<br />
Hybride auto van Toyota<br />
column<br />
Topvrouweninitiatieven<br />
Er zijn ruim honderd verschillende<br />
initiatieven met een soortgelijk doel:<br />
meer vrouwen aan de top. Natuurlijk,<br />
slechts dertien procent van de<br />
managementfuncties in het bedrijfsleven<br />
wordt door vrouwen bekleed<br />
en maar één procent van de commissarissen<br />
in de top100 van Nederlandse<br />
bedrijven is vrouw. Doodzonde. Daar<br />
zal iedereen het erover eens zijn. Maar<br />
een beetje gapen moet ik ook van<br />
deze feiten. Ze komen zo vaak ter<br />
tafel.<br />
Hebben we 84 jaar nadat vrouwen,<br />
net als mannen, stemrecht kregen honderd organisaties<br />
nodig om zich daar druk over maken? Honderd verschillende<br />
rekenmeesters en voorzitters die kamerleden en ministers<br />
van hun werk houden om te lobbyen voor subsidies<br />
- die ze terecht al een poosje steeds minder krijgen - en tot<br />
vervelens toe allemaal dezelfde feitjes op tafel werpen en<br />
dezelfde onderzoeken laten uitvoeren?<br />
Dat allochtone vrouwen spreken over hun achterstand, is<br />
voor te stellen. Maar ook zij helpen zichzelf er niet mee.<br />
De regels in Nederland zijn niet ideaal. Voor niemand. Voor<br />
moeders en vaders die zich op een carrière willen richten,<br />
is het Scandinavische model (eerst meer verlof, dan fulltime<br />
crèche) beter. Voor vrouwen over het algemeen geldt: er<br />
wordt al zolang gezeurd over het old-boys network. Het is<br />
weinig effectief. Is het niet een idee gewoon te proberen je<br />
er tussen te wurmen?<br />
Sekse zou natuurlijk geen drempel moeten zijn in het<br />
bedrijfsleven. Net zo min als een lift, glijbaan of kruiwagen.<br />
Kwaliteit is waar het om gaat en die wordt nu niet honderd<br />
procent benut. Ik ben van mening dat meer vrouwen in de<br />
top niet zomaar een doel is, maar een maatschappelijke<br />
verandering. Het zou dus wijs zijn de krachten te bundelen<br />
bij het streven naar het verwezenlijken van deze verandering.<br />
En dan vervolgens niet samen gaan zeuren over<br />
minder subsidies en achterstand. Maar met z’n allen in één<br />
groot netwerk tips, trucs en steun bieden aan de carrièrevrouwen<br />
die het gewoon willen maken.<br />
Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands<br />
Centrum van Directeuren en Commissarissen<br />
Reacties: whollander@managementscope.nl<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 15
ANALYSE<br />
Winstjagende<br />
16 MANAGEMENT SCOPE<br />
softie gezocht<br />
De beste managers stellen mensen centraal, want alleen mensen<br />
creëren waarde. Jammer genoeg wordt dit soort dienende leiders<br />
als soft afgedaan. Propagandisten zijn Peter Drucker, Stephen<br />
Covey, Arie de Geus, Herman Wijffels.<br />
Tekst Twan van de Kerkhof | Illustratie Thielenpeters<br />
Leiders scheppen de voorwaarden die het mogelijk maken dat medewerkers<br />
de organisatie het beste kunnen dienen. Ze leggen eigenlijk<br />
dus verbindingen. De meeste leiders zijn het hier mee eens, maar raken<br />
in verwarring door het taalgebruik rond verbindend leiderschap. Ze zijn<br />
bang om als softies te worden versleten en dat is het laatste wat ze willen.<br />
Velen voelen zich nog steeds comfortabeler met cijfers en spreadsheets<br />
dan met mensen. Daarom praten ze over mensen als ‘human<br />
capital’ of als ‘de belangrijkste activa van de onderneming’.<br />
Natuurlijk draait een bedrijf grotendeels om de winst. Maar waardecreatie<br />
wordt verricht door mensen van vlees en bloed en daar zul je als<br />
leider op een andere manier mee moeten omgaan dan met machines.<br />
Mensen kun je niet managen, je moet ze leiden.<br />
Dienend of verbindend leiderschap betekent niet dat leider en medewerkers<br />
met elkaar door de gang rollebollen. Het betekent evenmin<br />
dat zij elkaar de hele dag glimlachend diep in de ogen kijken. Duidelijk,<br />
eerlijk en authentiek zijn, betekent juist ook boodschappen uitzenden<br />
die de ander misschien helemaal niet wil horen. Het betekent feedback<br />
geven die als snoeihard kan worden ervaren.<br />
Het lijkt zacht om iemand die niet goed functioneert op zijn plek te<br />
laten zitten en het lijkt hard om hem te ontslaan. Juist het aangaan<br />
van de confrontatie vereist echter moed. Het laten voortduren van een<br />
ongewenste situatie uit angst is een belediging voor iedereen die erbij<br />
betrokken is. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden.<br />
Duidelijkheid over de gewenste uitkomst dient samen te gaan met<br />
zorgvuldigheid in het proces. De medewerker die wordt ontslagen<br />
omdat hij onvoldoende presteert, zal dat niet leuk vinden. Maar als hij<br />
vervolgens bij een andere organisatie beter functioneert, is iedereen<br />
beter af. Eerlijkheid leidt in zo’n geval tot confrontatie én waardering,<br />
waarschijnlijk zelfs bij degene die is ontslagen.<br />
De kern van goed leiderschap bestaat uit het leggen van verbindingen.<br />
De leider gaat de boer op om zelf met medewerkers te praten en<br />
verspreidt tevens de boodschap dat hij volop interesse heeft voor wat<br />
medewerkers hem te zeggen hebben. De gesprekken verlopen zowel<br />
van boven naar beneden als van beneden naar boven. De leider blaft<br />
niet naar beneden wat er moet gebeuren, maar gaat een dialoog aan<br />
met medewerkers: ‘wat kun jij bijdragen?’. Een dialoog gaat per definitie<br />
twee kanten op: de medewerker mag ook iets terugzeggen; sterker<br />
nog, er is geen dialoog wanneer dat niet gebeurt.<br />
Leider gaat dialoog aan met medewerkers:<br />
‘Wat kun jij bijdragen?’<br />
Om echt een goede dialoog met anderen te kunnen hebben, moet je<br />
natuurlijk wel goede zelfkennis hebben. De bedoeling is dat de leider<br />
zich bewust is van wat hij of zij denkt en voelt. Daar passen termen bij<br />
als emotionele intelligentie, intuïtie, authenticiteit en reflectie. Pas dan<br />
kan die echt met respect naar anderen luisteren. Als bij de T van ConnecT.<br />
De staande poot staat voor de blik naar binnen. Vanuit dat eigen<br />
domein komt de liggende balk van de T aan bod: de verbinding met<br />
anderen.<br />
Als je contact maakt met anderen zonder verbinding te leggen met het<br />
eigen innerlijk verlies je jezelf in de ander. Als je alleen maar aandacht<br />
hebt voor het eigen innerlijk zonder te verbinden met anderen leidt dat<br />
tot navelstaarderij.<br />
Wetenschappers, uitvinders en kunstenaars weten reeds lang dat de<br />
basis voor waarheid en schoonheid in hun innerlijk ligt. Zij maken de<br />
reis naar binnen voordat zij aan hun werk beginnen.<br />
Wie goed gaat kijken naar wat zich in zijn of haar innerlijke theater<br />
afspeelt, kan onprettig verrast worden. Vervolgens is er moed voor<br />
nodig om transparant te zijn naar anderen. Deze moed illustreert<br />
opnieuw waarom de term ‘zachtheid’ niet past bij verbindend <br />
JUNI 20<strong>06</strong> 17
Dienend leiderschap<br />
‘De 10 stappen naar goed leiderschap’ bestaan niet.<br />
Wél kan elke leider zichzelf een aantal vragen stellen:<br />
Heb ik passie voor mijn werk?<br />
Hoe vaak zet ik een stapje terug uit de waan van de dag<br />
en denk ik na over wat écht belangrijk is?<br />
Zijn mijn gesprekken met medewerkers monologen of<br />
dialogen? Ben ik wel eens níet het meest aan het woord?<br />
Hoe reageren anderen als ik het woord neem in een<br />
vergadering?<br />
Zijn mijn medewerkers bereid een stapje extra voor mij te<br />
zetten zonder dat ik daarvoor extra financiële prikkels geef?<br />
Wie belt mij als ik langere tijd ziek zou zijn?<br />
leiderschap. Veel mensen zijn bang om zichzelf te laten zien, omdat<br />
ze ervan uitgaan dat anderen hen zullen veroordelen. Om dat te voorkomen,<br />
zetten ze een hek om zichzelf heen. Of ze projecteren hun<br />
angsten op die ander: ‘als ik laat zien dat ik bang ben, maakt hij me<br />
af’ of ‘ik moet dit project strak aansturen, want anders gaat die ander<br />
met mijn resultaten op de loop’. Vaak is dit koudwatervrees. We kunnen<br />
immers per definitie niet weten wat die ander denkt, voordat we<br />
het hem of haar hebben gevraagd. Het blijkt echter moeilijk te zijn de<br />
‘comfort zone’ te verlaten. Wat bekend is, voelt veilig, ook al is het<br />
niet prettig. Wat onbekend is, voelt ook onveilig.<br />
Verbindend leiderschap is noodzakelijk geworden omdat zowel productie<br />
als werkgelegenheid tegenwoordig voor het grootste deel uit de<br />
dienstverlening komt. Dienstverlening vraagt om een ander soort leiderschap<br />
dan de industrie. De industriële manier van organiseren biedt<br />
nog steeds nuttige elementen, maar voldoet niet meer omdat mensen<br />
van vlees en bloed in dat model niet voorkomen. Er is een menselijk<br />
model nodig.<br />
18 MANAGEMENT SCOPE<br />
Propagandisten van een menselijk model zijn onder meer Peter<br />
Drucker, Stephen Covey, Peter Senge, Joseph Jaworski, Robert Quinn,<br />
Manfred Kets de Vries en Arie de Geus. In Nederland pleiten onder<br />
meer Herman Wijffels (voormalig voorzitter van Rabobank en de SER),<br />
Wessel Ganzevoort (hoogleraar UvA, voormalig voorzitter KPMG<br />
Consulting Europe) en Harry Starren van de Baak voor een menselijke<br />
manier van organiseren. Ook de Stichting Nieuw Leiderschap en het<br />
Center for Servant Leadership onder voorzitterschap van Ed Voerman<br />
(oud-directeur van UTS Voerman Groep) spannen zich in voor het centraal<br />
stellen van mensen. Voerman kwam eind jaren tachtig in aanraking<br />
met het gedachtegoed van Robert Greenleaf over dienend leiderschap<br />
en raakte er meteen van in de ban. De kern van wat Greenleaf<br />
wilde, is dat de leider er voor zijn mensen is en niet omgekeerd. Thema’s<br />
als luisteren, empathie, helend vermogen en bewustzijn maken er<br />
deel van uit. Deze passen naadloos in elke leiderschapsbenadering die<br />
mensen centraal stelt, welk etiket daar ook op zit.<br />
Veel managers menen: ‘Als ik laat zien dat<br />
ik bang ben, maakt hij me af’<br />
Het pleit voor Voerman dat hij geen goeroe is geworden die de<br />
geneugten van dienend leiderschap bezingt, maar een ondernemer<br />
die de ideeën ook echt in de praktijk brengt. Hij is zeer stellig over de<br />
mogelijkheden, maar is ook bereid zijn worstelingen ermee te laten<br />
zien. Hij vindt het bijvoorbeeld niet altijd gemakkelijk om met de<br />
vrachtwagenchauffeurs van Voerman International in dialoog te gaan<br />
over hoe hij hen als leider kan dienen. Door zijn bewustzijn dat hij niet<br />
volmaakt is en door zijn openheid daarover, is hij een interessant voorbeeld<br />
van modern leiderschap.<br />
In tegenstelling tot in het industriële model is in het menselijke model<br />
de productie niet beheersbaar. De industriële productie is vooraf uit te<br />
tekenen en daarmee te beheersen. Command and control werkt. In de<br />
dienstverlening is beheersing niet mogelijk. Het web van relaties tussen<br />
mensen kent zijn eigen dynamiek. Dat geldt binnen een organisatie,<br />
maar ook voor de relaties tussen medewerkers en klanten, aandeelhouders<br />
of toeleveranciers. De relaties kunnen slechts ten dele van<br />
bovenaf worden gestuurd, net zoals in een menselijk organisme slechts<br />
beperkt mogelijk is om het stromen van bloed of het groeien van haar<br />
te beheersen.<br />
Beheersing is bovendien buitengewoon lastig, omdat productie en consumptie<br />
van diensten meestal samenvallen. Dienstverlening is niet net<br />
zoals een lopende band nauwkeurig vooraf te plannen. De dienstverlening<br />
in de Bijenkorf bijvoorbeeld vindt plaats in de directe interactie tussen<br />
medewerker en klant. De managing partner van het adviesbureau<br />
heeft geen idee wat zijn consultants die ochtend tegen hun klanten<br />
zeggen.<br />
De industriële wijze van organiseren heeft ons buitengewoon veel welvaart<br />
gebracht. Elke stap in het proces kan worden gekwantificeerd.<br />
Daarom wordt er gestuurd op cijfers, want dat is lekker concreet; daar<br />
kun je mensen op afrekenen. Als de gewenste output van de productie<br />
bekend is, kan ook de input worden berekend alsmede de schijven<br />
waarlangs het hele proces verloopt.<br />
Maar in de dienstenmaatschappij gelden deze regels niet meer. Een<br />
inspiratiebron voor het nadenken over de transformatie van oud naar<br />
nieuw leiderschap is het boek Synchronicity (1996). Daarin beschrijft<br />
Joseph Jaworski zijn persoonlijke transformatie van een succesvolle<br />
advocaat tot een maatschappelijk bewogen leider. Uit frustratie met<br />
zijn materieel rijke maar immaterieel arme leven gaf hij zijn advocatenpraktijk<br />
op en richtte het American Leadership Forum op met het doel<br />
de kwaliteit van het leiderschap in de publieke sector van de Verenigde<br />
Staten te verhogen. Later werd hij hoofd scenarioplanning bij Shell en<br />
daarna richtte hij Generon Consulting op. Hij werkt thans op topniveau<br />
in internationale ondernemingen en probeert leiders dichter bij zichzelf<br />
te brengen, onder meer door ze mee te nemen op trektochten door<br />
ongerepte natuurgebieden. Ook Nederlanders als Herman Wijffels,<br />
Antony Burgmans en Anthony Ruys gingen met hem mee.<br />
In het boek Presence (2004) werkt Jaworski, samen met Otto Scharmer,<br />
Peter Senge en Betty Sue Flowers een model uit waarin een groter<br />
bewustzijn van wat er gaande is in organisaties het begin is van elke<br />
wezenlijke transformatie. Ook verbinden zij daarin persoonlijke veranderingen<br />
aan organisatieveranderingen. Zij stellen dat elke organisatieverandering<br />
begint met een persoonlijke blik naar binnen. Dat noemen<br />
zij de U-curve.<br />
De linkerpoot van de U gaat over waarnemen. Leiders moeten zich<br />
er bewust van zijn hoe zij waarnemen. De meeste mensen zien wat<br />
ze willen zien en niet per se wat er werkelijk is. Pas als leiders zich<br />
bewust worden van hun aannames, ontstaat er ruimte voor nieuw<br />
bewustzijn. Daar is geduld voor nodig en uitstel van oordelen. Te<br />
vaak willen zij anderen veranderen en houden ze zichzelf buiten<br />
schot. De beloning voor de andere manier van kijken, is dat de scheiding<br />
tussen subject en object wordt opgeheven en dat er vanzelf<br />
Advertentie<br />
ruimte ontstaat voor een oplossing: als ‘wij’ het probleem hebben<br />
gecreëerd, kunnen ‘wij’ ook een alternatief creëren.<br />
Op de bodem van de U is de leider bewust aanwezig. Hij is niet meer<br />
op zoek maar stelt zich open voor wat zich aandient. Bijna altijd zal blijken<br />
dat er aanzetten tot de gewenste verandering zijn waarop hij kan<br />
inspelen. Als hij de juiste voorwaarden heeft geschapen, kan hij meebewegen<br />
op een stroom die groter is dan hijzelf of zijn organisatie.<br />
Als ‘wij’ het probleem creëren,<br />
kunnen ‘wij’ een alternatief bieden<br />
De rechterkant van de U ten slotte betreft het verwezenlijken van de<br />
nieuwe werkelijkheid. De leider is niet langer gescheiden van de te<br />
veranderen entiteit, maar maakt er deel van uit. Na de stilte en het<br />
geduld aan de linkerkant van de U bestaat nu de mogelijkheid om<br />
snel en slagvaardig te handelen. De auteurs maken een vergelijking<br />
met de oosterse vechtkunsten: als je nadenkt, ben je dood.<br />
Er is nog geen perfect rolmodel van het leiderschap van de toekomst<br />
waaraan iedereen zich kan spiegelen. Dat komt doordat er verzet is<br />
vanuit de gevestigde belangen tegen opkomende alternatieven. Dat<br />
maakt het moeilijk om de nog ongebaande paden van het nieuwe<br />
model te bewandelen. Anders organiseren en anders leiden, blijft<br />
voorlopig als een Echternach-processie: twee stappen vooruit en dan<br />
weer een stap terug. <br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 19
Logisch denken in business software<br />
www.accountview.com<br />
Postbus 9400, 10<strong>06</strong> AK Amsterdam, T: 020 355 2999, F: 020 617 1478, E: info@accountview.com<br />
“Ik wil weten<br />
wanneer wij<br />
moeten<br />
bijsturen”<br />
Anouk van Kielberg, Financieel manager<br />
Af-spiegelen<br />
Het afspiegelingsprincipe blijft een frustrerende afspraak. De regeling die werknemers met vergelijkbare<br />
functies in vijf leeftijdscategorieën opdeelt (15-25 jaar, 25-35 jaar, etc) en aan de hand daarvan ontslagen<br />
verdeelt, is niet meer van deze tijd. Waarom kan een werkgever bij een reorganisatie niet gewoon afscheid<br />
nemen van de werknemers (van welke leeftijd ook) die op dat moment aantoonbaar het minste bijdragen?<br />
Een bedrijf dat reorganiseert, heeft het moeilijk. De overlevingskansen op langere termijn groeien als het de<br />
mensen die onvoldoende productief zijn (met uitzondering, natuurlijk, van zieke werknemers) kan ontslaan.<br />
Zo wordt een organisatie weer gezond.<br />
Sterker nog, het is wat mij betreft de morele plicht van een werkgever om op zulke momenten te laten zien<br />
dat hij het kaf van het koren kan scheiden. In de eerste plaats omdat domme generieke maatregelen als last<br />
in-first out veel productieve werknemers ernstig demotiveren. Vaak vertrekt het talent uit zichzelf als het<br />
ontdekt dat bij een reorganisatie niet de kwaliteit en de inspanning worden beloond, maar het aantal dienstjaren.<br />
Daar doet het afspiegelingsprincipe niets aan af.<br />
Ook naar de niet meer of onvoldoende productieve werknemers toe is duidelijkheid en eerlijkheid een<br />
morele plicht. Het is niet leuk om te horen dat je niet meer nodig bent, maar de moeilijke omstandigheden<br />
zorgen mogelijk voor enig begrip. Bovendien krijgen ze, als een en ander fatsoenlijk gebeurt, voldoende<br />
geld mee om op zoek te gaan naar een nieuwe baan, een nieuw werkend bestaan. En zo, waarschijnlijk,<br />
een beter bestaan. Want op een plek blijven zitten waar je niet meer serieus wordt genomen, daarvan wordt<br />
niemand gelukkig.<br />
Werknemers weten feilloos wanneer ze onvoldoende bijdragen<br />
De bonden vinden dit soort redeneringen gevaarlijk. Werkgevers zouden een reorganisatie kunnen misbruiken<br />
om van allerlei mensen af te komen. Terwijl goed ondernemerschap betekent dat ze daarvoor functioneringsgesprekken<br />
moeten voeren en dossiers moeten bouwen. Ik vind dat wantrouwen misplaatst. Vroeger<br />
moesten bonden opkomen voor de uitgebuite werknemer. Vroeger, want die muur tussen werknemer en<br />
werkgever is gevallen. Het overgrote deel van de Nederlandse werknemers is prima in staat om verantwoordelijkheid<br />
te nemen. Ze weten vaak feilloos wanneer ze onvoldoende bijdragen.<br />
Mede dankzij het mooie werk van de vakbonden in de vorige eeuw zijn de meeste werknemers geëmancipeerd,<br />
opgeleid, mondig. Daarom moeten de bonden een echte draai maken en zich gaan bedenken hoe<br />
ze die moderne werknemer het beste kunnen bedienen. Dat betekent: minder energie naar het beschermen<br />
van hun leden en het in stand houden van onduidelijkheid en oneerlijkheid. En meer energie naar het op tijd<br />
weerbaar maken van werknemers.<br />
Denk bijvoorbeeld aan al de duizenden internationale vrachtwagenchauffeurs die hun baan de komende<br />
jaren gaan verliezen. Een moedige vakbond zou moeten zeggen: de Polen (en Tjechen en Hongaren) rijden<br />
net zo goed en veel goedkoper, over vijf jaar moeten jullie ander werk doen. Laten we daar nu, nu jullie nog<br />
productief genoeg zijn en geld verdienen, werk van maken en de juiste opleidingen en trainingen zoeken.<br />
Zo zijn we de eindeloze martelgang van talloze reorganisaties via het afspiegelingsbeginsel voor.<br />
Helaas, helaas. Dat doen ze niet. In de kern zijn de meeste vakbondsbestuurders natuurlijk bang voor hun<br />
eigen toekomst en baan. Het idee alleen al dat je tegen trouwe leden moet zeggen dat hun werkzaamheden<br />
door de tijd zijn ingehaald. Het vergt moed en lef om echt eerlijk te zijn.<br />
Jeroen Smit is publicist/moderator, hij schreef de bestseller Het drama Ahold, het managementboek<br />
van het jaar 2005 en was hoofdredacteur van FEM/De Week. Reacties: jsmit@managementscope.nl<br />
column<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 21<br />
Tekst Jeroen Smit
INTERVIEW<br />
Groei!<br />
“Een dienend leider herken je aan de mensen om<br />
hem heen: die groeien. Maar hij moet bovenal<br />
zorgen dat er geld wordt verdiend”, aldus dienend<br />
leider Ed Voerman van UTS Voerman Groep.
Interview Ronald Meijers | Tekst Ilse Engwirda | Fotografie Diederik van der Laan<br />
In de gangen van het kantoor van UTS Voerman Groep van Ed Voerman<br />
hangen posters over dienend leiderschap. De teksten zijn geschreven<br />
door het personeel, vertelt Voerman glimlachend, “met een klein duwtje<br />
in de goede richting”. “Wij dienen onze klanten en opdrachtgevers”<br />
staat erop. Door anderen te dienen, dien je uiteindelijk jezelf is het principe.<br />
En dan gaat het ook om collega’s, familie en omgeving. Daarmee<br />
is dienend leiderschap meer dan een principe van organiseren: voor<br />
Voerman is het een integrale benadering, een levenshouding die ook<br />
bepaalt hoe je omgaat met je familie en de maatschappij.<br />
Voerman kwam in 1998 in aanraking met het concept servant leadership.<br />
Geheel gegrepen voerde hij het in Nederland in bij zijn eigen<br />
bedrijf. Dat legde het bedrijf geen windeieren. Groei van het bedrijf en<br />
diverse overnames maakte dit bedrijf tot een van de grotere verhuisbedrijven<br />
in Europa, met twaalf vestigingen in Nederland, twee in Rusland<br />
en drie in Oost-Europa.<br />
Voerman kijkt zijn gesprekspartners aandachtig aan en aan het einde<br />
van het gesprek merkt hij teleurgesteld op dat hij zelf zo weinig vragen<br />
kon stellen. Zijn dienende levenshouding maakt hem nog geen geitenwollensokken-type:<br />
Voerman neemt juist makkelijker duidelijke en zo<br />
nodig harde beslissingen. Tijdens een safari in Zuid-Afrika, zijn favoriete<br />
vakantieland, volgde hij gefascineerd van dichtbij hoe zes leeuwen een<br />
antilope doodden. “De kill hoort ook bij het leven.”<br />
“ Het komt voor dat iemand schreeuwt: waar<br />
blijf je nu met je mooie principes”<br />
Voermans uitstraling is die van een succesvol ondernemer die de touwtjes<br />
strak in handen heeft: de voorman van het bedrijf. “Nomen est<br />
omen”, lacht interviewer Ronald Meijer. Hoewel Voerman onlangs zijn<br />
functie als algemeen directeur neerlegde, is hij nog grootaandeelhouder<br />
en zit hij in de raad van commissarissen.<br />
U bent gestopt met werken?<br />
“Niet echt hoor. Ik ben druk geweest met het aanzoeken en inwerken<br />
van een opvolger en ook met het samenstellen van de raad van com-<br />
missarissen. Ik zocht een financiële man en een mensen-man. Actieve<br />
mensen met een hands-on mentaliteit want de raad van commissarissen<br />
moet geen sigaren-rokend achteroverleunend clubje worden. We<br />
hebben afgesproken dat de commissarissen het recht hebben iedereen<br />
te spreken, mits in alle transparantie. Ik ben verantwoordelijk voor de<br />
cultuur en de directie voert dat uit.”<br />
Dat klinkt als een one-tier board.<br />
“Ik sta wel op afstand, ik bemoei me niet met de dagelijkse zaken.<br />
Mijn medecommissaris onderhoudt de contacten met de directie. Je<br />
kunt niet zeggen: op 1 januari draag ik het stokje over aan de nieuwe<br />
directie en op 2 januari wil ik precies zien hoe jullie alles vormgeven. De<br />
nieuwe directie moet de ruimte krijgen, dat is heel belangrijk. Maar niet<br />
zoveel ruimte dat er fouten worden gemaakt. Nou ja, ze moeten ook<br />
fouten kunnen maken, maar niet te veel. Als een organisatie beschadigd<br />
zou raken, moeten commissarissen ingrijpen.”<br />
Mag de directie het dienend leiderschap afschaffen?<br />
Voerman valt even stil. Peinzend: “Dat wordt moeilijk. Ik zou zeggen:<br />
ja, mits er op een andere wijze invulling wordt gegeven aan de visie van<br />
dit bedrijf, zoals die daar aan de muur hangt.”<br />
Wat is de kern die niet ter discussie mag komen te staan?<br />
“Er zijn tien criteria voor dienend leiderschap. Groei van mensen, zeker<br />
van jonge mensen, is er één die we niet mogen loslaten. Een dienend<br />
leider herken je aan de mensen om hem heen: die groeien. Als er iets<br />
wordt gevierd, doet een dienend leider een stapje terug, dat moet<br />
iemands houding zijn. Het laten groeien, moeten we in dit bedrijf echt<br />
inhoud blijven geven. Natuurlijk zit er soms een paradox in. Een bedrijf<br />
heeft voor haar bestaansrecht gezonde winst nodig. Maar dan zeg ik:<br />
het is ook nodig dat het bedrijf groeit, vitale mensen in dienst heeft.”<br />
Als dienend leider dien je veel stakeholders tegelijk. Maar wiens<br />
belang stelt u centraal als er een botsing ontstaat?<br />
“Je krijgt geen antwoord van me. Het belangrijkste is: trainen op de<br />
houding die hoort bij dienend leiderschap.”<br />
Wat betekent die houding bijvoorbeeld in een ontslagprocedure?<br />
“Dan houdt het in dat je heel recht en eerlijk bent over de boodschap:<br />
voor jou is hier geen toekomst. Maar je valt daarbij niet de mens aan<br />
maar zijn techniek of uitvoering. Ik sprak net iemand die hier weggaat,<br />
die letterlijk tegen me zei: ‘Ik zal zorgen dat ik zo professioneel mogelijk<br />
wegga’. Dat is mooi. Het komt echter ook voor dat iemand dan<br />
schreeuwt waar je nu blijft met je mooie principes.”<br />
“ Ik ben geen zachte vader en stel<br />
duidelijke regels”<br />
Wat is dienend leiderschap niet?<br />
“Het is niet wattig, het is niet vaag. Het is heel recht. Een dienend leider<br />
heeft te zorgen dat zijn bedrijf een basis heeft voor de toekomst,<br />
dat er geld wordt verdiend. De prijs-kwaliteit verhouding moet in<br />
orde zijn en het commercieel beleid mag best hard zijn.”<br />
Is dat anders dan leiderschap zonder ‘dienend’? Het suggereert<br />
dat ander leiderschap iets heeft wat niet deugt.<br />
“Aan het begin van de dag zeg ik tegen mezelf: ik hoop dat ik dienend<br />
kan zijn deze dag. Goede voornemens vergeet je, maar dit is<br />
heel praktisch en makkelijk. Als ik een besluit moet nemen, vraag ik:<br />
wie en wat dien ik met dit besluit? Dat is toch iets anders dan het<br />
gewone leiderschap. Een gewone leider realiseert zich dit niet altijd<br />
zo goed. Je stelt die vraag bij een bepaald besluit, over commercie,<br />
over financiering, over een reorganisatie, maar ook in simpele, praktische<br />
zaken. Als de dame in de kantine vertelt dat haar kind jarig is,<br />
geef ik dat aandacht, dan dien ik haar. Ik ga daarop in en laat zien<br />
dat ikzelf op dat moment onbelangrijk ben. Dat is in feite mijn voorbeeldfunctie.<br />
Daarmee volg ik een oeroud principe. De waarde daarvan<br />
blijft, al veranderen de vormen en normen met de tijdgeest.”<br />
Is dienend leiderschap anders dan nieuw leiderschap, inspirerend<br />
leiderschap, transformerend leiderschap?<br />
“Hier zit veel meer kennis achter. Er zijn inmiddels honderdvijftig<br />
titels over geschreven en de lijn is veel duidelijker. Die termen die je<br />
net noemde, die gaan er weer uit. Dienend leiderschap kan blijven<br />
bestaan, het principe heeft eeuwigheidswaarde.”<br />
Wat is dan die lijn, leg eens uit?<br />
“Ik wil dienen, maar ik wil ook leiden. Als ik leid maar ik weet niet<br />
wat dienen is, kan ik niet leiden. Als je dan even dieper gaat, kom je<br />
uiteindelijk bij de discipel die tot de ontdekking komt dat hij zichzelf,<br />
zijn eigen principes, wil volgen. Je volgt uiteindelijk wat je zelf bent.<br />
Een uitvloeisel van dienend leiderschap is dat iedereen zijn eigen leider<br />
is, niemand kan verantwoordelijkheid afschuiven.”<br />
Hoe kwam u terecht bij dienend leiderschap?<br />
“Ik ben een succesvol ondernemer geweest maar was steeds op<br />
zoek: is dit het nu? Is er nog meer? Die zoektocht bracht me bijvoorbeeld<br />
naar Zuid-Amerika. Daar ben ik gaan twijfelen aan de Nederlandse<br />
waarden en heb ik echt input kunnen geven aan het begrip<br />
empathie. Ik heb de Indiase cultuur en Sanskriet bestudeerd om daar<br />
meer van te begrijpen. Het komt je niet aanwaaien. Twee jaar lang<br />
heb ik maandagochtend Plato bestudeerd. Acht jaar geleden zei<br />
iemand in Amerika ineens tegen me: waar jij het over hebt, dat lijkt<br />
veel op servant leadership. Hij liet mij zijn bedrijf zien en toen viel<br />
alles op zijn plek. Het praktische en concrete van servant leadership<br />
sprak me aan: dit zijn de criteria, dit breng ik naar buiten. Hier voel ik<br />
me goed bij.”<br />
Ed Voerman (66)<br />
Grootaandeelhouder UTS Voerman Groep<br />
Opleiding: economie, Hogere Textiel School Enschede<br />
Loopbaan: werkte in Zuid-Amerika voor Holland Chemical<br />
International. Daarna directeur familiebedrijf in de internationale<br />
verhuisindustrie. Begon in 1986 zijn eigen internationale<br />
verhuisbedrijf: Voerman International. Mede-oprichter van<br />
UTS International<br />
Nevenactiviteiten: voorzitter stichting Servant Leadership,<br />
voorzitter bestuur van basisschool die volgens de principes van<br />
Plato lesgeeft<br />
Hobby’s: roeien en tennissen<br />
Voerman is getrouwd en heeft vier kinderen<br />
U heeft vier kinderen. Hoe beschrijven die u als vader, dat is<br />
immers ook een belangrijke leiderschapsrol?<br />
“Dat zal wisselend zijn. Ik heb twee kinderen uit mijn eerste huwelijk,<br />
en twee kinderen uit mijn tweede huwelijk. Het principe dienend<br />
leiderschap is thuis heel duidelijk aanwezig. Ik sta binnen de grenzen<br />
van het mogelijke altijd voor ze klaar en daar maken ze ook gebruik<br />
van. Ik ben geen zachte vader, ik vind niet alles goed en stel duidelijk<br />
regels. De kern is voor mij dat ik heel aandachtig ben als ik er ben.<br />
Als ik thuis ben ben ik echt thuis, dan heb ik aandacht voor kinderen<br />
en vrouw, of vrouw en kinderen.” <br />
JUNI 20<strong>06</strong> 25
Heeft u nooit last van het idee dat dit wel erg makkelijk is? U<br />
bent al succesvol, uw eigen fundamental needs zijn meer dan<br />
vervuld. Dan is het wel makkelijk om over te stappen op dienen.<br />
“Als het zo zou zijn dat ik een heel ander leven had geleid dan ik<br />
nu leid, dan had ik die omslag ook kunnen verdedigen. Mag ik die<br />
omslag maken, mag ik het licht zien?”<br />
Hoever gaat u in dat dienen? Heeft u bijvoorbeeld uw bezit<br />
opgegeven?<br />
“Ik hoef mijn bezit niet op te geven. Ik mag een fantastisch leven<br />
leiden en dat hoop ik voor anderen ook. Ik heb een leuk huis en een<br />
leuke auto maar ik ben los van poenerigheid.”<br />
“ Ik denk wel eens, mag ik ook een beetje<br />
support, een beetje voeding?”<br />
Wat heeft u voor auto?<br />
“Ik had een Mercedes en nu heb ik een BMW 745i. Mensen in het<br />
bedrijf stuurden me mails over een ‘echte auto’ en hebben deze voor<br />
me uitgezocht.”<br />
Als leider van het bedrijf dient u door een dure auto te rijden?<br />
“Ja. Ik kan iedereen in de ogen kijken. Ik ben heel gelukkig. Ik zou<br />
ook gelukkig zijn in een minder huis en met een mindere auto maar<br />
ik mag genieten in het leven, ook van de goede dingen van deze<br />
schepping.”<br />
Dat klinkt meer self-indulgent dan dienend. De vraag is: hoe<br />
hard voert u dat dienende door?<br />
“Dat je als dienaar ook maar alles moet opgeven, is dat niet heel<br />
Nederlands en calvinistisch? Nelson Mandela geeft ook heel veel weg<br />
maar heeft een prachtig huis hoor, dat heb ik gezien. Daar ontvangt<br />
hij mensen thuis op niveau. Moet hij Bush in een kafferhutje ontvangen?<br />
Hij vindt dat het staatshoofd van een land in ontwikkeling iets<br />
moet uitstralen. Maar ik geef toe, er zit een spanning. Uiteindelijk<br />
gaat het vooral om je houding.”<br />
Hoe makkelijk leert u mensen over die houding?<br />
“Het is redelijk makkelijk om de witte boorden die houding, het principe<br />
van dienend leiderschap uit te leggen en daarop te trainen. Wij<br />
hebben hier vrij veel blauwe boorden, chauffeurs, operationele mensen.<br />
Een van de winsten van onze principes is dat men op een hele<br />
natuurlijke manier met elkaar omgaat, mensen zijn gelijk gekomen.<br />
Maar het is moeilijker om de principes aan ze uit te leggen.”<br />
Wat is er moeilijk aan die uitleg?<br />
“Ze lezen niet. Je moet je verdiepen in wat dienend leiderschap<br />
inhoudt en daarover kunnen communiceren. Daarom moet je ook<br />
een gezamenlijke taal ontwikkelen. Het is mijn ervaring dat dat voor<br />
velen moeilijker is. Ik heb wel een grappig voorbeeld. Ik vind het<br />
heel leuk om bij feestjes bij de chauffeurs te staan en dan draai ik<br />
een sjekkie. Er zei er een tegen mij: ‘Ja zeg, dat dienend leiderschap<br />
he, ga jij eens een pilsje voor me halen’. Toen overtrad hij een regel.<br />
Ik ben niet afgedwongen meneer Voerman voor iedereen, maar de<br />
grootste groep gaat niet zo met mij om. Dat gaf spanning. Ik zei:<br />
‘Wil jij een pilsje hebben, dan ga ik dat voor je halen’. Ik keek af en<br />
toe om en de groep was heel stil. Ik gaf hem toen zijn pilsje en hij<br />
zei: ‘Dit is natuurlijk niet dienend leiderschap’. Ik zei alleen: ‘Ach,<br />
dat hoort er ook bij’. Ik had een verhaal kunnen vertellen maar dat<br />
deed ik niet. Dienend leiderschap is ook heel alert zijn in de situatie.<br />
26 MANAGEMENT SCOPE<br />
Ik vroeg hem toen of hij op vakantie ging. Hij vertelde dat het ieder<br />
jaar ellende was, maar dit jaar had hij het voor elkaar. Hij had een<br />
huisje aan het strand gehuurd: ‘Dan zijn mijn kinderen tevreden, mijn<br />
vrouw helemaal happy. En ik zelf, och...’ Ik keek hem aan en zei niks.<br />
Aarzelend vroeg hij: ‘Heeft dat er ook iets mee te maken?’ Later is<br />
hij nog zeker drie keer komen praten over nieuwe voorbeelden. Af<br />
en toe heb je zo’n steuntje in de rug nodig. Ik denk wel eens, mag ik<br />
ook een beetje support, een beetje voeding? Als ik me zo voel ben ik<br />
verkeerd bezig. Je kunt het niet overhaasten en zeggen welk doel je<br />
over twee jaar bereikt. Het is een natuurlijk proces.”<br />
Is servant leadership iets voor de oudere generatie?<br />
“Niet direct, hoewel Herman Wijffels daar wel een mooi voorbeeld<br />
van is. Als baas van de Rabobank heeft hij in zijn beleid halverwege<br />
echt die ommezwaai gemaakt naar dienend leiderschap. Gelukkig<br />
hoef je niet op leeftijd te zijn om dit te kunnen. Ik denk dat het nu<br />
moet worden opgepakt door de volgende generatie. Als dat niet lukt,<br />
moeten we het verder vergeten. Ik heb een studente communicatiewetenschappen<br />
ontmoet, Imke Heeren, die voor een volle zaal een<br />
presentatie hield over servant leadership. De rillingen lopen nog over<br />
mijn rug. Ze zei tegen het gezelschap, allemaal mensen die ook met<br />
servant leadership bezig zijn: ‘Als u echt gaat voor dit principe, dan<br />
heb ik hoop voor mijn toekomst’.”<br />
Gaat dat lukken?<br />
“Ik zie het steeds meer om me heen. Het mooiste voorbeeld vind ik<br />
het VU ziekenhuis. Daar heeft de raad van bestuur dienend leiderschap<br />
ingevoerd als principe. Alle afdelingen vullen dat nu zelf in binnen<br />
de principes, met een beetje begeleiding. De kraamafdeling en<br />
de terminale afdeling kwamen daarbij tot de conclusie dat het goed<br />
zou zijn om deze afdelingen naast elkaar te situeren. Mooi he?”<br />
Wat zou u aan het leiderschap in Nederland veranderen als je<br />
daar de macht voor had?<br />
“Dan zou ik ondernemers veel meer verantwoordelijkheid geven en<br />
voor een tijdje aan de macht brengen in het land. Goede ondernemers<br />
zouden een geweldige rol kunnen spelen bij het klaarmaken<br />
van het land voor de volgende generatie.”<br />
Wat zouden ze anders doen dan de huidige regering?<br />
“Ze zouden de zaken zeer praktisch aanpakken. De helft van de<br />
ambtenaren kan weg. Vijftig procent van de regels die we opleggen<br />
aan ondernemers kunnen door MKB en VNO/NCW worden gecontroleerd.<br />
Er is heel weinig besluitkracht en daadkracht bij de overheid.<br />
Ondernemers hebben dat van nature, daarom zouden zij een<br />
tijdje die rol van de overheid moeten overnemen. Het zou overigens<br />
ook al heel anders worden als regeringsleiders zich dienend gingen<br />
opstellen. Maar dan moeten ze ook echt leiden: verantwoordelijkheid<br />
nemen, commitment tonen en een visie hebben. Ach, ik heb nog<br />
steeds vertrouwen in de toekomst van dit land.” <br />
Interviewer Ronald Meijers is lid executive<br />
board van Krauthammer International<br />
Reacties: rmeijers@managementscope.nl<br />
Rittal IT-Solutions.<br />
‘n Probleemloze computerruimte?<br />
RimatriX5 maakt het mogelijk!<br />
De processoren worden alsmaar sneller en toepassingen steeds complexer, waardoor de gevolgen bij uitval steeds groter<br />
worden. Met RimatriX5 voorkomt u veel problemen en beperkt u de downtime tot een absoluut minimum.<br />
RimatriX5 is een totaalconcept waarbij Rittal en Lampertz de krachten bundelen en zo alle disciplines in één hand houden:<br />
security, rack, power, cooling, remote management en monitoring. Kies voor een partner die u – met compatibele, betrouwbare<br />
en schaalbare oplossingen – maximale zekerheid biedt met een hoog Return On Investment (ROI). Uw winst: optimale ICTperformance,<br />
één aanspreekpunt en lagere Total Cost of Ownership (TCO). Bel ons en we vertellen u er graag meer over.<br />
FRIEDHELM L O H GROUP Rittal bv - Postbus 246 - 6900 AE Zevenaar - tel (0316) 59 16 70 - www.rimatrix5.nl<br />
®
Wat voor leider bent u?<br />
∏ Gelovig<br />
∏ Hoopvol<br />
∏ Liefdevol<br />
∏ Matig<br />
∏ Voorzichtig<br />
∏ Moedig<br />
∏ Rechtvaardig<br />
Twan van de Kerkhof houdt u in<br />
De 7 deugden/zonden van leiderschap een spiegel voor.<br />
Een inspirerend en soms confronterend boek<br />
over leiderschap.<br />
De 7 deugden/zonden van leiderschap<br />
Twan van de Kerkhof met illustraties van Aad Goudappel<br />
Uitgeverij Business Contact Amsterdam<br />
€ 19,90 • ISBN 90 470 0131 1<br />
∏ IJdel<br />
∏ Trots<br />
∏ Vraatzuchtig<br />
∏ Lustvol<br />
∏ Gierig<br />
∏ Jaloers<br />
∏ Lui<br />
BENOEMDE BESTUURDERS<br />
NAAM BEDRIJF FUNCTIE VORIG BEDRIJF/FUNCTIE PER<br />
Alvarez, Jose Ahold CEO Stop&Shop/Giant-Landover exe vp Logistics Stop&Shop/Giant Landover 04-04-<strong>06</strong><br />
Berbecker, Ernst Campina lid RvB/RvC dga eigen melkveehouderij Westfalen/Hessen 26-04-<strong>06</strong><br />
Coumans, Michel KLM managing director KLM Cityhopper senior vp operations control KLM 01-04-<strong>06</strong><br />
Fontaine, Frederic Corio lid RvB blijft CEO Corio France 01-05-<strong>06</strong><br />
Groener, Gerard Corio lid RvB blijft CEO Corio Nederland Retail 01-05-<strong>06</strong><br />
Hamers, Ralph ING voorzitter ING Retail Nederland blijft CEO ING Bank Nederland 01-07-<strong>06</strong><br />
Heggeler, ten, Rob Rabobank Int. lid RvB lid RvB Fortis 01-09-<strong>06</strong><br />
Jue, Nick ING lid RvB ING Nederland general manager corporate communications ING Group 01-07-<strong>06</strong><br />
Kadiks, Hans Kas Bank lid RvB statutair directeur ING 01-<strong>06</strong>-<strong>06</strong><br />
Keijsers, Jan Campina lid RvB/RvC dga eigen melkveehouderij Limburg 26-04-<strong>06</strong><br />
Klift, van der, Ben Arcadis CFO financieel directeur Arcadis 17-05-<strong>06</strong><br />
Kuik, John Corio CFO voormalig partner Deloitte 01-05-<strong>06</strong><br />
Kuper, Bart TNT group tax director tax director VNU 01-07-<strong>06</strong><br />
Lane, Richard Wessanen CEO Noord-Amerika president Supervalu Eastern Region 18-04-<strong>06</strong><br />
Ruiter, Simon Campina lid RvB/RvC dga eigen melkveehouderij Noord-Holland 26-04-<strong>06</strong><br />
Schneider, Friedrich Arcadis lid RvB hoofd afdeling Zuid-Amerika en Azië 17-05-<strong>06</strong><br />
Verhorst, Arie Campina lid RvB/RvC dga eigen melkveehouderij Zuid-Holland 26-04-<strong>06</strong><br />
Voogt, Ronald Vendex KBB lid directie directeur verkoop internationaal Hunkemöller 01-05-<strong>06</strong><br />
Wilgenkamp, Ruud Essent directeur HR directeur HR Schiphol 01-04-<strong>06</strong><br />
VERTROKKEN BESTUURDERS<br />
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER<br />
Brouwer, Jan Schuitema CEO verschil van inzicht over het te voeren beleid 01-05-<strong>06</strong><br />
Covington, Alec Wessanen CEO Noord-Amerika wordt CEO Nash Finch Company 18-04-<strong>06</strong><br />
Galen, van, Elfrieke KLM directeur KLM Cityhopper nog onbekende nieuwe functie binnen KLM 01-04-<strong>06</strong><br />
Köhler, Eric Kroymans directeur Kroymans Retail Group wordt CFO Nefkens 01-05-<strong>06</strong><br />
Schaik, van, Henny Getronics lid RvB verandering portefeuille 31-12-<strong>06</strong><br />
Advertentie 29<br />
?<br />
BENOEMDE COMMISSARISSEN<br />
NAAM BEDRIJF FUNCTIE HUIDIGE/VORIGE FUNCTIE PER<br />
Browne, Andrew TomTom voorzitter RvC CFO New Skies Satellites 24-04-<strong>06</strong><br />
Donkervoort, Ineke Kas Bank lid RvC bestuursvoorzitter Dyade 03-05-<strong>06</strong><br />
Fentener van Vlissingen, Harold Draka lid RvC CRO Uniform Shanghai Representative Office 08-05-<strong>06</strong><br />
Fresco, Louise Rabobank Nederland lid RvC vice-directeur generaal FAO 15-<strong>06</strong>-<strong>06</strong><br />
Furse, Clara Fortis niet-uitvoerend bestuurslid bestuursvoorzitter London Stock Exchange 31-05-<strong>06</strong><br />
Giscard d’Estaing, Henri Vedior lid RvC CEO Club Méditerranée 28-04-<strong>06</strong><br />
Groen, de, Marc Grolsch lid RvC vp controlling Sara Lee household & bodycare 25-04-<strong>06</strong><br />
Hagemann, Reiner Fortis niet-uitvoerend bestuurslid CEO niet-levenactiviteiten Allianz Groep 31-05-<strong>06</strong><br />
Hodson, Beverley Vedior lid RvC voormalig retail managing director WH Smith Group PLC 28-04-<strong>06</strong><br />
Kramer, Gert-Jan ABN Amro lid RvC voormalig CEO Fugro 27-04-<strong>06</strong><br />
Lanschot, van, Godfried Van Lanschot Bankiers lid RvC private investor 10-05-<strong>06</strong><br />
Meer, van der, Rudy Imtech voorzitter RvC voormalig lid RvB Akzo Nobel 12-04-<strong>06</strong><br />
Meysman, Frank Buhrmann lid RvC voormalig bestuursvoorzitter Sara-Lee/DE 13-04-<strong>06</strong><br />
Randa, Gerhard ABN Amro lid RvC exe vp planning Magna International 27-04-<strong>06</strong><br />
Ruys, Anthony Stop Aids Now voorzitter RvT (Raad van Toezicht) voormalig CEO Heineken 19-04-<strong>06</strong><br />
Strauss, Ofra Numico lid RvC CEO Strauss Elite Group 03-05-<strong>06</strong><br />
Tooren, van, Harry Imtech lid RvC voormalig lid RvB ING Europe/Wholesale International 12-04-<strong>06</strong><br />
Woudenberg, van, Cees Grolsch lid RvC exe vp Air France/KLM internal control 25-04-<strong>06</strong><br />
Young, Margaret Numico lid RvC managing director Credit Suisse First Boston 03-05-<strong>06</strong><br />
VERTROKKEN COMMISSARISSEN<br />
NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER<br />
Baeten, Harry Van Lanschot Bankiers lid RvC persoonlijke redenen 10-05-<strong>06</strong><br />
Jacobs, Aad Buhrmann lid RvC termijn verstreken 13-04-<strong>06</strong><br />
Jacobs, Aad Imtech voorzitter RvC leeftijdsgrens bereikt 12-04-<strong>06</strong><br />
Jacobs, Aad VNU voorzitter RvC termijn verstreken 13-<strong>06</strong>-<strong>06</strong><br />
Mulock Houwer, Dineke Kas Bank lid RvC termijn verstreken 03-05-<strong>06</strong><br />
Schonis, Dick Grolsch lid RvC termijn verstreken 25-04-<strong>06</strong><br />
Tjeenk Willink, Herman Stop Aids Now voorzitter RvT termijn verstreken 19-04-<strong>06</strong><br />
Veen, van, Emiel Numico lid RvC termijn verstreken 03-05-<strong>06</strong><br />
Wateler, Aris Grolsch lid RvC termijn verstreken 25-04-<strong>06</strong><br />
Bestuursmutaties: redactie@managementscope.nl<br />
komen&gaan<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 29
Rob Zwartendijk Jan Brouwer Anders Moberg<br />
Belofte af te treden vergeten<br />
Een kans van een op de (C)1000, moet Schuitema-directeur Jan Brouwer hebben gedacht: door het overnemen<br />
van het aangeschoten Laurus zou hij in één klap een oude rekening kunnen vereffenen én zich kunnen bevrijden<br />
uit de knellende omhelzing van moeder Ahold. In de jaren tachtig van de vorige eeuw werd Schuitema belaagd<br />
door Eric Albada Jelgersma, die het supermarktbedrijf wilde inlijven bij zijn Unigro, het huidige Laurus.<br />
Schuitema vluchtte in de armen van Ahold, dat zo 73 procent van de aandelen in handen kreeg. Maar van echte<br />
liefde voor schoonmama is nooit sprake geweest. Integendeel: de bruid bleef zich even onafhankelijk gedragen als<br />
voor haar huwelijk en wilde onder geen beding het bed delen met zoon Albert Heijn, die ze zelfs als haar grootste<br />
vijand beschouwde. Is er een mooiere wraak denkbaar dan de belager van destijds te overvallen en in stukken<br />
te scheuren? Door Ahold ook een paar brokken uit de Laurus-buit toe te slingeren, in ruil voor zelfstandigheid, zou<br />
Schuitema zichzelf bovendien kunnen bevrijden van het meerderheidsbelang van de Zaanse grootgrutter. Helaas<br />
dachten de (Ahold-)commissarissen daar anders over, zodat Brouwer nu opstapt. Een verlies voor het concern,<br />
want Mr. C1000 zou de gedroomde kandidaat zijn geweest om als COO de raad van bestuur van Ahold te peperen<br />
met wat food-ervaring. Al zouden hijzelf en de Schuitema-medewerkers dat hebben gezien als hoogverraad. Als<br />
de overname zou zijn doorgegaan, zou ook Laurus-CEO Harry Bruijniks trouwens een prima ‘foodie’ zijn geweest<br />
Wel vrouwelijke, geen Nederlandse commissarissen<br />
om de rvb van Ahold te versterken. Voor zijn overstap naar Laurus werkte Bruijniks meer dan twintig jaar bij Ahold,<br />
onder meer als vice-president voor Albert Heijn en laatstelijk als CEO van Ahold Thailand. Hem terughalen zou<br />
gezichtsverlies betekenen voor CEO Anders Moberg, maar de raad van bestuur wel verrijken met het retaildier dat<br />
nu zo node wordt gemist. Ook in de raad van commissarissen van Ahold heeft niemand ooit zelf vakken gevuld.<br />
In de tijd van Cees van der Hoeven was dat ook nergens voor nodig, want toen was Ahold weinig meer dan een<br />
financiële holding. Maar Van der Hoeven zit in de beklaagdenbank en Moberg op de wip. De Ahold-topman kreeg<br />
dit jaar al minder zegeltjes bij zijn kassabon dan het jaar ervoor en kan straks wellicht direct door naar het dozenhok<br />
voor een bananendoos om zijn spullen te pakken. Want begerige durfkapitalisten zitten al driftig uit te rekenen<br />
wat alle Ahold-onderdelen apart zouden kunnen opleveren. Schuitema zou nog wel eens eerder van Ahold kunnen<br />
zijn bevrijd dan Brouwer dacht.<br />
Van Ahold naar Numico is maar een kleine stap. Rob Zwartendijk, tot 1998 lid van de raad van bestuur van Ahold,<br />
is namelijk president-commissaris bij het voedingsconcern. En hij blíjft de komende vier jaar voorzitter van de rvc,<br />
ook al gaat hij daarmee in tegen de code-Tabaksblat. Die vindt een zittingstermijn van drie keer vier jaar het<br />
maximum. Het concern verdedigt deze corporate governance-zonde met het argument dat het aanblijven van<br />
Zwartendijk aandeelhouderswaarde schept. Bovendien zou het huidige Numico, onder leiding van bestuursvoorzitter<br />
Jan Bennink, zich niet laten vergelijken met de periode daarvoor, zodat Zwartendijk er eigenlijk pas drie, vier jaar<br />
zit, aldus de Numico-woordvoerder in Het Financieele Dagblad. Tja, Zwartendijk wil natuurlijk liever niet meer terugdenken<br />
aan het debacle met de vitaminedochters onder voormalig topman Hans van der Wielen. ‘Verdringing’<br />
heet dat bij de zielenknijper. Maar dat Zwartendijk ook ineens zijn eigen rol en zijn belofte om af te treden lijkt te<br />
zijn vergeten, heeft wel een heel hoog Bambix-gehalte. Toch doen de aandeelhouders braaf hun mondje open en<br />
slikken wat hen voorgehouden wordt. Misschien heeft dat wel te maken met de komst van twee andere Numico-<br />
Jeroen commissarissen: Smit is publicist/moderator, allebei vrouwen en hij wát schreef voor de vrouwen. bestseller Margaret Het drama Young Ahold, is registeraccountant het managementboek en werkte onder meer<br />
van bij Credit het jaar Suisse 2005 First en was Boston. hoofdredacteur Ofra Strauss van runt FEM/De het op Week. een na Reacties: grootste jsmit@managementscope.nl<br />
voedingsbedrijf van Israël.Misschien is CEO<br />
Jan Bennink bang dat hij de dames in zijn eentje niet aankan en wil hij daarom Zwartendijk erbij houden? Ondertussen<br />
dringt één vraag zich steeds dwingender op: waar o waar, blijven de Nederlandse commissarissen?<br />
Foto: Lex Draijer<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 31 wandelgangen
EXPERT<br />
Durfkapitalist te groot om<br />
verstoppertje te spelen<br />
Durfkapitalisten zuigen bedrijven uit en denken alleen aan de<br />
eigen bankrekening. Waar of niet? Zolang ze zich verbergen,<br />
blijft dat onduidelijk.<br />
Tekst Paul Stamsnijder | Illustratie Aad Goudappel<br />
De durfkapitalist stond nog nooit zo in de belangstelling. Ook nog<br />
nooit was zijn imago zo omstreden. Private equity is tegenwoordig<br />
synoniem voor vijandige overnames en pijnlijke herstructureringen.<br />
Spelers als CVC, KKR en Blackstone staan te boek als gewetenloze<br />
geldwolven die succes alleen afmeten aan de beurskoers. Bedrijven<br />
en overheid trekken steeds vaker beschermingsmuren op om ongewenste<br />
overnames tegen te gaan. De durfinvesteerders ontmoeten<br />
meer weerstand dan ooit. Maar in tegenstelling tot een beursfonds<br />
hoeft de private-equityspeler volgens de letter van de wet slechts<br />
verantwoording af te leggen aan niet meer dan een handvol aandeelhouders.<br />
De durfkapitalist is meester in het mijden van publiciteit.<br />
Persconferenties, road shows en duimdikke jaarverslagen zijn overbodig.<br />
Dus geen code-Tabaksblat, AFM en Sarbanes-Oxley, maar vrijheid<br />
voor private equity. De nadruk ligt niet op kwartaalcijfers, maar op<br />
de zelfgekozen beleggingshorizon. Dankzij deze ondernemingsruimte<br />
kan de durfkapitalist meer risico’s nemen dan het doorsnee beursfonds.<br />
Private-equityspeler legt verantwoording<br />
af aan handvol aandeelhouders<br />
Met de handel in bedrijven is de laatste jaren een volwaardige vermogensklasse<br />
ontstaan die in de financiële wereld niet langer geldt als<br />
niche, maar als gemeengoed. Dankzij de lage rente en investeringsgezinde<br />
banken en beleggers hebben de participatie-maatschappijen<br />
hun oorlogskas op sterkte gebracht. De sector groeide, zowel in<br />
aantal fondsen als in omvang van het totaal belegd vermogen. Inmiddels<br />
zijn de effecten van het durfkapitaal behoorlijk voelbaar voor het<br />
grote publiek. De prooien in het bedrijfsleven bepalen het gesprek<br />
van de dag. Stork-voorman Sjoerd Vollebregt is zelfs zijn bedrijf van<br />
32 MANAGEMENT SCOPE<br />
de beurs aan het halen omdat hij de buik vol heeft van de beslissingen<br />
van de fondsen. Ook bij VNU en PCM komen de durfkapitalisten<br />
niet bepaald in een positief daglicht te staan. Bij de marketingfabriek<br />
VNU wordt zelfs gezegd dat Knight Vinke op de stoel van de baas is<br />
gaan zitten door binnensdeurs de overname van IMS Health te boycotten.<br />
Met - voor hem - succes.<br />
Sector aan banden<br />
De durfkapitalist is te groot geworden om nog langer verstoppertje<br />
te spelen. Iedere dag weer staat er een grote overname in de krant.<br />
Onder invloed van een steeds kritischer wordende omgeving wordt<br />
duidelijk dat private-equityhuizen meer dan ooit stil moeten staan<br />
bij hun license to operate. Want hoe meer hun groei doorzet, hoe<br />
meer uiteenlopende stakeholders ze ter verantwoording zullen roepen.<br />
Als het fout gaat - de rente stijgt en lenen wordt duurder, de<br />
vraag naar bedrijven zakt in of een grote overname faalt - slaat het<br />
slechte imago van de durfkapitalist vrijwel direct om in beperking<br />
van ondernemingsruimte. Overheden en toezichthouders, maar ook<br />
belastingautoriteiten en vakbonden zullen alles doen om de sector<br />
aan banden te leggen.<br />
Naast winstbejag is een belangrijke reden voor het slechte imago<br />
van private equity bij het grote publiek, haar beperkte zichtbaarheid.<br />
Onbekend maakt immers al snel onbemind. Maar ook private equity<br />
heeft een maatschappelijke context, die voortdurend eisen stelt.<br />
Soms helder verankerd in wetten en regels, maar veel vaker nog in<br />
maatschappelijke normen die niet of nog niet in formele regels zijn<br />
vastgelegd. Gegeven de spanning tussen durfkapitaal en de samenleving,<br />
wordt van private-equityhuizen steeds nadrukkelijker verlangd<br />
dat zij een actieve en positieve maatschappelijke speler worden. Sinds<br />
een consortium van zes durfkapitalisten in april een bod uitbracht op<br />
VNU, en sinds Apax bestuursvoorzitters aandraagt bij PCM, zullen<br />
niet alleen de medewerkers, maar ook de markt willen weten wie<br />
hier achter zit.<br />
Over een geweten beschikken<br />
Private-equityhuizen hebben uiteindelijk meer doelgroepen dan alleen<br />
de banken en het zittend management. Net als familiebedrijven kampen<br />
ook private-equityfondsen met de toenemende roep om transparantie,<br />
ook al zijn zij daartoe volgens de letter van de wet nog niet altijd<br />
verplicht. De private-equityfondsen zijn momenteel zelf verantwoordelijk<br />
voor hun eigen beeldvorming. Het is de kunst de juiste toon te<br />
vinden tussen bescheidenheid en overmoed. Dat betekent dat zij zich<br />
niet moeten excuseren voor hun winstoogmerk, maar op een geloofwaardige<br />
manier hun kundigheid onder de aandacht moeten brengen.<br />
Geen overmatige pretentie dus. Zij zullen vooral moeten laten zien dat<br />
zij niet alleen aandeelhouder zijn, maar zich eigenaar van hun ondernemingen<br />
voelen. In het geval van VNU laten de durfkapitalisten zien<br />
dat zij de voormalige uitgever zien als een gezonde investering door te<br />
komen met een reëel bod. Alleen daaruit blijkt dat zij niet alleen over<br />
koopmansgeest, maar ook over een geweten beschikken.<br />
Met de groei van het aantal fondsen zullen de private-equityspelers zich<br />
ook van elkaar moeten onderscheiden, om aantrekkelijk te zijn voor<br />
hun klanten. Pensioenfondsen en andere institutionele beleggers verlangen<br />
dat zij hun prestaties zichtbaar maken. Op basis van een intelligente<br />
propositie moet precies duidelijk worden welke waarde durfkapitalisten<br />
toevoegen tussen de dag van de entry en de dag van de exit, hoe<br />
zij in de dagelijkse praktijk persoonlijk betrokken zijn bij de werkvloer<br />
en waarom zij geloven in hun investering. Alleen door te laten zien dat<br />
zij een bedrijf uiteindelijk gezonder aan de samenleving teruggeven,<br />
kunnen private-equityfondsen de nodige goodwill creëren. <br />
Auteur Paul Stamsnijder is managing director van inc-21, corporate branding &<br />
communications in Amstelveen<br />
Advertentie<br />
Schitteren van binnenuit<br />
Zoekend schuif je het heen en weer. Dat beeldje<br />
had ooit zo’n prominente plek in de woonkamer,<br />
maar krijgt nu toch echt een nieuwe bestemming.<br />
Niet omdat het beeldje is veranderd. Maar<br />
omdat onze beelden over wie we zijn, in welk<br />
huis wij wonen en wat we met ons bestaan<br />
willen, veranderen. Via diverse omzwervingen<br />
belanden die beelden uiteindelijk ergens in huis.<br />
Afstand doen kunnen en willen we niet, als<br />
spiegel van onze bestaan.<br />
‘We zien de dingen niet zoals ze zijn, maar we<br />
zien de dingen zoals wij zijn,’ vond Anaïs Nin al.<br />
De evolutie laat ons, maar ook onze ambities<br />
niet ongemoeid. Die drive van binnenuit om<br />
eens grondig de bezem door het huis te laten<br />
gaan is zo te waarderen. Dus niet die goeroe of<br />
extern adviseur, maar wijzelf die de verandering<br />
initiëren. Een ambitie die meestal begint met ‘ik<br />
wil graag…’ of ‘hoe kunnen wij…’. Terug naar de<br />
kern, waarin mensen en organisaties excelleren.<br />
Schitteren van binnenuit.<br />
Ook Pentascope evolueert en onderzoekt nieuwe<br />
wegen om haar relaties en trouwe lezers te inspireren<br />
en laten schitteren. Na de zomer is het zo<br />
ver, dus houd onze website (www.pentascope.nl)<br />
in de gaten. Een diepe buiging naar <strong>Management</strong>scope,<br />
als trouwe en gewaardeerde drager<br />
van het Pentascope Magazine, is op zijn plaats.<br />
Wij koesteren deze historie, de opmaat naar een<br />
schitterende toekomst.<br />
Pim van Velsen<br />
Procesmanager Marketing & Communicatie<br />
vanvelsen@pentascope.nl<br />
<strong>06</strong> 22 371 563<br />
Implementeren is een vak. Ons vak.<br />
www.pentascope.nl<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 33
SCOPE ON INDIA<br />
Hoofdkantoor: India<br />
Uitbesteden als hoofdzaak. India als thuisland. Peter Heij, hoofd<br />
continental Europe bij Satyam, over de verschillen met westerse<br />
concurrenten als LogicaCMG.<br />
Interview Marco Gianotten | Tekst Hettie Graafland | Fotografie Rob van der Vet<br />
Grote vraagtekens in ogen ziet Peter Heij als hij vertelt dat hij voor<br />
Satyam werkt. In Nederland of eigenlijk heel Europa is de naamsbekendheid<br />
van het Indiase offshorebedrijf gering. Heij zelf kende<br />
Satyam - spreek uit ‘Satjam’- evenmin.<br />
Daar kwam in november 2005 verandering in toen hij tot zijn<br />
verrassing door een recruiter werd gepolst voor een job als hoofd<br />
continental Europe. Prompt kwam hij Satyam tegen als concurrent<br />
bij een grote deal. Hijzelf bekleedde op dat moment de rol van<br />
34 MANAGEMENT SCOPE<br />
managing director Duitsland voor LogicaCMG.<br />
Satyam had wel degelijk een aanzienlijke klantenkring in Europa<br />
merkte hij. Dus zo uitzonderlijk was de ontmoeting met het Indiase<br />
bedrijf niet. De jaarlijkse omzet uit dit werelddeel ligt rond de 150<br />
miljoen euro. Voor Europese bedrijven worden circa 2.500 werknemers<br />
ingezet. In Nederland doet het bedrijf onder meer zaken met<br />
Unilever en Philips. Satyam heeft 27 duizend werknemers, van wie<br />
er circa 24 duizend in India werken.<br />
In 1987 richtten twee broers, die nu nog aan het roer staan, een textielbedrijf<br />
op, dat ze al snel transformeerden tot een IT-bedrijf. Klanten<br />
kwamen vooral uit de VS. Anno 20<strong>06</strong> staat de onderneming zowel in<br />
Mumbai, India als in New York aan de beurs genoteerd. Met een omzet<br />
van een miljard dollar is Satyam het op drie na grootste offshorebedrijf<br />
in India, dat de ambitie heeft uitgesproken om de omzet de komende<br />
vijf jaar te vervijfvoudigen.<br />
“ Van de honderd topmanagers in het bedrijf<br />
zijn er maar vijf niet-Indiaas”<br />
Nu nog komt circa vijfenzestig procent van de omzet uit de VS en<br />
schommelt de omzet uit Europa rond de vijftien procent. Heij moet<br />
daar, samen met één collega, snel verandering in brengen: eind 2007<br />
moet dertig procent van de omzet in Europa worden gegenereerd, zo<br />
luidt de missie.<br />
Hoe dan ook: tijdens de deal waarbij Satyam nog de concurrent was,<br />
toonden de Indiërs zich zo’n geduchte concurrent dat Heij oren kreeg<br />
naar een mogelijke overstap naar Satyam.<br />
Nu kriebelde het ook wel bij Heij, na tweeënhalf jaar bij LogicaCMG<br />
gewerkt te hebben. Dat vertelt hij aan interviewer Marco Gianotten, in<br />
Nederlands dat is doorspekt met Engels en ook Duits. “Sinds 1996 heb<br />
ik grote outsourcing-opdrachten gedaan en een groot internationaal<br />
netwerk opgebouwd. Bij Logica zou ik ook internationaal outsourcing<br />
gaan doen. Het betekende dat ik moest pionieren, net als voorheen<br />
bij andere werkgevers. Dat ligt mij. Maar toen LogicaCMG doorkreeg<br />
dat ik heel lang in Duitsland actief ben geweest, strikten ze mij voor de<br />
plek van managing director in Duitsland. Daar was ik niet zo blij mee.”<br />
Wilde u geen managing director van Duitsland zijn?<br />
“Ik wilde mijn internationale netwerk onderhouden. Dat lukt niet vanuit<br />
Duitsland. Mijn know-how van al die culturen verwaterde en als mijn<br />
marktwaarde al niet daalde, dan toch in elk geval mijn eigenwaarde.”<br />
De overstap naar Satyam was dus een eenvoudige keuze?<br />
“Beslist niet. Ik vroeg me af hoe het zou zijn om voor een Indiaas<br />
bedrijf te werken. In mijn loopbaan heb ik ongeveer alle Europese en<br />
ook de Turkse en Zuid-Afrikaanse cultuur van binnenuit leren kennen,<br />
maar de Indiase cultuur was me vreemd.<br />
Een tweede struggle was het etiket dat aan Satyam kleeft: offshorebedrijf.<br />
Mijn associatie bij de woorden offshoring en India is: daar<br />
zitten een heleboel goedkope mensen te coderen op basis van specs<br />
(specificaties, red.) uit Europa. Maar als je ziet wat Satyam doet, vind<br />
ik dat eigenlijk niet eerlijk. Natuurlijk, die 24 duizend werknemers in<br />
India werken grotendeels voor Amerikaanse en Europese bedrijven. Dat<br />
op zich is offshoring. Maar tachtig procent van ons Indiase personeel<br />
is hoogopgeleid. Die hoogwaardige IT’ers coderen niet, ze doen functionele<br />
analyses en werken aan oplossingen. Voor een grote Europese<br />
vliegtuigbouwer bijvoorbeeld zijn we een provider van engineering<br />
services voor de bouw van enkele nieuwe modellen. Daarvoor werken<br />
zeventig mensen onsite in Europa en honderd vanuit India. En echt<br />
niet om te coderen en onderhouden. Ze ontwerpen delen van het<br />
toestel. Satyam houdt zich ook bezig met business intelligence en data<br />
warehousing. Voor mij was al dat hoogwaardige werk een prettige<br />
verrassing. Het heeft me geholpen in mijn keuze voor Satyam te gaan<br />
werken.<br />
Nu is het onder meer aan mij om de negatieve associaties bij offshoring<br />
weg te nemen. We hebben geen goede job verricht ten aanzien van<br />
onze naam. Het verhaal rond Satyam moet veranderen. In plaats van<br />
die low-cost offshoreprovider zijn wij een growth-enabler die meedenkt<br />
over je business.”<br />
U moest wennen aan de Indiase cultuur. Andersom was het voor<br />
Satyam spannend om een buitenlander aan te stellen op de positie<br />
van vice-president voor Europa.<br />
“Dat klopt. Van de honderd topmanagers in het bedrijf zijn er vijf<br />
niet-Indiaas. Maar het feit dat ze een lokale persoon zoals ik hebben<br />
aangenomen, is een teken dat het bedrijf op de goede weg is. Men<br />
beseft dat er geïnvesteerd moet worden in lokale gezichten in de lokale<br />
cultuur. Alleen dan ben je als bedrijf in staat plaatselijk een netwerk op<br />
te bouwen.”<br />
Bedrijven als Logica CMG en Atos begeven zich op dezelfde<br />
markt als jullie. Welke voordelen biedt Satyam ten opzichte van<br />
Europees georiënteerde bedrijven die een deel van de business<br />
opstarten in India?<br />
“Alleen wij hebben die aangeboren cost efficiency die nu eenmaal<br />
voortkomt uit het feit dat je een offshorebedrijf bent. Aan de ene kant<br />
willen we dus wel graag af van het negatieve imago dat eraan kleeft,<br />
aan de andere kant het kostenvoordeel ons unique selling point.<br />
Maar er is nog een voordeel. Bestaande Amerikaanse en Europese<br />
bedrijven moeten hun organisatie opsplitsen en bepaalde delen in India<br />
onderbrengen. Daarmee creëren ze iets kunstmatig. Kun je je voorstellen<br />
welke problemen dat met zich meebrengt? Je kleedt de macht van<br />
een bestaande manager uit door tachtig procent van zijn werknemers<br />
weg te halen. Die manager zit daar al twintig jaar en is gegroeid door<br />
het aantal mensen dat voor hem werkt. Daar zit dus een enorme interne<br />
weerstand en het kost jaren voordat je zoiets goed op de rit hebt.<br />
Bedrijven als Satyam zijn vanuit India gegroeid en breiden zich naar de<br />
rest van de wereld uit. Dat werkt veel beter.”<br />
“ Satyam is vanuit India gegroeid en breidt<br />
zich uit. Dat werkt beter dan andersom”<br />
Ik hoor vaak kritiek op Europese spelers die aan offshoring<br />
doen. Laatst zei iemand off the record tegen mij: “Ach ja,<br />
LogicaCMG, Atos, CapGemini, het is allemaal window dressing<br />
wat die gasten doen in India. Als ik zaken doe, doe ik dat met<br />
een Indiase speler”.<br />
“Bij LogicaCMG is het wel degelijk meer dan een marketingverhaal.<br />
Hoe dan ook: Logica heeft 28 duizend werknemers, van wie er 1.500<br />
in India zitten. Bij ons ligt die verhouding heel anders: van de 27.000<br />
werknemers werken er 24 duizend in India. Dan praat je over een heel<br />
andere kostenstructuur.”<br />
Als u vijf of tien jaar verder kijkt, wie van de huidige spelers gaat<br />
dan winnen?<br />
“Ik denk niet in termen van winnaars of verliezers. De markt zal langzaam<br />
nivelleren, want de personeelskosten in India gaan nu al omhoog.<br />
Want ook al produceren de universiteiten in hoog tempo hoogwaardige<br />
arbeidskrachten, er is nu al een shortage of skills. Voor ons is dat een<br />
reden om verder te kijken dan India - naar China bijvoorbeeld. Daar<br />
hebben we nu al tweeduizend mensen zitten. Zo verleg je als onderneming<br />
constant je grenzen en word je meer en meer een global player.<br />
Terug naar je vraag: wie gaat er winnen? Ik denk de organisaties die<br />
het beste door hebben welke flexibiliteit ze nodig hebben, en die ook <br />
JUNI 20<strong>06</strong> 35
Peter Heij (52)<br />
Hoofd continental Europe Satyam<br />
Opleiding: elektrotechniek, Utrecht; bestuurlijke informatiekunde,<br />
Rotterdam<br />
Loopbaan: sinds 1 maart Head of Continental Europe bij Satyam;<br />
managing director bij LogicaCMG Duitsland (2003 - 20<strong>06</strong>); senior<br />
executive vice president bij T-systems (2001-2003); managing director<br />
Debis Systemhaus (1990 - 2001); vice-president Comdisco Disaster<br />
Recovery Services (1987 -1990); technisch directeur, Computer Uitwijkcentrum<br />
(1985 - 1987)<br />
Nevenactiviteiten: geen<br />
Hobby’s: (Italiaans) koken, golf, skiën, lezen<br />
Heij is getrouwd en heeft drie kinderen<br />
inzetten. Satyam is goed bezig door te investeren in lokale gezichten<br />
die de lokale cultuur goed kennen.”<br />
Satyam stimuleert dus dat er lokaal meer mensen komen. Hoe<br />
zit het met de samenstelling van uw managementteam? Zijn dat<br />
Europeanen of Indiërs?<br />
“Op dit moment nog allemaal Indiërs, maar dat gaat veranderen. De<br />
chairman van de company, Ramalinga Raju, heeft aangekondigd dat<br />
uiterlijk in 2008 alle kantoren in niet-Engelssprekende landen moeten<br />
worden gemanaged door lokale mensen. Ik ben een voorloper en moet<br />
die omzetting vormgeven.”<br />
In India werd de toekomst van elk individu van oudsher vooral<br />
bepaald door huidskleur en kaste. Merkt u dat die hiërarchische<br />
cultuur afbrokkelt onder invloed van de economie?<br />
“Zeker, het verwatert. De Indiase economie kan het zich niet langer<br />
36 MANAGEMENT SCOPE<br />
veroorloven uitsluitend high potentials uit de hoogste kasten te recruiteren.<br />
Let wel: ik ben alleen in grote steden geweest. In kleine dorpjes<br />
zal het kastensysteem waarschijnlijk nog floreren.”<br />
“ ABN Amro is pas de eerste bank die<br />
grootschalig aan offshoring doet”<br />
Satyam wil de omzet in korte tijd optrekken van een naar vijf<br />
miljard en een ‘truly global company’ worden. Ongetwijfeld zijn<br />
jullie concurrenten net zo ambitieus. Ten koste van wie gaat die<br />
omzetstijging?<br />
“Elkaar verdringen op de bestaande markt heeft weinig zin. Ik vraag<br />
me zeer af of ik in staat zal zijn een klant bij een concurrent weg te<br />
krijgen, zolang die concurrent zich beweegt binnen de grenzen van<br />
acceptabele service. De kosten en het risico van overschakelen zijn<br />
groot. Bovendien: er is nog zoveel marktpotentieel. Ik heb mijn salesmensen<br />
opgedragen eerst daar te kijken. Neem de bankensector: een<br />
enorme markt. ABN Amro is pas de eerste bank die grootschalig aan<br />
offshoring doet. Bovendien geeft die sector een enorm bedrag uit aan<br />
IT vergeleken met bijvoorbeeld de industriële sector.”<br />
Het klinkt bijna alsof de markt vanzelf naar jullie toe zal<br />
komen.<br />
“Je moet je nog wel zo zien te positioneren dat je een zo groot<br />
mogelijk deel daarvan krijgt.”<br />
Satyam heeft zijn focus op Europa gelegd. Wat moet u, als vicepresident<br />
Continental Europe, doen om de onderneming op te<br />
stoten in de vaart der volkeren?<br />
“Onze strategie is: meer lokale gezichten en meer onsite werk doen.<br />
We moeten bekender worden in Europa en een breder aanbod aan<br />
dienstverlening verkopen. Met dat bekender worden, gaan de kosten<br />
wel omhoog - het vergt immers lokale mensen, maar we moeten<br />
nu eenmaal dichter bij die klant komen. We willen dat onder meer<br />
bereiken via een aantal kleinere acquisities in een bepaald marktsegment<br />
- banken bijvoorbeeld. Daar hopen we excellente oplossingen te<br />
bieden op een bepaalde nichemarkt. Als we daar slagen, kunnen we<br />
daarna exponentieel groeien, want achter een bedrijf dat die oplossingen<br />
koopt, hangt een groot apparaat. Vergelijk het met het Paard van<br />
Troje, maar dan positief.<br />
Tegelijk moeten we onze boodschap gedifferentieerd overbrengen.<br />
Want onze bestaande klanten zijn juist bij ons gekomen vanwege het<br />
traditionele offshore-idee. Laatst zei een klant, de baas van een grote<br />
pakketdienst in Praag, tegen me: ‘Wat hoor ik nou allemaal? Service<br />
centers in de VS, Australië en Europa? Voor die overhead wil ik helemaal<br />
niet betalen. Ik wil alleen maar jullie club in India.”<br />
Zijn de VS verder met offshoring dan Europa?<br />
“Ja, daar is offshoring voor de IT-sector twintig jaar geleden al<br />
omarmd.”<br />
De Amerikaanse mentaliteit is natuurlijk heel anders. Daar zeggen<br />
ze: you’re stealing from your stakeholders als u niet aan<br />
offshoring doet. Kun je iets voor de helft van het geld doen,<br />
doe dat dan.<br />
“Daar komt nog iets bij: in Europa staat ieder land op zichzelf in zijn<br />
houding ten opzichte van offshoring. En elk land heeft ook nog eens<br />
zijn eigen cultuur, met daaraan gekoppeld karakteristieke beslissingsprocessen.<br />
Dat alles maakt het er voor ons niet eenvoudiger op de<br />
strategie te bepalen.”<br />
Welke landen in Europa zijn het verst in offshoring?<br />
“In het Verenigd Koninkrijk zijn ze ongeveer net zo ver als in de VS.<br />
Daarna volgen de Benelux en Scandinavië. Een aantal bedrijven in die<br />
landen heeft de normale productie allang geoffshored - want als fenomeen<br />
binnen de productie kennen we dat natuurlijk al veel langer.<br />
Satyam maakt de meeste kans in die landen. Duitsland staat nog aan<br />
het begin. We zouden daar wel interessante deals kunnen doen, maar<br />
het probleem is dat veel grote ondernemingen nog in familiebezit zijn.<br />
Veel van die bestuurders hebben politieke rollen in het lokale bestuur.<br />
Die zijn voorzichtig met outsourcing, zeker als daarmee tachtig procent<br />
van de arbeidsproductiviteit naar een ander land gaat.”<br />
Deelt u dat sentiment?<br />
“Nee. Als je niet overgaat tot offshoring, steel je van de aandeel-<br />
houder. Natuurlijk verlies je werkgelegenheid. Maar als je niet meedoet,<br />
raak je als productieland je positie kwijt. Overigens creëert het<br />
groeiende welvaartspeil in landen als India en China indirect weer<br />
werkgelegenheid voor Europa. Er ontstaat een koopkracht voor<br />
luxe Europese producten waar wij aan het einde van de rit baat bij<br />
hebben.”<br />
Heeft u moeten wennen aan de veel meer beleefde en<br />
indirecte cultuur van Indiërs?<br />
“Jazeker. Kijk alleen al naar de mails die je krijgt. Alles begint met<br />
‘Dear’, terwijl Hollanders gewoon ‘Hé Henk’ schrijven. Het zit de<br />
Indiërs ingebakken. Nou is beleefdheid op zich prettig, maar de indirectheid<br />
is voor ons Europeanen iets lastiger. ‘Nee’ zeggen is heel<br />
moeilijk voor een Indiër. Ze zeggen liever: ‘Ben je daar wel zeker<br />
van?’ Wij moeten leren dergelijke hints op te pakken.”<br />
Aan deze leaseauto<br />
is helemaal niets te zien<br />
Advertentie<br />
Toch is ie veel schoner én zuiniger dan de meeste auto’s.<br />
33 bedrijven kozen op initiatief van Milieudefensie voor<br />
leaseauto’s met roetfi lter en energielabel A, B of C.<br />
Die zijn fl ink zuiniger en stoten minder roet en CO2 uit.<br />
Goed voor het milieu, goedkoop voor uw bedrijf!<br />
Least u ook liever schoon en voordelig?<br />
www.milieudefensie.nl/verkeer<br />
Wat is de kracht, de schoonheid van de Indiase cultuur?<br />
“Het mooiste is toch wel de bereidheid service te verlenen. Amerikaanse<br />
bedrijven hebben ook een goede service-cultuur, veel beter dan Europeanen<br />
in elk geval, maar hoe komt dat? Omdat ze weten dat ze dan<br />
meer geld verdienen. In India is de servicecultuur aangeboren en wordt<br />
die met de borst of fles ingebracht. Dat is anders. Dat merk je. Mooi<br />
hoor, zo’n aangeboren streven om een ontzettend goed rapportcijfer te<br />
krijgen van de klant.”<br />
Verandert dat als er meer niet-Indiërs voor Satyam gaan werken?<br />
“De Duitsers zeggen: ‘Der Fisch stinkt vom Kopf r’unter’. Een<br />
Nederlands equivalent ken ik niet. Ik wil maar zeggen: zolang het<br />
huidige topmanagement van Satyam aanblijft, zal dit cultuuraspect wel<br />
intact blijven. Neem Ramalinga Raju, onze bestuursvoorzitter. Hij heeft<br />
een enorme uitstraling, zijn inslag is zowel filosofisch als businesswise.<br />
Maar ja, als je gaat mengen, kan ik niet garanderen dat het eeuwig zo<br />
blijft als nu.” <br />
Interviewer Marco Gianotten is directeur van<br />
Giarte Media Group<br />
Reacties: mgianotten@managementscope.nl<br />
Deze bedrijven gingen u al voor:<br />
Akzo Nobel, Armstrong Desso, Arval, Ballast Nedam,<br />
BOVAG, Chubb Nederland, Cogas energie, CZ Groep, Dierenbescherming,<br />
Douwe Egberts Coffee Systems, 3M Nederland,<br />
Droste, Ecorys, F. van Lanschot Bankiers, FNV Vakcentrale,<br />
GVU, Hitachi, ING Nederland, Medtronic, Morres Wonen,<br />
Nuon, Nutreco, Odyssee, PANalytical, Rabobank, Sodexho,<br />
Tauw, Terberg Leasing, Triodos Bank, Van Vliet Automedon,<br />
Verstegen spices & sauces, VPRO, Xerox,<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 37
EXPERT<br />
Toezicht op partners<br />
Ook uw leverancier kan ervoor zorgen dat u niet aan<br />
Sarbanes-Oxley voldoet. Hoe houdt u daar grip op?<br />
Tekst Cas van Arendonk en Vincent Veehof<br />
Het voldoen aan de Amerikaanse wet- en regelgeving voor corporate<br />
governance, de Sarbanes-Oxley Act (SOX), is voor de eigen<br />
organisatie al niet eenvoudig. Maar hoe zorgt u ervoor dat ook uw<br />
leveranciersrelaties SOX-proof zijn?<br />
De kern van SOX is een juiste verdeling van verantwoordelijkheden<br />
en bevoegdheden, correcte rapportages die op tijd aan de aandeelhouders<br />
geleverd worden en een optimale werking van controlemechanismen.<br />
Transparante verslaglegging en het kunnen afleggen<br />
van verantwoording is daarbij prioriteit nummer één.<br />
Een groeiend probleem is de toename van uitbesteding aan andere<br />
partijen. Hoe wil SOX dat u daarmee omgaat? Dat hangt voor een<br />
groot deel af van de wijze van outsourcen, het onderscheidend<br />
vermogen van de bedrijfsactiviteiten, de mate van vervlechting met<br />
de primaire bedrijfsprocessen en het antwoord op de vraag hoe<br />
kritisch de activiteiten voor de onderneming zijn. Er zijn vijf hoofdvarianten<br />
van strategische sourcing (zie kader).<br />
Eisen van SOX<br />
Bij elke variant van sourcing wordt een andere relatie met een leverancier<br />
aangegaan en stelt SOX andere eisen. Om de leveranciers<br />
te laten voldoen aan de compliance-regelgeving reikt SOX wel een<br />
checklist met aandachtspunten aan. Die nu noemen, heeft weinig<br />
zin. Deze lijst is namelijk moeilijk te gebruiken omdat er nog onvoldoende<br />
ervaring is met het implementeren van de veelal abstracte<br />
aandachtspunten. Hoewel het voldoen aan de SOX-eisen door<br />
zowel de klant als de leverancier als essentieel wordt onderkend,<br />
versloft het in de loop der tijd. Dat is onverstandig, want de uitbestedende<br />
onderneming blijft verantwoordelijk voor de relatie.<br />
Wie veilig wil zitten en zeker wil weten aan de eisen van SOX te<br />
zullen voldoen, doet er goed aan een aantal basisregels toe te passen.<br />
Zo is het van belang om duidelijke financiële, procedurele en<br />
contractuele afspraken te maken. Hierbij moet worden gelet op<br />
meet- en controlemechanismen op het vlak van financieel management<br />
(wat zijn de werkelijk gemaakte kosten, marges en verrekenprijzen),<br />
security management (in hoeverre wordt privacy, integriteit<br />
en vertrouwelijkheid van informatie gegarandeerd) en risico<br />
management (hoe gaat de leverancier om met de geïnventariseerde<br />
risico’s). Uiteraard moet ook de kwaliteit en kwantiteit van de diensten<br />
die de leverancier levert duidelijk zijn vastgelegd. De definities<br />
moeten helder en eenduidig zijn. Woorden als ongeveer, redelijk,<br />
aannemelijk, gezamenlijke, maximale, best effort, afwijkend, toerekenbaar,<br />
nabije toekomst, voldoende, acceptabel kunnen leiden tot<br />
onnodige discussies en problemen achteraf. Daarnaast dient er binnen<br />
het contract aandacht te zijn voor garantie, aansprakelijkheid<br />
38 MANAGEMENT SCOPE<br />
Strategische<br />
processen<br />
Technische<br />
processen<br />
Operationele<br />
processen<br />
Interne verantwoordelijkheid<br />
Intern sourcen<br />
Externe verantwoordelijkheid<br />
en overmacht. Specificeer wat overmacht inhoudt, wanneer het<br />
voor kan komen, hoe beide partijen welke specifieke inspanningen<br />
leveren en wat de consequenties zijn voor zowel de eigen organisatie<br />
als voor de leverancier.<br />
Zodra het contract rond is, moet het gemanaged worden. Het<br />
is handig om hiervoor een uitbestedingsregisseur te benoemen.<br />
Die heeft het management van de leverancier, het contract en de<br />
sourcingsvarianten als primaire taak. Dit is mogelijk door binnen<br />
het contract eenduidige normering, prestatiecriteria en meet- en<br />
controlepunten vast te leggen die middels juridische clausules<br />
gemanaged kunnen worden. Een veel gebruikte controlemechanisme<br />
is het auditen en benchmarken van de leveranciersprestaties.<br />
Zo kun je ervoor zorgen dat alle afspraken over de dienstverlening<br />
en de financiële en juridische afspraken centraal worden bewaakt.<br />
Dit voorkomt wildgroei aan contracten en onduidelijkheden over<br />
gemaakte afspraken. <br />
Auteur drs. Cas van Arendonk is managing partner en auteur drs. Vincent<br />
Veehof is consultant bij management adviesorganisatie Kirkman Company<br />
Kenis sourcen<br />
Intern sourcen: het in eigen beheer uitvoeren van de activiteiten<br />
Kennis sourcen: het binnenhalen van specifieke kennis<br />
Capaciteit sourcen: het opvullen van een capaciteitslacune door<br />
het inhuren van personele capaciteit<br />
Uitvoering sourcen: deels laten uitvoeren van een specifieke<br />
vraag door een leverancier<br />
Resultaat sourcen: de klant specificeert het resultaat en laat<br />
de uitvoering volledig over aan de leverancier<br />
Capaciteit sourcen<br />
Uitvoering sourcen<br />
Resultaat sourcen<br />
Het verschil<br />
tussen groot en beter<br />
Zeker, een grote organisatie biedt voordelen. Bijvoorbeeld<br />
de expertise binnen ons internationale netwerk. Maar als<br />
het gaat om betrokkenheid, meedenken of snel reageren,<br />
neigt uw keuze dan naar een grote organisatie? Of juist<br />
naar een compacte? Bij Arenthals Grant Thornton hoeft u<br />
niet te kiezen. Wereldwijd sluit onze omvang aan op de<br />
lokale praktijk. Verwacht van ons kwaliteit én gedrevenheid.<br />
Professionaliteit én persoonlijk contact. Ervaar het<br />
verschil tussen groot en beter. Kijk op www.agt.nl
need to readTekst<br />
Ron van Gelderen<br />
40 MANAGEMENT SCOPE<br />
Verplichte kost<br />
• Ten Rules for Strategic Innovators - Vijay Govindarajan en Chris Trimble<br />
Amerikanen ontwerpen succesvolle NewCo.<br />
• Het einde van de bedrijfsethiek - René ten Bos, Campbell Jones en Martin Parker<br />
Filosofen pleiten voor pijnlijke bedrijfsethiek.<br />
• Hollandse overmoed - Mathijs Bouman<br />
Econoom wekt overmoedig Nederland.<br />
Tijdverspilling<br />
• Results - Gary Neilson en Bruce Pasternack<br />
Consultants blijven teveel aan oppervlakte.<br />
• De emocode - Susanne Piët<br />
Psycholoog verdwaalt op zoektocht naar trends.<br />
• Persoonlijke Balanced Scorecard - Hubert Rampersad<br />
Deskundig adviseur publiceert rommelig boek.<br />
Succes innovatie<br />
Hoe kunnen grote ondernemingen enerzijds<br />
innovatieve doorbraken realiseren en<br />
anderzijds goedlopende activiteiten continueren?<br />
Bouw een creatieve ‘NewCo’ binnen<br />
de vertrouwde ‘CoreCo’, adviseren Vijay<br />
Govindarajan en Chris Trimble. Anders dan<br />
veel voorgangers met vergelijkbare advie-<br />
zen schetsen de twee Amerikanen in hun<br />
uitstekende boek nauwgezet hoe deze NewCo’s kunnen worden<br />
opgezet. Hoogleraar bedrijfskunde Govindarajan en consultant<br />
Trimble onderzochten gedurende vier jaar diverse projecten van<br />
idee tot executie. Ze analyseerden de gang van zaken bij onder<br />
andere Cisco, Hasbro en The New York Times. Hun advieswerk<br />
wordt geprezen door de bestuursvoorzitters van General Electric,<br />
Wal-Mart en en enkele andere Amerikaanse bedrijven.<br />
De kern van hun advies luidt dat de DNA van NewCo op vier<br />
belangrijke punten verschilt van CoreCo en dat NewCo ondanks<br />
haar afwijkende DNA een stevige band met de rest van de familie<br />
onderhoudt. Daarnaast is de rol van het topmanagement cruciaal,<br />
constateren de onderzoekers. Opvallend veel CEO’s hebben de neiging<br />
NewCo direct na de start over te laten aan de nieuwbenoemde<br />
leiders. “Een grote fout”, menen de onderzoekers. Het idee<br />
dat enkele creatieve intrapreneurs de boel vlot kunnen trekken, is<br />
volgens hen een romantisch waanbeeld. Veel projecten, waaronder<br />
een belangrijk project bij Polaroid, zouden door deze valse romantiek<br />
zijn mislukt.<br />
Juist bij succes kan het dochterbedrijf de steun van de bestuursvoorzitter<br />
en andere topmanagers goed gebruiken. “Strategische<br />
projecten ondervinden de grootste weerstand als ze eenmaal de<br />
eerste tekenen van succes vertonen, meer budget opslokken en<br />
slaags raken met CoreCo op allerlei niveaus. Hoe talentvol de<br />
intrapreneurs ook zijn, zonder het commitment van de top zullen<br />
ze altijd falen”, aldus Govindarajan en Trimble.<br />
Vijay Govindarajan en Chris Trimble: Ten Rules for Strategic Innovators.<br />
Harvard Business School Press. ISBN 1591397588. 224p. € 32,-<br />
Pijnlijke ethiek<br />
De filosofen René ten Bos, Campbell<br />
Jones en Martin Parker verlangen naar een<br />
bedrijfsethiek zonder pijnstillers. “Misschien<br />
behoort ethiek wel pijn te doen”, schrijven<br />
ze aan het slot van hun lezenswaardige<br />
boek. Volgens de auteurs is ethiek in veel<br />
bedrijven ten onrechte gereduceerd tot col-<br />
<br />
lectieve regels hoe medewerkers ethisch<br />
dienen te opereren, terwijl individuele medewerkers onvoldoende<br />
stilstaan bij hun eigen handelen.<br />
De Nederlandse filosofie-hoogleraar Ten Bos en zijn Britse collega’s<br />
Jones en Parker bekritiseren de huidige gang van zaken. Bedrijven<br />
zijn naar hun oordeel gemakzuchtig in hun streven naar verantwoord<br />
ondernemen. Goedwillende ondernemers zouden zich laten<br />
leiden door welbegrepen eigenbelang en zelfs ‘puur narcisme’.<br />
Bedrijfsethiek is vaak niet meer dan een handig marketinginstrument:<br />
“Een glijmiddel voor het bedrijfsleven”, aldus Ten Bos, Jones<br />
en Parker.<br />
Een beter begrip van de vermaarde filosofen Immanuel Kant en<br />
Emmanuel Levinas kan managers verder helpen, vermoeden de drie<br />
auteurs. Zelf leerden ze van hun voorgangers dat ethiek uiteindelijk<br />
draait om de relatie met ‘de ander’, met een open oor voor de<br />
ideeën en verlangens van die ander, én met een kritisch oog voor<br />
de gangbare gang van zaken.<br />
De eigengereide filosofen erkennen dat ze geen praktisch alternatief<br />
voorhanden hebben: “Als het makkelijk toepasbaar zou zijn,<br />
dan is het geen ethiek, want ethiek gaat over rechtvaardigheid en<br />
over goedheid. Beide zijn altijd bediscussieerbaar en betwistbaar.”<br />
Wie zo’n uitspraak afdoet als een dooddoener uit de ivoren toren,<br />
kan het boek beter links laten liggen. Wie echter naar flarden van<br />
antwoorden zoekt, moet het boeiende boek beslist lezen.<br />
René ten Bos, Campbell Jones en Martin Parker: Het einde van de<br />
bedrijfseconomie. Uitgeverij Thema. ISBN 9058711366. 268p. € 25,-<br />
Nieuwe economie<br />
Ontneem een miljoen goedbetaalde werknemers<br />
hun vaste arbeidscontract. Investeer in<br />
enkele elite-universiteiten. En sloop alle drempels<br />
voor aanstormende ondernemers. Als de<br />
econoom Mathijs Bouman het voor het zeggen<br />
had, dan zou hij met deze plannen een<br />
aanzet geven tot een structurele hervorming<br />
van de Nederlandse economie.<br />
Bouman, onder andere beurscommentator bij RTL-televisie en<br />
opiniemaker op het internetforum De Scopist van <strong>Management</strong><br />
<strong>Scope</strong>, beschrijft in zijn boek ‘Hollandse overmoed’ het ritje met de<br />
achtbaan dat Nederlanders de afgelopen tien jaar hebben gemaakt.<br />
“Eerst ging het uitzonderlijk goed, daarna uitzonderlijk slecht, en er<br />
was niemand die er iets aan kon doen”, vat Bouman de ongrijpbare<br />
conjunctuurschommelingen bondig samen.<br />
Structureel is er volgens Bouman bitter weinig veranderd. Hij onderschrijft<br />
het oordeel van de Franse econoom Philippe Aghion dat landen<br />
als Nederland eerder zijn toegerust voor imitatie dan innovatie,<br />
en dus eerder voor conjuncturele meevallers dan structurele voorspoed.<br />
De gemiddelde Nederlander is een ‘initiatiefloze loonslaaf’<br />
en de beste plek voor een Nederlandse topstudent is een stoel in<br />
het vliegtuig naar de Verenigde Staten, chargeert Bouman. Wie van<br />
Nederland een hoogtechnologische economie wil maken, investeert<br />
naar zijn idee fors in toponderwijs voor briljante studenten, snijdt in<br />
de rechten van ingedutte insiders en geeft innovatieve ondernemers<br />
meer bewegingsvrijheid. Gelukkig heeft Bouman het niet voor het<br />
zeggen. Was hij een man met macht, dan schreef hij waarschijnlijk<br />
een vreselijk genuanceerd boek vol mitsen en maren. Nu mixt de<br />
onafhankelijke econoom frank en vrij zijn scherpe analyses met heldere<br />
voorstellen. De analyses zijn soms te somber en de voorstellen<br />
soms te ondoordacht, maar in ieder geval zijn ze nimmer saai en<br />
altijd het overdenken waard.<br />
Mathijs Bouman: Hollandse overmoed. Balans. ISBN 9050186998.<br />
255p. € 17,50<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 41
RONDETAFEL<br />
Externe commissaris best,<br />
wél zelf laatste woord<br />
In hoeverre raakt corporate governance familiebedrijven? Vier<br />
generaties bestuurders over de zin van onafhankelijke commissarissen.<br />
“De commissaris fungeert als een goedkope adviseur.”<br />
Eenennaam (Nyenrode), Westland (Westland Kaasgroep), Van Oord (Van Oord), Cees Janssen (interviewer) en Alewijnse (Alewijnse Groep)<br />
42 MANAGEMENT SCOPE<br />
Interviewer Cees Janssen | Tekst Marike van Zanten |<br />
Fotografie Marco Bakker<br />
Een toepasselijker ambiance voor een rondetafeldiscussie is nauwelijks<br />
denkbaar: de ridderzaal van kasteel Nyenrode. Al had het<br />
onderwerp van gesprek ook heel goed gepast in een prozaïscher<br />
omgeving: aan de keukentafel. Dat is immers de plek waar in veel<br />
familiebedrijven het wel en wee van de onderneming wordt besproken<br />
en de belangrijkste besluitvorming plaatsvindt. De vier discussiedeelnemers<br />
en hun familieondernemingen, bij elkaar ruim driehonderd<br />
jaar bedrijfshistorie, zijn het stadium van de keukentafel echter<br />
al lang ontgroeid.<br />
Koos van Oord is de nestor van het gezelschap. Hij is voorzitter<br />
van de directie van Van Oord, met een omzet van meer dan een<br />
miljard euro een van de grootste baggerbedrijven ter wereld. Het<br />
familiebedrijf, opgericht in 1868, fuseerde in 2004 met Ballast Ham<br />
Dredging. De familie houdt 51 procent van de aandelen, de rest is in<br />
handen van NPM Capital (27,5 procent) en BAM Groep (21 procent).<br />
Het familiebelang bevindt zich momenteel in de overdracht van de<br />
derde naar de vierde generatie. Van Oord is daarnaast commissaris<br />
bij een Canadees familiebedrijf. Michiel Alewijnse was tien jaar lang<br />
algemeen directeur van de Alewijnse Groep, een in 1901 opgericht<br />
elektrotechnisch bedrijf voor de scheepvaart, utiliteit en industrie met<br />
een jaaromzet van honderd miljoen euro en 950 medewerkers. Vier<br />
jaar geleden werd hij opgevolgd door zijn broer en een extern directeur.<br />
Na een interval van drie jaar trad hij toe tot de raad van commissarissen.<br />
Ondertussen richtte hij MESA op, een adviesbureau voor<br />
familiebedrijven. Alewijnse is daarnaast oud-voorzitter van FBNed,<br />
Vereniging Familiebedrijven Nederland. Henny Westland vertegenwoordigt<br />
als derde generatie de familie in de raad van commissarissen<br />
van Westland Kaasgroep, bekend van merken als Maaslander en<br />
Old Amsterdam. Het bedrijf werd opgericht in 1936 en heeft vanuit<br />
Huizen met honderd medewerkers jaarlijks een omzet van ruim<br />
honderd miljoen euro. Westland is daarnaast actief bestuurslid van<br />
FBNextgened (Vereniging Familiebedrijven Next Generation). Fred van<br />
Eenennaam is hoogleraar Strategy & Strategy Dynamics en voorzitter<br />
van de werkgroep Corporate Governance van Universiteit Nyenrode.<br />
Ook zijn ouders hadden een onderneming.<br />
Discussieleider Cees Janssen, directeur van Navitas Capital: Zijn onafhankelijke<br />
commissarissen zinvol voor familiebedrijven?<br />
Van Oord: “De familie zelf zit met passie in de zaak en is emotioneel<br />
verbonden met het bedrijf. Het is dan lastig om met de juiste afstand<br />
naar het bedrijf te kijken. Vooral bij de overgang van de ene naar de<br />
andere generatie, bij het benoemen van familieleden in de leiding<br />
en bij het entameren van veranderingen. In dat soort situaties is een<br />
onafhankelijke commissaris een waardevol klankbord.”<br />
Van Eenennaam: “Juist op dat soort belangrijke momenten is een<br />
onafhankelijke commissaris goed omdat hij of zij als niet-partijdig<br />
wordt beleefd. Een familielid als commissaris wordt als het erop<br />
aankomt vaak gezien als ‘de vader van’ of ‘de dochter van’. Daarom<br />
ben ik voorstander van minimaal één onafhankelijke commissaris bij<br />
familiebedrijven.”<br />
Alewijnse: “Je kunt het ook omdraaien en zeggen dat er in de raad<br />
van commissarissen minimaal één vertegenwoordiger van de familie<br />
zitting moet hebben. Die vormt immers een direct communicatiekanaal<br />
naar de familie en kan de verschillende partijen, zoals het <br />
JUNI 20<strong>06</strong> 43
Alewijnse (Alewijnse Groep)<br />
“Externe commissarissen<br />
zijn niet belast met<br />
keukentafeldiscussies”<br />
Westland (Westland Kaasgroep)<br />
Eenennaam (Nyenrode)<br />
“Veel ondernemers willen hun<br />
mening ‘toetsen’ om vervolgens<br />
hun eigen zin te doen”<br />
Van Oord (Van Oord)<br />
44 MANAGEMENT SCOPE<br />
“Passie van de ondernemer<br />
en governance-regels<br />
verdragen elkaar slecht”<br />
“Na de beursschandalen<br />
is het wachten op het<br />
eerste debacle bij een<br />
familiebedrijf”<br />
bestuur van het administratiekantoor en de familieraad op één lijn<br />
krijgen. Het gaat in het commissariaat bij familiebedrijven namelijk<br />
niet alleen om toezicht, maar ook om consensusmanagement. Dus<br />
moet je een optimum zien te vinden tussen betrokkenheid van de<br />
familie enerzijds en onafhankelijkheid anderzijds.”<br />
Westland: “Iedere commissaris moet onafhankelijk zijn, ook als hij<br />
de familie of bijvoorbeeld de ondernemingsraad vertegenwoordigt.<br />
Daarom spreken wij liever van familie- en niet-familiecommissarissen.”<br />
Alewijnse: “Dat ben ik met je eens. Het gaat erom dat een commissaris<br />
onafhankelijk denkt en dat kun je ook als je dertig procent van<br />
de aandelen hebt. Het hangt meer samen met je persoonlijkheid dan<br />
met je aandelenpakket.”<br />
Voor welke balans tussen externe commissarissen en familiecommissarissen<br />
hebben jullie gekozen?<br />
Westland: “In onze raad was het fiftyfifty, dus twee commissarissen<br />
van buiten en twee uit de familie. In de statuten is vastgelegd dat bij<br />
stakende stemmen de externe voorzitter de doorslag geeft. Nu ben ik<br />
er als vijfde commissaris bij gekomen, omdat we de derde generatie<br />
meer bij het bedrijf wilden betrekken. De familiecommissarissen zijn<br />
nu dus in de meerderheid, maar besluiten kunnen niet genomen<br />
worden zonder de instemming van in ieder geval een van de twee<br />
externe commissarissen. Zij zijn immers niet belast met keukentafeldiscussies.<br />
Bovendien wil je topcompetenties kunnen binnenhalen en<br />
dat lukt alleen als de externe commissarissen voelen dat hun mening<br />
er echt toe doet.”<br />
Van Oord: “Bij het aannemingsbedrijf Van Oord hebben we één<br />
familiecommissaris en vier niet-familiecommissarissen. De raad van<br />
commissarissen weerspiegelt de aandeelhoudersstructuur en functioneert<br />
op dezelfde manier als bij een beursgenoteerde onderneming.<br />
Maar bij onze investeringsmaatschappij bestaat het stichtingsbestuur<br />
helemaal uit familieleden, waarbij de tweede generatie als uitvoerende<br />
bestuurder optreedt en de jongere, derde generatie als toezichthouders.<br />
Dat geeft een heel eigen dynamiek. We denken erover om<br />
op termijn ook een buitenstaander binnen te halen, maar niet meer<br />
dan één. Ik kan me niet voorstellen dat we bij de familieholding de<br />
macht en de besluitvorming uit handen geven.”<br />
Alewijnse: “Als je de betrokkenheid van de familie weghaalt, is dat<br />
het einde van het familiebedrijf. In het bestuur van de stichting die<br />
onze certificaten beheert, hebben we een gelijk aantal interne en<br />
externe bestuurders. Als familie hebben wij daarbij gezegd: als wij<br />
als familie vinden dat iets echt moet, dan moet dat ook gebeuren. Je<br />
moet duidelijkheid creëren. Binnenkort zullen de interne bestuurders<br />
overigens weer de meerderheid van de zetels innemen.”<br />
Stel dat de familie vraagt om uitkering van dividend of reserves<br />
terwijl de commissarissen daarop tegen zijn omdat de liquiditeit<br />
of balans in gevaar komt?<br />
Alewijnse: “Dan heb je een... ahum... gesprek, waarbij je wederzijdse<br />
argumenten uitwisselt.”<br />
Van Eenennaam: “Een onafhankelijke commissaris zal in zo’n situatie<br />
niet snel een waarheidsdiscussie voeren, maar direct gaan prikken:<br />
wat zit hier achter? Waarom heeft de familieaandeelhouder cash<br />
nodig? Dan kun je van daaruit de discussie aangaan en aangeven dat<br />
het bedrijf dat geld ook hard nodig heeft.”<br />
Van Oord: “Als een externe commissaris die ruimte niet heeft, zal hij<br />
zich afvragen waarom hij er eigenlijk zit.”<br />
Westland: “Als het goed is, vallen het bedrijfsbelang en het familiebelang<br />
natuurlijk altijd samen.”<br />
Hoe professioneel is het commissariaat bij familiebedrijven ten<br />
opzichte van dat bij beursgenoteerde ondernemingen?<br />
Van Eenennaam: “Het is anders. Bij beursgenoteerde ondernemingen<br />
opereren commissarissen in een duidelijke setting. Bij familiebedrijven<br />
gaat het om stewardship, de familie helpen, wijzen op het belang van<br />
checks and balances en op toekomstige problemen. Het is een bijna<br />
therapeutische rol, waarbij je naast de operationele aspecten vooral ook<br />
naar de gedragsmatige aspecten kijkt. In de komende jaren moeten er<br />
tienduizend familiebedrijven in andere handen overgaan. De commissaris<br />
moet het familiebedrijf veilig naar de volgende fase zien te loodsen.<br />
Hij moet de corporate governance-regeltjes invoeren die dat mogelijk<br />
maken. Ik noem het voorbeeld van twee broers, die samen een prachtig<br />
bedrijf hebben opgericht. Het bedrijf moet externe financiering zoeken<br />
om verder door te groeien. De ene broer wil dat dolgraag, de andere<br />
niet. De aangetrokken commissaris heeft alle opties besproken: het<br />
aantrekken van private equity, het terugtreden van die ene broer... Maar<br />
omdat een blauwdruk voor goed bestuur ontbreekt, is er een patstelling<br />
tussen beide broers ontstaan. De commissaris danst daar de limbo.”<br />
Westland: “Bij ons is die blauwdruk er gelukkig wel. Het stichtingsbestuur<br />
bestaat uit zeven vertegenwoordigers van de certificaathouders,<br />
uit iedere familietak een. Dat bestuur benoemt de commissarissen en<br />
de directie, bestaande uit twee niet-familieleden. We hebben duidelijke<br />
spelregels afgesproken voor die verschillende organen. Zo krijgt ook<br />
het stichtingsbestuur alle cijfers en is er twee keer per jaar een aandeelhoudersvergadering.<br />
Maar de directie rapporteert aan de raad van<br />
commissarissen. Om te voorkomen dat de familie te veel op afstand<br />
komt te staan, is er een keer per jaar een key issue meeting, een soort<br />
brainstormsessie over strategie en marktontwikkelingen.”<br />
Is de commissaris bij beursfondsen een toezichthouder en bij familiebedrijven<br />
een adviseur?<br />
Alewijnse: “Hoe groter de onderneming, des te groter de toezichthoudende<br />
rol van de commissaris. Bij familiebedrijven heeft de commissaris<br />
vier rollen: netwerken, adviseren, consensus zoeken tussen de<br />
verschillende partijen binnen de familie en tot slot toezicht houden op<br />
de directie.”<br />
Westland: “Toen mijn vader nog algemeen directeur was en samen met<br />
zijn broer de directie voerde, hadden ze behoefte aan aanvullende competenties<br />
dus benoemden ze een raad van advies. Maar de leden daarvan<br />
vonden dat te vrijblijvend, want, zeiden ze: jullie doen toch altijd<br />
wat je zelf wilt. Dus toen is de raad van advies omgezet in een raad<br />
van commissarissen. Veel ondernemers willen hun mening zogenaamd<br />
‘toetsen’...”<br />
Van Oord: “...om vervolgens gewoon hun eigen zin te doen!”<br />
Alewijnse: “Er is vaak sprake van verschillende verwachtingen. Ik heb al<br />
twee keer meegemaakt dat de directeur dacht een adviseur te krijgen,<br />
terwijl de commissaris voor zichzelf vooral een toezichthoudende rol<br />
zag. ‘Wáár zijn de kwartaalcijfers?’”<br />
Van Eenennaam: “Bij beursfondsen opereert een commissaris meer<br />
vanuit aansprakelijkheidsrisico’s. Bij familiebedrijven opent hij deuren en<br />
fungeert hij als goedkope adviseur. Het commissariaat is er actiever en<br />
daar mag wat mij betreft nog wel een tandje bij, want de concurrentie<br />
wordt ook steeds harder.”<br />
Van Oord: “Commissarissen bij familiebedrijven moeten gevoel hebben<br />
voor de achterliggende emoties. Je moet je kunnen inleven, anders<br />
kun je je rol niet goed spelen. Vroeger vervulde de accountant trouwens<br />
vaak de rol van adviseur. Je kon hem bijvoorbeeld vragen hoe je de<br />
opvolging moest aanpakken. Nu geeft hij alleen nog een goedkeurende<br />
verklaring af.”<br />
Alewijnse: “Dat komt door al die regels. Door de toegenomen<br />
operationele rol, wordt de adviesrol van de accountant weggedrukt.<br />
Corporate governance heeft de accountant op zijn plek gezet.”<br />
Een mooi moment om het T-woord te laten vallen. Moet er niet<br />
ook een code-Tabaksblat voor familiebedrijven komen?<br />
Alewijnse: “We hebben de ‘Aanbevelingen voor goed bestuur in<br />
het familiebedrijf’. En in België heb je de code-Buysse voor nietbeursgenoteerde<br />
bedrijven. Door best practices te verzamelen creëer<br />
je bewustwording van hoe je een familiebedrijf kunt leiden. In België<br />
hebben ze het een code genoemd, wij hebben bewust voor het<br />
woord aanbevelingen gekozen. De bedrijven hoeven zich er immers<br />
niet aan te houden. Geen enkel land wil een verplichte code voor<br />
niet-beursgenoteerde bedrijven.”<br />
Van Eenennaam: ‘Ik vind dat het verder moet gaan dan alleen aanbevelingen.<br />
Je moet commissarissen de middelen in handen geven<br />
om het spel goed te kunnen spelen. Dus moet je de beginselen van<br />
goed bestuur vastleggen in een document à la Tabaksblat, of je dat<br />
nou wel of niet een code noemt. Daarbij zou je het principe van<br />
comply or explain moeten toepassen. Ook commissarissen van familiebedrijven<br />
moeten verantwoording afleggen.”<br />
Van Oord: “Wat is daarvan de toegevoegde waarde? Er is zo’n grote<br />
variëteit in familiebedrijven. Natuurlijk moet bijvoorbeeld onafhankelijk<br />
toezicht worden bevorderd. Maar ik vind het zinloos om dat in<br />
een code te verplichten. In goede familiebedrijven worden de aanbevelingen<br />
al toegepast en in slechte familiebedrijven werkt het toch<br />
niet en worden de regels niet toegepast of omzeild.”<br />
Alewijnse: “De passie van een ondernemer en corporate governance-regels<br />
verdragen elkaar nu eenmaal slecht. Bovendien staat er<br />
al veel in de wet, waar ook niet-beursgenoteerde bedrijven zich aan<br />
moeten houden. Neem transparantie. Alle jaarstukken kunnen bij de<br />
Kamer van Koophandel worden opgevraagd.”<br />
En andere aanbevelingen in de code-Tabaksblat, zoals bijvoorbeeld<br />
de maximale zittingstermijn voor commissarissen?<br />
Westland: ‘Bij Westland mogen commissarissen al maximaal drie termijnen<br />
van vier jaar zitten. We gaan op bepaalde punten zelfs verder<br />
dan de code-Tabaksblat. Zo hebben we ook een rooster van aftreden<br />
en een leeftijdsgrens voor commissarissen.” <br />
JUNI 20<strong>06</strong> 45
Van Oord: ‘Hou je dan nog een beetje flexibiliteit over? Je beperkt<br />
je zo. Juist door de speciale dynamiek heb je bij familiebedrijven net<br />
iets meer ruimte dan bij andere bedrijven. Als de mater familias van<br />
75 bijvoorbeeld nog sprankelt, dan wil je die er toch graag bijhouden<br />
als commissaris? Het zou zonde zijn als ze door een leeftijdsregel verplicht<br />
zou moeten terugtreden.”<br />
Westland: “Wij zeggen in zo’n geval juist: laat moeder plaatsnemen<br />
in de familieraad en geef de derde generatie een kans. Een oudere<br />
oom van in de zeventig met een waardevolle inbreng krijg je evengoed<br />
wel aan de keukentafel, of je gaat zelf langs voor advies.”<br />
Alewijnse: “Een code is óf te algemeen, óf te beklemmend.”<br />
Van Eenennaam: “Toch denk ik als ik op de snelweg of op een<br />
industrieterrein rijd en al die bedrijven zie: dat kan allemaal nog veel<br />
beter. Hoe kun je als commissaris de corporate governance verbeteren<br />
om het bedrijf voor toekomstige generaties veilig te stellen?<br />
Daarbij is een aantal minimale regels gewenst.”<br />
Van Oord: “Maar wil je die regels tot stand laten komen via push of<br />
pull? Waarom zou je niet beginnen met het overbrengen van kennis<br />
via opleidingen, netwerken of de Kamers van Koophandel? Sluit<br />
aan bij wat familiebedrijven boeit. Start intervisiegroepen. Stimuleer<br />
commissariaten bij andere familiebedrijven. Zelf ben ik commissaris<br />
geworden bij een Canadees familiebedrijf, in de overgang van het<br />
directeur-grootaandeelhouderschap naar de tweede generatie. En<br />
daar ben ik een betere directeur van geworden. Als commissaris<br />
moet je soms iemand achter de vodden zitten, of met de billen bloot<br />
laten gaan. Daardoor krijg je zelf ook meer begrip voor de vragen die<br />
je commissarissen aan je stellen. Zo’n commissariaat is geen waste<br />
of time, maar voegt juist waarde toe. Je moet andere familieondernemers<br />
uit hun schulp zien te krijgen. Daar leer je zelf ook van.<br />
Veel directeuren durven uit schaamte niet voor bepaalde zaken uit<br />
te komen. Bij veertig graden koorts gaan we wel naar de huisarts,<br />
maar problemen met de overgang van het bedrijf van de ene naar de<br />
andere generatie houden ze voor zichzelf. Hoe bereiken we dat de<br />
opvolging, als een normale fase in het bedrijf gezien wordt?”<br />
Er is dus behoefte aan een goede lichting commissarissen bij<br />
familiebedrijven. Is het een goed idee om directieleden te<br />
enthousiasmeren om naast hun hoofdfunctie ook elders een<br />
commissariszetel te gaan invullen?<br />
Westland: “In elk geval moet dat dan niet plaatsvinden door coöptatie.<br />
Die old boys kennen we nu wel. We hebben behoefte aan com-<br />
46 MANAGEMENT SCOPE<br />
Advertentie<br />
missarissen tussen de veertig en vijftig die nog actief zijn.”<br />
Van Oord: “Zoek naar een goede combinatie tussen commissarissen<br />
die nog in de frontlinie staan en bestuurders in ruste die de tijd hebben<br />
voor reflectie. De invloed van het old-boys network valt volgens<br />
mij trouwens erg mee. Familiebedrijven vallen wel te vaak terug op<br />
oude bekenden. Om dat te doorbreken, zouden familieondernemers<br />
vaker over en weer een commissaris ter beschikking moeten stellen.<br />
Dan is de kennis van het specifieke karakter van het familiebedrijf in<br />
ieder geval aanwezig.”<br />
Van Eenennaam: “Nyenrode heeft samen met AT Kearney het New<br />
Board Program ontwikkeld: daarin bekleden jonge high potentials bij<br />
grote ondernemingen als Corus, Ahold en Delta Lloyd op roulatiebasis<br />
commissariaten bij andere ondernemingen. Die zouden ook goed<br />
kunnen worden ingezet bij familiebedrijven.”<br />
Westland: “Ik wil nog even benadrukken hoe belangrijk een fair<br />
process is bij de benoeming van familieleden in dit soort posities in<br />
de onderneming. Stel een profiel op, laat iedereen solliciteren, waarbij<br />
je trouwens verbaasd zult staan over de familieleden die wel en<br />
juist niet reageren, stel een selectiecomité samen, bijvoorbeeld de<br />
president-commissaris en de voorzitter van het stichtingsbestuur en<br />
koppel ook goed terug waarom mensen het niet geworden zijn. Zo<br />
creëer je meer draagvlak in de onderneming én in de familie.”<br />
Maar zo’n fair process en het hebben van een onafhankelijke<br />
commissaris bijvoorbeeld moet je volgens jullie dus niet in een<br />
code à la Tabaksblat willen vastleggen?<br />
Van Eenennaam: “Ik vind van wel. Ook familiebedrijven hebben een<br />
license to operate van de samenleving nodig. Na de beursschandalen<br />
is het wachten op het eerste debacle bij een familiebedrijf. Want de<br />
vraag is niet óf er uit de samenleving een roep om verantwoording<br />
zal komen, maar wanneer.” <br />
Interviewer Cees Janssen is directeur van<br />
investeringsmaatschappij Navitas Capital<br />
Reacties: cjanssen@managementscope.nl<br />
"Ik was net vijfentwintig.<br />
En mijn vader net twee<br />
weken overleden."<br />
Stond ik plotseling aan het hoofd van een onderneming met vijftig man! Die allemaal mijn kant op keken<br />
om te horen hoe het verder moest. M'n vader, nota bene een kei van een ondernemer, had helemaal niets<br />
geregeld. Hij had zijn opvolging gewoon links laten liggen!"<br />
Bij tweederde van alle familiebedrijven is opvolging niet geregeld. Groei er naartoe. Voordat opvolging<br />
afzien wordt. Neem voor meer informatie contact op met Jan Duitman, tel.: (030) 284 99 60 of kijk op<br />
www.bdo.nl/familiebedrijven en doe de BDO opvolgingsscan.<br />
www.bdo.nl
ACHTERGROND<br />
Bij het WK zijn door McDonald’s gesponsorde spelerescortes bij het Nederlands Elftal aanwezig<br />
McDonald’s let op uw lijn<br />
Fastfoodketen McDonald’s wil graag dat mensen hun hamburgers<br />
komen eten, maar niet te vaak, anders word je te dik. Vanaf juli<br />
staat op alle verpakkingen hoeveel calorieën, vet, koolhydraten,<br />
zout en eiwit er in zit. En ook nog de vergelijking met de dagelijks<br />
aanbevolen hoeveelheid.<br />
Tekst Philip Dröge<br />
McDonald’s wil graag meedoen met de oproep van het kabinet om<br />
gezonder te eten en lanceert een nieuwe campagne voor verantwoorde<br />
voeding. Het bedrijf serveert volgens communicatiemanager<br />
van McDonald’s Nederland, Patrick van Gils, ruim drie miljoen<br />
klanten per week en voelt een zekere verantwoordelijkheid voor al<br />
die mensen. Aldus de communicatieman.<br />
Dat is mooi, want wie de klanten van McDonald’s weet te bereiken,<br />
communiceert met een vijfde van de Nederlanders. Het franchisebedrijf<br />
wil bovendien graag ‘leiderschap tonen’ als het gaat om<br />
maatschappelijke problemen als overgewicht. “Onze focus ligt op<br />
het mogelijk maken van een gebalanceerde levensstijl van onze<br />
klanten”, zegt Van Gils.<br />
48 MANAGEMENT SCOPE<br />
Die gebalanceerde levensstijl moeten mensen ontwikkelen door<br />
veel informatie te krijgen. De Mac maakt er geen geheim van dat<br />
een gemiddelde hamburgermeal (hamburger (260 kcal), medium<br />
frietjes (358 kcal), medium Coca-Cola (169 kcal) ) in totaal 787<br />
kcal rijk is, terwijl een volwassen man aan 2500 calorieën per dag<br />
genoeg heeft en bij de golden arches met deze maaltijd, dus bijna<br />
een derde van zijn dagelijkse inname bereikt.<br />
Eerdaags komt McDonald’s met een geheel nieuwe campagne. Wie<br />
een hamburger bestelt, wordt nu al op de placemat geïnformeerd<br />
hoeveel calorieën dat ding eigenlijk bevat en hoeveel calorieën een<br />
volwassen mens dagelijks nodig heeft. Vanaf juli worden ook alle<br />
verpakkingen voorzien van kleurige staafdiagrammen die aangeven<br />
hoeveel calorieën, vet, koolhydraten, zout en eiwit in dat product<br />
zit in verhouding tot de dagelijks aanbevolen hoeveelheid. Zo zie<br />
je precies hoe dikmakend het fastfood is. Daarnaast komt er meer<br />
variatie in het menu van de snackgigant. Nieuwe maaltijdsalades en<br />
vruchtensappen moeten het mogelijk maken een gezondere maaltijd<br />
samen te stellen. Plantaardige frituurolie en drie maal minder<br />
vette dressings moeten de missie een laatste zetje geven.<br />
Supersize me<br />
Van Gils: “Ik ben er wel aan gewend dat mensen raar opkijken van<br />
een McDonald’s manager die pleit voor een balanced lifestyle. Maar<br />
ons bedrijf beweegt zich met de maatschappij mee. Goede voeding<br />
en beweging zijn thema’s die sterk in opkomst zijn, dus denken we<br />
hard mee met de overheid.”<br />
Zijn de burgers en frieten dan niet moddervet? Van Gils wil daar<br />
geen waardeoordeel over uitspreken. Op zijn tijd een hamburgertje<br />
kan best, als je maar maat weet te houden. McDonald’s hamert in<br />
zijn communicatie op de eigen verantwoordelijkheid van zijn klanten.<br />
“Het gaat om perspectief”, vertelt Van Gils. “Van het Nederlands<br />
Voedingscentrum weten we wat de gemiddelde mens mag eten.<br />
Wij geven precies aan hoeveel je bij ons van dat totaal binnen<br />
krijgt.”<br />
Dat meedenken met de overheid klinkt heel leuk, maar waarschijnlijk<br />
is de nieuwe campagne van McDonald’s vooral ook een reactie<br />
op de grote druk die er internationaal op het concern staat. In de<br />
VS klaagden dikke mensen drie jaar geleden de fastfoodketen aan.<br />
Ze wonnen hun zaak weliswaar niet, maar de link tussen vetzucht<br />
en de gouden M was gelegd. Met name in de VS was dat een eye<br />
opener van proportie. Maar rampen komen nooit alleen. Het stof<br />
van de rechtszaak rond vetzucht was net gaan liggen toen MTV<br />
programmamaker Morgan Spurlock de documentaire Supersize Me<br />
maakte. Hierin eet hij een maand lang niets anders dan fastfood<br />
van McDonald’s. Ieder aanbod om te supersizen, neemt hij met<br />
beide handen aan. Daardoor eet hij gemiddeld vijfduizend calorieën<br />
per dag. Spurlock komt kilo’s aan en ontwikkelt een gevaarlijk hoge<br />
bloeddruk. Vooral indrukwekkend is de scène waarin hij moet overgeven<br />
na alweer een maal vol calorieën.<br />
Van Gils reageert geprikkeld op de film van Spurlock, die hij ‘een<br />
Amerikaanse karikatuur en oneerlijk’ noemt. “Natuurlijk zijn dat<br />
lastige zaken. Als iemand zich willens en wetens een maand lang<br />
volpropt met hamburgers en frietjes, dan schaadt dat zijn gezondheid.<br />
Maar dat geldt ook voor iemand die elke maaltijd uit de<br />
magnetron haalt, alleen maar groenten zou eten of zich op welke<br />
manier dan ook eenzijdig voedt. Ik denk dat mensen daar wel<br />
doorheen prikken.”<br />
Uitgerekend de Nederlandse journalistiek kwam McDonald’s te<br />
hulp. Een culinaire redacteur van Algemeen Dagblad deed de test<br />
van Spurlock na, zonder echter te overeten en normaal te bewegen.<br />
Hij viel juist ruim zes kilo af. Het is een boodschap die Van Gils<br />
wel van de daken wil schreeuwen: we passen binnen een gezond<br />
dieet. McDonald’s staat voor afwisseling, zegt hij keer op keer en<br />
dat toonde het AD uitstekend aan. “Een mens eet zo’n negentig<br />
maaltijden per maand. De gemiddelde Nederlander komt twee keer<br />
per maand bij ons iets eten. Als iemand te dik wordt, heeft dat<br />
vaak meerdere oorzaken en echt niet alleen McDonald’s.”<br />
Yoghurtbasis<br />
De matiging lijkt een moeilijke boodschap voor een marketeer<br />
om te verkopen: eet bij ons, maar eet ook weer niet te vaak bij<br />
ons. Maar Van Gils ontkent natuurlijk dat hij een contradictio in<br />
terminis moet uitvoeren. “We communiceren verschillende kernbegrippen<br />
die wat mij betreft elkaar niet uitsluiten. Fun is echt een<br />
McDonald’s woord, dat hoort bij de wortels van ons bedrijf. Het is<br />
immers leuk om bij ons te eten, we maken er een uitje van. Maar<br />
verantwoord is een ander kernbegrip dat ook bij ons past. Mensen<br />
herkennen dat. Als ze bij ons komen, dan eten ze soms een hamburger<br />
met frietjes, soms nemen ze de maaltijdsalade met dressing<br />
op yoghurtbasis.”<br />
Moeilijke boodschap: eet bij ons,<br />
maar niet te vaak<br />
Dat klinkt makkelijk. “En dat is het ook. We zeggen niet: kom iedere<br />
dag naar McDonald’s en prop je vol. We zijn er als je zin hebt in<br />
een hamburger. En als je die bestelt, kun je gelijk zien hoe die burger<br />
en je frietjes passen in de rest van je voedingspatroon. Dan kun<br />
je bijvoorbeeld besluiten de rest van de dag rustiger aan te doen of<br />
de volgende dag een balansdag te houden, zoals het Voedingscentrum<br />
ook voorstelt. We zijn allemaal volwassen mensen, dat soort<br />
keuzes kunnen we prima zelf maken.”<br />
Oh, en voor wie kiezen moeilijk is: McDonald’s schafte na Supersize<br />
Me de gewoonte om porties tegen een gering meerbedrag te vergroten<br />
(supersizen) af. Wie na een hamburger nog trek heeft, zal er<br />
gewoon nog een moeten bestellen à 430 calorieën.<br />
Om de communicatiebaan voor Van Gils nóg moeilijker te maken,<br />
wil McDonald’s naast fun en verantwoordelijkheid ook nog beweging<br />
bevorderen. Een derde boodschap in de communicatiemix en<br />
ook nog eentje waar het bedrijf op het eerste gezicht helemaal<br />
niets aan verdient. McDonald’s steunt allerlei bewegingsinitiatieven<br />
om de strijd tegen de diklijvigheid aan te gaan. Daarnaast is het<br />
bedrijf actief als sponsor van het EK voetbal en de Olympische<br />
Spelen, samen met Coca Cola, het mierzoete drankje (85 gram<br />
suiker per liter) dat zichzelf ook graag wil presenteren als ‘onderdeel<br />
van een gebalanceerd dieet’.<br />
Van Gils: “We laten onze verantwoordelijkheid zien, door ook<br />
beweging op de agenda te zetten met het ondersteunen van de<br />
Nationale Sportweek die dit jaar in april voor de derde keer wordt<br />
gehouden en onze betrokkenheid bij de Olympische Spelen.”<br />
Bij het WK lopen door McDonald’s gesponsorde spelerescortes<br />
mee met het Nederlands Elftal als ze het veld op komen. Dat zijn<br />
jonge kinderen die zich hand in hand met hun helden presenteren<br />
aan het publiek. Geregeld door McDonald’s. Mac als symbool voor<br />
jeugd en onschuld? Dat is natuurlijk overdreven, maar de boodschap<br />
dat het bedrijf zich zeer bewust is van zijn verantwoordelijkheid<br />
zal er verder mee worden overgebracht op het grote publiek.<br />
Maar helpt het ook? “We willen graag visie tonen door ons niet te<br />
verschuilen, maar alle informatie over onze maaltijden te delen. We<br />
horen van onze gasten dat ze herkennen dat we er mee bezig zijn.<br />
De folder Bewust leven met voedings- en beweeginformatie is het<br />
meest meegenomen uit onze vestigingen. Maar nog belangrijker:<br />
klanten waarderen onze inspanningen. Dat zegt me meer dan wat<br />
dan ook.” <br />
JUNI 20<strong>06</strong> 49
REPORTAGE<br />
Kernenergie?<br />
Over twintig jaar is het Nederlandse gas op en zijn we<br />
aangewezen op buitenlands gas. Van het Russische Gazprom?<br />
Tekst Leo Klaver | Illustratie Aad Goudappel<br />
Kernenergie. Er mag in Nederland twintig jaar na Tsjernobyl weer<br />
over worden gesproken. De ramp met de Russische kerncentrale was<br />
een lokale ramp, maar had verstrekkende gevolgen voor het toepassen<br />
van kernenergie voor landen ver van de rampplek verwijderd.<br />
Bijvoorbeeld voor Nederland. Had ons land voor het ineenstorten van<br />
de centrale nog als doel om elektriciteit benodigd voor de Nederlandse<br />
huishoudens voor eenderde te halen uit gas, voor eenderde uit<br />
kolen en voor eenderde uit kernenergie, na het Russische nucleaire<br />
incident werd kernenergie onmiddellijk uit ons nationale bewustzijn<br />
geschrapt, zij het dat Borssele en de opwerkingsfabriek Urenco<br />
mochten blijven produceren. En zo werd Nederland dankzij Tsjernobyl<br />
een gasverbruikende natie en komt de elektriciteit die wordt gebruikt<br />
door huishoudens voor ongeveer 55 procent uit gasgestookte centrales.<br />
Ongeveer een kwart komt voort uit centrales die met kolen<br />
worden gestookt terwijl vijftien procent van de elektriciteit komt uit<br />
kerncentrales in Frankrijk. La douce France, het land dat voor negentig<br />
procent zijn elektriciteit haalt uit kernenergie en dus een land<br />
dat zijn elektriciteitsvoorziening niet heeft laten beïnvloeden door<br />
Tsjernobyl. En wat waar is, mag worden gezegd: de kerncentrales in<br />
Frankrijk draaien inmiddels vele duizenden bedrijfsuren en hebben<br />
nog niet een keer voor een kleiner of groter incident gezorgd.<br />
Oekraïne zonder gas<br />
Ons land verstookt jaarlijks honderd miljard kubieke meter gas. Maar<br />
Nederland moet de komende jaren keuzes maken. Over twintig jaar<br />
zijn Slochteren en de andere nationale gasvelden leeg en is Nederland,<br />
als het net zoveel gas wil gebruiken als nu, aangewezen op buitenlands<br />
gas. Technisch gezien geen enkel probleem. De hoeveelheid<br />
winbare aardgas in de wereld is dermate groot dat de bronnen nog<br />
voor eeuwen gas kunnen leveren. Maar willen we afhankelijk zijn<br />
van leveranciers als Rusland? De natie die vorig jaar nog zonder al<br />
te veel omhaal de gaskraan dichtdraaide waardoor Oekraïne tijdelijk<br />
zonder gas kwam te zitten. En Poetin heeft onlangs gezegd dat als<br />
de Europese Unie geen haast maakt zich open te stellen voor investeringen<br />
door Russische maatschappijen, Rusland overweegt om het<br />
gas naar Azië te pompen.<br />
Moeten we om minder afhankelijk te zijn van andere landen niet<br />
grootschalige kernenergie in ons land omarmen? Of moeten we<br />
meer denken aan duurzame energie en een voorbeeld nemen aan<br />
een land als Noorwegen dat al zijn elektriciteit produceert in centrales<br />
50 MANAGEMENT SCOPE<br />
die gebruik maken van de kracht van het water. Of moeten we kijken<br />
naar Zweden dat zwaar inzet op biobrandstof? Het energiedebat<br />
vorige maand van onder andere Shell in Den Haag zocht naar een<br />
antwoord.<br />
Dat Ulco Vermeulen, directeur deelnemingen en ontwikkelingen van<br />
Gasunie Transport Services en spreker tijdens het debat, een warm<br />
voorstander bleek te zijn van het inzetten van gas, dat mag gezien zijn<br />
functie duidelijk zijn. Dat hij ook voor kleinschalige elektriciteitsproductie<br />
is, komt voort uit het gegeven dat Gasunie daarvoor apparatuur<br />
heeft ontwikkeld. Zijn werkgever heeft om de Nederlandse huishoudens<br />
ook in de toekomst aan zich te binden, na de HR-ketel, een<br />
nieuw apparaat ontwikkeld dat veel kleiner is, het past in een gangkast,<br />
waarmee niet alleen water voor cv en douche is op te warmen,<br />
maar bovendien elektriciteit kan worden geproduceerd voor elektrische<br />
apparaten in het huis. Mooie oplossing, zo betoogde Vermeulen.<br />
Het micro-apparaat verwarmt volgens hem water met een rendement<br />
van nagenoeg honderd procent en de productie van elektriciteit ter<br />
plekke voorkomt dat er met energie moet worden gesleept.<br />
Over de geopolitieke risico’s zei hij: “Daar moeten we genuanceerd<br />
over denken. Japan importeert al jarenlang gas en heeft zelf geen<br />
kubieke meter gas. En dat gaat daar prima.”<br />
Arnout Jaspers, afgestudeerd in theoretische fysica aan de Universiteit<br />
van Leiden en nu eindredacteur van het blad Natuur, Wetenschap en<br />
Techniek is een voorstander van grootschalige elektriciteitsopwekking<br />
in kerncentrales in Nederland. “Kleinschalige opwekking van elektriciteit<br />
bij mensen thuis hoeft niet verboden te worden, maar het is niet<br />
genoeg. Zes kerncentrales die een eind maken aan het gebruik van<br />
fossiele brandstoffen als gas werkt beter. Bovendien kunnen kerncentrales<br />
een bijdrage leveren aan het verminderen van CO 2-reducties<br />
naar het milieu.”<br />
“Je moet”, zo zei een aanwezige hoogleraar, “energie produceren<br />
waar dit het goedkoopste kan. Adam Smith zei dit al in zijn boek The<br />
Wealth of Nations.<br />
Het goedkoopst produceren, kan in Noord-Afrika. Bouw in Marokko<br />
thermische centrales die zich voeden met de energie van de zon<br />
en transporteer de zo opgewekte elektriciteit naar Europa. Studie<br />
heeft aangetoond dat er gedurende dit transport maximaal vijftien<br />
procent aan elektriciteit verloren gaat. Prachtige oplossing.”<br />
Anderen betoogden dat kleinschaligheid het per definitie verliest<br />
van grootschaligheid. “Uit studies en praktijkprojecten blijkt steeds<br />
weer dat de rendementen hoger worden naarmate de schaalgrootte<br />
toeneemt. Kleinschaligheid is altijd onvoordelig. En als je<br />
al kleinschalig en decentraal elektriciteit wil genereren, dan kun je<br />
dat veel beter doen met elektrisch aangedreven warmtepompen.”<br />
Weer anderen benadrukten dat je als land het beste af bent door<br />
zo min mogelijk energie te gebruiken. “Eerst kijken hoe je energie<br />
kunt besparen, dat is belangrijker dan kijken hoe je elektriciteit<br />
moet produceren. Vervolgens kijken wat je voor de bebouwde<br />
omgeving nog nodig hebt en daar het energiebeleid op afstemmen.<br />
Dat is een logische volgorde.” Een andere mening was dat<br />
je überhaupt in Nederland niet over energie moet nadenken. “Het<br />
energieprobleem kun je niet in Nederland oplossen. Dat moet in<br />
Europees verband.”<br />
Energie of economie?<br />
Het congres maakte op zijn minst duidelijk dat bedrijven in Nederland<br />
kunnen profiteren van veranderingen in de energiemarkt. Vermeulen:<br />
“Op de energiemarkt, zeker nu deze markt wordt geliberaliseerd, is<br />
ruimte voor meerdere oplossingen. Je moet het aan de markt overlaten.<br />
Een consument zal altijd kiezen voor het alternatief dat goedkoper en<br />
beter is. Het is aan het bedrijfsleven om deze alternatieven te ontwikkelen.<br />
Voor elke goede ontwikkeling is een markt. Nederland is altijd<br />
heel goed geweest in het aanbieden van geïntegreerde oplossingen.<br />
Veel consultancybureaus verdienen daarmee hun brood. Ik voorzie dat<br />
Nederland een voorlopersrol kan vervullen in de energiemarkt als we<br />
deze geïntegreerde oplossingen kunnen ontwikkelen en in de markt<br />
kunnen zetten. Kernenergie, elektriciteit uit zon, wind, water, elektriciteit<br />
uit warmtepompen, elektriciteit met ons apparaat, het mag van mij<br />
allemaal.” Daarmee eindigde het debat daar waar Rein Willems, president-directeur<br />
Shell Nederland, deze het aan het begin had geopend:<br />
“Nederland liep in de jaren tachtig voorop daar waar het ging om het<br />
verstandig omgaan met energie in een bebouwde omgeving. Die voorsprong<br />
zijn we in de loop der jaren kwijtgeraakt. Die positie aan kop<br />
moeten we weer gaan innemen.” <br />
JUNI 20<strong>06</strong> 51
INTERVIEW<br />
‘Ons product is weinig einig interessant’<br />
De grootste onafhankelijke energieleverancier Oxxio is ook de snelst<br />
groeiende. En het spel is nog lang niet gespeeld volgens algemeen<br />
directeur Erik de Heus. Wat zijn de plannen?<br />
Interview Paul Nobelen | Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Lex Draijer<br />
Het gloednieuwe onderkomen van Oxxio bevindt zich in Hilversum<br />
op een industrieterrein midden tussen de mediagiganten. Eenmaal<br />
binnen doet niets vermoeden dat het hier ‘s lands snelst groeiende<br />
energieleverancier betreft, behalve de vloeren die met geel-blauwe<br />
Oxxio-kleuren zijn bekleed. We zouden hier ook zomaar bij een<br />
telecombedrijf, een verzekeringsbedrijf of reclamebureau op bezoek<br />
kunnen zijn. Energie is dan ook een product dat zich niet makkelijk<br />
laat zien. Wat wél opvalt, zijn de open werkruimten, inclusief die van<br />
directeur Erik de Heus. Ook in deze ruimte doet niets vermoeden dat<br />
we nu op het terrein zijn aangekomen van de man die hier vijf jaar<br />
geleden werd binnengehaald om de toen één jaar oude onderneming<br />
Energiebedrijf.com naar grote hoogten te brengen. Dat laatste is hem<br />
gelukt. Oxxio is ontstaan uit een samenvoeging van de energieleveranciers<br />
Durion, Evolta en Energiebedrijf.com en vorig jaar werd het<br />
overgenomen door de Britse energiegigant Centrica. De groei gaat<br />
door. Onder de bezielende leiding van De Heus weet Oxxio maandelijks<br />
maar liefst twintigduizend nieuwe klanten binnen te halen. Toch<br />
heeft Oxxio ook de nodige kritiek te verduren gehad.<br />
Het Oxxio-mannetje heeft wel wat weg van u.<br />
“Ik hoor dat vaker, maar dat zal toeval zijn. Ik heb er in ieder geval<br />
niet model voor gestaan. Het reclamebureau heeft het helemaal zelf<br />
bedacht.”<br />
Ik had uit verhalen de indruk dat u door muren en zonodig<br />
over lijken gaat. Maar als ik u zo zie, kan ik me daar weinig bij<br />
voorstellen. Bent u een persoon van uitersten?<br />
“Ik hoor inderdaad wel vaker dat ik over twee persoonlijkheden<br />
beschik. Aan de ene kant probeer ik rust en een inhoudelijk overwicht<br />
uit te stralen. Ik vind het namelijk belangrijk dat medewerkers<br />
een manager hebben die uitgebalanceerd is en een rots in de<br />
branding kan zijn. Maar aan de andere kant wil ik ook wel degelijk<br />
gewoon doen wat we afgesproken hebben. Daar ben ik niet erg<br />
flexibel in.”<br />
U bent een oud-honkballer. Wat was uw positie?<br />
“Derde honk. De ‘hot corner’ zeg maar. Je moet daar voortdurend op<br />
je tenen staan omdat de bal daar met de meeste vaart aankomt. Het<br />
gaat bij die positie vooral om snelheid, agressie en lef. Maar ook een<br />
houding van: ‘ik sta hier en mij krijg je hier niet weg’.”<br />
52 MANAGEMENT SCOPE<br />
Zijn die eigenschappen terug te vinden in uw managementstijl?<br />
“Ik denk het wel. Ik weet waar de organisatie naartoe gaat, kan<br />
mensen enthousiasmeren, maar ik ben ook niet gauw tevreden. Als ik<br />
iets in mijn hoofd heb, ben ik daar niet snel af te brengen.”<br />
Ik heb mezelf ooit door Durion laten verleiden via telefonische<br />
verkoop. Ik ben toen overgestapt, maar heb daar eigenlijk<br />
nooit iets van gemerkt. De lampen branden niet feller in huis<br />
en of het goedkoper is, weet ik eerlijk gezegd niet.<br />
“Je verschilt wat dat betreft niet van onze meeste andere klanten.<br />
Ons product is een no-interest product dat pas aandacht krijgt van<br />
klanten op het moment dat het niet goed gaat. Het is dus lastig om<br />
een band te krijgen met een product als energie. En eerlijk gezegd,<br />
vind ik onze relatie met klanten belangrijker dan onze relatie met<br />
het product. We zien onszelf in de eerste plaats als een distributeur,<br />
als een marketingonderneming met handelsgeest. Het gaat bij ons<br />
vooral om kosten, marges, omzet en klanten, en in mindere mate om<br />
het product energie.”<br />
“Ik sta hier en mij krijg je niet weg”<br />
Wat doet u om deze markt open te breken?<br />
“We moeten naar de klant toegaan en de boodschap overbrengen<br />
dat liberalisering van de markt heeft plaatsgevonden, wat dit voor<br />
hem betekent en wat het hem kan opleveren. Een gemiddelde klant<br />
heeft namelijk geen flauw benul van de hoeveelheid energie die hij<br />
jaarlijks verbruikt, noch van de prijs die hij daarvoor betaalt. En aangezien<br />
we over weinig budget beschikten, kozen we voor telefonische<br />
verkoop. We moesten onze boodschap op zo’n manier kwijt dat<br />
de klant in actie zou komen. En die telefonische verkoop werkt heel<br />
aardig. Meestal ligt ons slagingspercentage rond de tien procent. Een<br />
op de tien telefoontjes levert dus een klant op. Een andere manier<br />
om klanten binnen te halen is door samen te werken met bestaande<br />
partijen als brancheverenigingen, maar ook bedrijven als ING en<br />
Ahold. We bedenken dan aanbiedingen die deze partijen aan hun<br />
klanten kunnen voorleggen.”<br />
Hebben jullie hier ook een dealing room?<br />
“Ja. We hebben een bescheiden dealing room waarin vijf
Pentascope werkt aan schitterende organisaties<br />
Lol in je werk. Dat herken je als klant meteen. En dat werkt ook aanstekelijk.<br />
In schitterende organisaties zien we die mooie combinatie van tevreden<br />
medewerkers en tevreden klanten. Inderdaad; geïnspireerde en gemotiveerde<br />
medewerkers maken een bedrijf succesvol. Dáár draait het om.<br />
Pentascope werkt aan schitterende organisaties. Mens voor mens.<br />
Implementeren is een vak. Ons vak.<br />
www.pentascope.nl<br />
mensen zich voortdurend bezighouden met de zo goedkoop mogelijke<br />
inkoop van stroom. Je kunt - in tegenstelling tot gas - stroom<br />
immers niet opslaan.”<br />
Dat vindt allemaal real-time plaats?<br />
“Ja. We zijn een echt 24-uursbedrijf. Wat het contact met klanten<br />
betreft, houden we kantooruren aan, maar als het gaat om het inkopen<br />
en leveren van energie, zijn we dag en nacht bereikbaar.”<br />
“ Met voordeel en gemak voor de klant<br />
alleen red je het niet”<br />
Wat zijn de kernwaarden van Oxxio?<br />
“Naast voordeel en gemak voor de klant, zijn we ook in toenemende<br />
mate een bedrijf dat zich richt op duurzaamheid en innovatie. En<br />
dat moet ook wel. We bevinden ons immers in een markt waarin we<br />
onze positie moeten bevechten en marktaandeel van anderen moeten<br />
afsnoepen. Met voordeel en gemak voor de klant alleen red je het dan<br />
niet. Je moet daarnaast iets extra’s bieden om je te kunnen onderscheiden<br />
van de rest. Innovatie is daarvoor een belangrijk middel.”<br />
Kunt u een voorbeeld geven?<br />
“De ‘slimme meter’ die we eind vorig jaar op de markt hebben<br />
gebracht, is daarvan een voorbeeld. Dit is een meetsysteem dat<br />
maakt dat klanten de meterstanden niet meer hoeven door te geven<br />
omdat deze op afstand door ons kunnen worden afgelezen. Klanten<br />
Copyright © 20<strong>06</strong> Nokia. All rights reserved. Nokia and Nokia Connecting People are registered trademarks of Nokia Corporation.<br />
Advertentie<br />
Nokia 9300i. De hele zakenwereld past vanaf nu in uw hand.<br />
Met de nieuwe Nokia 9300i smartphone kunt u razendsnel werken.<br />
Het is een snelle wereld. Maar je houdt hem makkelijk bij met de nieuwe Nokia 9300i<br />
smartphone. Met WLAN and EDGE.<br />
die hier gebruik van maken hebben daardoor geen problemen meer<br />
met te late of onjuiste eindafrekeningen. Bovendien kunnen wij ze<br />
helpen om energie te besparen omdat we online inzage hebben in<br />
het energieverbruik en de kosten daarvan. Dat kan klanten jaarlijk<br />
tweehonderd tot driehonderd euro schelen. En er blijkt behoorlijk<br />
wat vraag naar deze meter. Sinds december 2005 hebben we er<br />
al meer dan dertigduizend van verkocht. Maar ook hebben we de<br />
zogenaamde ‘greencard’ geïntroduceerd, een creditcard waarvan de<br />
opbrengsten deels naar doelen zullen gaan die de uitstoot van CO 2<br />
proberen te compenseren.”<br />
Hoe vertaalt u de kernwaarden naar de competenties van uw<br />
medewerkers?<br />
“Door duidelijk te maken dat het juist allemaal om die kernwaarden <br />
• Ondersteunt e-mail applicaties.<br />
• Bevat de meest gebruikte zakelijke software.<br />
• Bevat een organiser, kalender, to-do lijst en contactgegevens.<br />
• Is geheel ingesteld op zakelijk gebruik met alle veiligheidsvoorzieningen<br />
van dien.<br />
• Is compatible met Nokia Mobile VPN client<br />
• Is compatible met WLAN & EDGE (EGPRS) voor razendsnel dataverkeer<br />
www.nokia.nl<br />
Nokia for Business<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 55
Erik de Heus (44)<br />
Algemeen directeur Oxxio<br />
Opleiding: bedrijfseconomie, Vrije Universiteit Amsterdam<br />
Loopbaan: Hewlett-Packard (1988 - 2001) onder andere: general<br />
manager HP Europe, general manager HP Channel Finance<br />
(Mountain View Californië) en commercieel directeur HP Europe;<br />
Cullinet Software, financial controller (1986 - 1988)<br />
Nevenactiviteiten: geen<br />
Hobby’s: honkbal, golf, tennis, wijn<br />
De Heus is getrouwd en heeft twee kinderen<br />
draait bij Oxxio. En er heeft wat dat betreft een enorme revolutie<br />
plaatsgevonden. Aanvankelijk waren de medewerkers gericht op<br />
vasthoudendheid en ‘niet denken maar doen’. Dat is inmiddels veranderd.<br />
We ‘denken’ nu eerst en ‘doen’ pas in tweede instantie.”<br />
Jullie telefonische verkoop is behoorlijk bekritiseerd. Met name<br />
het feit dat gesprekken van klanten werden opgenomen.<br />
“Onze callcenters moeten gemanaged worden. Er zitten daar zo’n<br />
vierhonderd man die dagelijks duizend tot vijftienhonderd klanten<br />
binnenhalen. Op een gegeven moment bleek steeds vaker dat er<br />
56 MANAGEMENT SCOPE<br />
meningsverschillen waren tussen wat de medewerker van het callcenter<br />
had begrepen van de klant en wat de klant meende te hebben<br />
gezegd. Om dit soort misverstanden te voorkomen, hebben we<br />
besloten om alle gesprekken volgens een strak regime op band op te<br />
nemen. En die gesprekken lopen we na afloop allemaal na. Er is een<br />
speciaal team dat zich hiermee bezighoudt. We proberen daar informatie<br />
uit te halen om zodoende onze klanten nog beter te kunnen<br />
bedienen. En we proberen dat uiteraard zo keurig mogelijk te doen.”<br />
“ Komend jaar halen we de miljoen klanten”<br />
Oxxio is aan de ene kant een dynamische, agressieve speler in<br />
de markt, terwijl klanten ook voornamelijk geïnteresseerd zijn<br />
in leveringszekerheid. Je moet dus ook vooral een betrouwbare<br />
speler zijn. Staat dit op gespannen voet met elkaar?<br />
“Wat ons betreft niet. Betrouwbaar zijn, is geen doel op zich. Dat<br />
moet je eenvoudigweg zijn. En we proberen ook op allerlei manieren<br />
aan onze klanten te laten zien dát we dat zijn. Zo kan iedere klant<br />
op internet zien hoeveel klachten we hebben binnengekregen en op<br />
welke wijze we deze klachten hebben afgehandeld. Die transparantie<br />
is belangrijk. We zeggen wat we doen en we doen wat we zeggen.”<br />
Die openheid heeft u ook proberen te laten zien in de architectuur<br />
van dit pand?<br />
“Ja. Het gebouw hebben we bewust open en transparant vormgegeven.<br />
Het is in feite één grote kantoortuin waar iedereen elkaar ziet.”<br />
U was een tijdlang bezig een beursgang voor te bereiden totdat<br />
in juni vorig jaar het Britse energiebedrijf Centrica Oxxio<br />
overnam voor 137 miljoen euro. Waar kwam die overname<br />
ineens vandaan?<br />
“In 2004 hadden we een enorme groei doorgemaakt. Om de inkoop<br />
van gas en stroom veilig te stellen, hadden we een grotere cashflow<br />
nodig. We moesten dus op zoek naar financiering en een beursgang<br />
leek voor de hand te liggen. Toen we alles op orde hadden en klaar<br />
waren om die stap te zetten, kwam Centrica om de hoek kijken. Zij<br />
wilden ons wel overnemen. In een gesprek van nog geen anderhalf<br />
uur bleek vervolgens dat we wat bedrijfs- en groeistrategieën volledig<br />
op één lijn zaten. Toen ze ook nog eens met een goed bod op de<br />
proppen kwamen, was de deal snel gemaakt. Want Centrica beschikt<br />
met 30 miljoen klanten - drie keer zoveel als de hele Nederlandse<br />
markt - natuurlijk over enorm veel know-how en kapitaal. Daar kunnen<br />
nu ook onze klanten van profiteren.”<br />
Toch moet dat voor u een hele overgang zijn geweest. U was<br />
zelfstandig ondernemer en bent als het ware niet meer dan<br />
een filiaalchef van een groot conglomeraat.<br />
“Eerlijk gezegd maakt dat voor mij geen verschil. Ik zit hier puur<br />
vanuit een begeisterung voor de business en de mogelijkheden die<br />
deze biedt. De status van CEO of rvb is voor mij niet erg belangrijk.<br />
Er is eerlijk gezegd wat rapportagestructuur betreft maar weinig<br />
veranderd. Ik rapporteer nu direct aan de board van Centrica. Centrica<br />
heeft duidelijk invloed op de inkoop en financiën van de groep.<br />
Maar de dagelijkse operatie wordt door het Oxxio managementteam<br />
gedaan.”<br />
Bent u niet bang dat klanten liever intekenen bij een wat kleiner<br />
en minder anoniem bedrijf, dan bij een groot conglomeraat<br />
waarvan de naam ze ongetwijfeld niets zegt?<br />
“Ik denk dat dat voor de klant totaal niet relevant is. Oxxio is als<br />
naam natuurlijk gewoon blijven bestaan.”<br />
Aan welke ondernemingen neemt u een voorbeeld?<br />
“Als het gaat om bedrijven die op een knappe manier hun distributiekanalen<br />
hebben weten te benutten dan denk ik aan een bedrijf als<br />
Tele2. Dat hebben ze daar knap gedaan. Maar ook neem ik een voorbeeld<br />
aan een bedrijf als Virgin. Ooit begon Branson als prijsvechter<br />
in de markt, maar inmiddels is zijn luchtvaartmaatschappij verworden<br />
tot een volwaardige en volwassen speler waar het allang niet meer<br />
draait om prijs alleen. Ook Vodafone vind ik een inspirerende onderneming<br />
omdat het zich in korte tijd heeft weten te ontwikkelen van<br />
een lokale speler naar internationale partij van formaat.”<br />
Wat is uw grootste dilemma?<br />
“Dat zijn er eigenlijk twee. In de eerste plaats is dat het vinden van<br />
een balans tussen verdere groei en het behapbaar houden van de<br />
organisatie met al zijn mensen, processen en systemen. We willen<br />
kortom graag snel groeien, maar dat kan alleen als de organisatie<br />
daar in mee beweegt.<br />
Een tweede dilemma betreft die tussen ‘structuur’ en ‘opportunity’.<br />
Met het groeien van de onderneming ontkom je er niet aan dat er<br />
meer regels en procedures ontstaan. En het is een voortdurende<br />
uitdaging om ondanks de toenemende bureaucratisering toch de<br />
snelheid, flexibiliteit en innovatie in de onderneming te houden.”<br />
Hoe houdt u die snelheid?<br />
“Door innovatie weg te houden uit de lijn. Ik wil dat mensen vrij zijn<br />
in hun denken en dit los zien van verwachtingen uit de lijn. Pas als<br />
ideeën en innovaties zijn gevormd, schakelen we het lijnteam in om<br />
Copyright © 20<strong>06</strong> Nokia. All rights reserved. Nokia and Nokia Connecting People are registered trademarks of Nokia Corporation.<br />
Met de Nokia 9300i bepaalt u zelf uw agenda.<br />
De nieuwe Nokia 9300i organiseert uw agenda zoals u dat wilt.<br />
Door de sterk verbeterde organiser applicaties zorgt de nieuwe Nokia 9300i voor<br />
duidelijkheid in uw drukke agenda. Orde in de chaos met de nieuwe Nokia 9300i smartphone.<br />
Een razendsnel kantoor dat in uw handpalm past. Met e-mail en snelle toegang via WLAN<br />
tot het internet en uw bedrijfsnetwerk.<br />
Advertentie<br />
te kijken of en waar deze in de business in te passen zijn.”<br />
U hebt nu 600 duizend klanten. Wat is uw doelstelling voor het<br />
komend jaar?<br />
“Meer dan een miljoen klanten. Dat hebben we intern ook uitgesproken.<br />
Dat gaan we halen.”<br />
Wat is in de afgelopen jaren uw grootste les geweest?<br />
“Dat de grootste beperking in vooruitgang en succes je eigen denkbeelden<br />
en terughoudendheid zijn die zijn ontstaan in de cultuur<br />
waarin je gewend bent te acteren. Ik kwam vanuit een corporate<br />
omgeving - Hewlett Packard - en stapte over naar een kleine speler<br />
in een business waar ik aanvankelijk niet veel kaas van had gegeten.<br />
Door geen beperkingen in de mogelijkheden te zien en geen belemmeringen<br />
te hebben, kun je het succes creëren dat je elders niet voor<br />
mogelijk had gehouden.” <br />
• Ondersteunt e-mail applicaties.<br />
• Bevat de meest gebruikte zakelijke software.<br />
• Bevat een organiser, kalender, to-do lijst en contactgegevens.<br />
• Is geheel ingesteld op zakelijk gebruik met alle veiligheidsvoorzieningen<br />
van dien.<br />
• Is compatible met Nokia Mobile VPN client<br />
• Is compatible met WLAN & EDGE (EGPRS) voor razendsnel dataverkeer<br />
www.nokia.nl<br />
Interviewer Paul Nobelen is bestuursadviseur<br />
Reacties: pnobelen@managementscope.nl<br />
Nokia for Business<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 57
INTERVIEW<br />
‘Zonder overheid slechts s monopolies’<br />
“Multinationale ondernemingen glijden af naar het transnationale<br />
model”, meent hoogleraar Karel van Wolferen. “Europa kan als<br />
collectief opstaan tegen die transnationale ondernemingen”,<br />
meent voormalig Labour-politicus Roy Hattersley.<br />
Interview Harry Starren | Tekst Ilse Engwirda | Fotografie Diederik van der Laan<br />
Het ideaal van een verenigd Europa, zowel politiek als economisch,<br />
staat overal onder druk. Columnist en voormalig Labour-politicus Roy<br />
Hattersley uit Engeland en hoogleraar en schrijver Karel van Wolferen<br />
discussiëren erover met Harry Starren. Beiden tonen zich strijdbaar en<br />
zeer overtuigd: marktwerking kán niet zonder overheidsbemoeienis.<br />
Hattersley en Van Wolferen zijn beide gedistingeerde heren met pak en<br />
hoed. Al debatterend vormen ze een mooi geheel met de lage groene<br />
leren bankjes in vergaderkamer Meneer bij de Baak.<br />
Hoe belangrijk is marktwerking voor Europa?<br />
Hattersley: “Het Europese model dat werkt, is in essentie een realistische<br />
vorm van de traditionele, sociale democratie. Realistisch in de zin<br />
dat we bepaalde krachten niet kunnen bevechten, maar wel bijsturen.<br />
Daar hoort bij dat we de werkgelegenheid beschermen, een hoog<br />
niveau van sociale zekerheid handhaven en als dat daarvoor nodig is:<br />
een hoog belastingniveau. Wil je dat allemaal overeind kunnen hou-<br />
58 MANAGEMENT SCOPE<br />
den dan zou het dom zijn om tegen marktwerking te zijn. De markt is<br />
onvermijdelijk, sterker nog: de markt is nodig voor een democratie. Kijk<br />
maar hoe het de communistische landen is vergaan. Je kunt de markt<br />
echter niet aan zichzelf overlaten, dan ontstaan er uitwassen.”<br />
Van Wolferen: “In de discussie die gevoerd wordt over marktwerking<br />
domineert een Anglo-Amerikaanse kijk. Daarin wordt over het hoofd<br />
gezien dat je geen marktwerking kunt hebben zonder regulering.<br />
Anders krijg je machtsexcessen: capitalism kills itself.”<br />
Hattersley: “Adam Smith, grondlegger van het vrije markt-idee, schrijft<br />
zelf in zijn boek The wealth of nations, in hoofdstuk 7, dat je de markt<br />
niet aan zichzelf moet overlaten omdat er dan alleen monopolies ontstaan.”<br />
Van Wolferen: “Ach, Adam Smith wordt vaak verkeerd geciteerd<br />
door mensen die zijn boek niet gelezen hebben... Het huidige nieuwe<br />
kapitalisme lijkt nauwelijks op het oorspronkelijke kapitalismemodel van<br />
Smith. De termen die we gebruiken om daarover te discussiëren, date-<br />
ren nog uit de negentiende eeuw en passen niet meer bij de huidige<br />
situatie.”<br />
Leg eens uit wat de huidige situatie is?<br />
Van Wolferen: “In de economie hebben we meer en meer te maken<br />
met het oligopolie, vaak zijn er nog maar enkele aanbieders. Voor multinationals<br />
is dat nog acceptabel want die zijn betrokken bij het wel en<br />
wee van plaatselijke economiëen. Die economieën profiteren mee van<br />
het succes van zo’n onderneming. Helaas glijden steeds meer multinationale<br />
ondernemingen af naar het transnationale model. Dat houdt in<br />
dat ze geen onderdeel uitmaken van de economie van de landen waar<br />
ze zich vestigen. Naar believen doorkruisen ze de wereld om zich tijdelijk<br />
te vestigen waar het uitkomt.”<br />
Hattersley: “Een van de redenen dat ik een meer geïntegreerd Europa<br />
wil, is omdat Europa als collectief op kan staan tegen die transnationale<br />
ondernemingen. Er zijn ondernemingen die meer macht hebben dan<br />
overheden. IBM wilde zich vestigen in Nigeria en heeft precies verteld<br />
wat de overheid daarvoor zou moeten regelen, onder het motto:<br />
Nigeria heeft IBM harder nodig dan andersom. In Europa concurreren<br />
we met elkaar om als vestigingsplaats te kunnen dienen voor multinationale<br />
en transnationale ondernemingen. Zo kunnen die de verschillende<br />
overheden tegen elkaar uitspelen. Ze streven daarin naar zo laag<br />
mogelijke kosten op het gebied van salaris, arbeidsvoorwaarden en<br />
milieu. Zouden we als landen daarin één lijn trekken dan kunnen we<br />
die neerwaartse lijn van minder sociaal beleid stoppen.”<br />
U zegt: laten we een coalitie vormen?<br />
Hattersley: “Absoluut.”<br />
Van Wolferen: “Dan kun je die grote ondernemingen civiliseren,<br />
beschaving bijbrengen. Op de lange termijn is dat ook hun eigen<br />
belang. De beloningsstructuur van CEO’s is zodanig veranderd dat ze om<br />
hun grote beloningen te incasseren parasitair opereren. Ze ondermijnen<br />
de sociale setting rond hun ondernemingen, en op den duur ondermijnen<br />
ze daarmee het langetermijnbelang van de organisatie zelf. Daarbij<br />
geloven ze zelf dat ze niet goed functioneren als ze zich niet zo zouden<br />
gedragen.”<br />
Hattersley: “Civiliseren is zeer belangrijk. De snelst groeiende economie<br />
in de wereld is momenteel Abu Dhabi. Daar werken mensen uit<br />
Pakistan voor vijftig cent per uur, en wordt hun paspoort twee jaar<br />
ingenomen zodat ze niet naar huis kunnen. Verschrikkelijk. De Europese<br />
Unie zou tegen ondernemingen die in Europa werken, moeten zeggen:<br />
wie hier wil floreren moet zich aan de Europese regels houden.”<br />
Van Wolferen: “Je zou kunnen zeggen: als je je niet aan Europese<br />
regels houdt, kun je niet aan Europa verkopen. Als je groot genoeg<br />
bent, en geïntegreerd genoeg, heb je veel meer macht en invloed voorbij<br />
de Europese grenzen dan je denkt.”<br />
“ De markt is nodig voor een democratie”<br />
Hattersley<br />
Uw perspectief op Europa lijkt niet zozeer door economische perspectieven<br />
te worden bepaald maar door politieke. Klopt dat?<br />
Van Wolferen: “Het is jammer dat we niet langer van een politieke<br />
economie spreken, want politiek en economie kun je niet scheiden.<br />
Wat we nodig hebben is een Europa dat zodanig politiek geïntegreerd<br />
is dat het in staat is om de politieke problemen op te lossen die voortkomen<br />
uit de economische integratie. Die politieke integratie komt<br />
vanzelf als we maar gezamenlijk duidelijk maken aan China, India en de<br />
rest van de wereld waar Europa voor staat.”<br />
Roy Hattersley, u lijkt al uw hele politieke loopbaan een fan van<br />
Europa te zijn geweest. Labour was dat al die tijd niet.<br />
Hattersley: “Ik was in 1970 een van de weinige leden van Labour<br />
in het parlement die met het Tory-government meestemde voor een<br />
Europese economische gemeenschap. Ik vond toen, en nu nog, dat<br />
het heel belangrijk is dat we voortdurend naar een verenigd Europa <br />
Roy Hattersley (73) is politicus, schrijver en journalist in<br />
Engeland. Na een lange periode in het parlement was hij<br />
vice-voorzitter van de Labour Party van 1983 tot 1992, en<br />
tevens de eerste baas van Tony Blair.
Karel van Wolferen (65) is journalist, schrijver, politicoloog en<br />
hoogleraar vergelijking van politieke en economische instituties.<br />
Hij werd bekend met The Enigma of Japanese Power en verscheidene<br />
andere boeken over politieke en economische onderwerpen.<br />
streven. Je kunt niet half meedoen aan de Europese Unie. Helaas voert<br />
Labour daarin een veel te inconsistent beleid. Het verbaast me niks dat<br />
we geen referendum over de invoering van de euro durven te houden;<br />
niemand is ervoor.”<br />
Waarom is niemand daarvoor?<br />
Hattersley: “Het is puur sentiment. Het pond sterling verliezen is<br />
bijna Engeland verliezen. TS Eliot zei: ‘Er zijn drie wereldschrijvers:<br />
Dante, Goethe en Shakespeare. Dante schreef over de eeuwigheid,<br />
Goethe schreef over deugd en Shakespeare schreef over Engeland’.”<br />
U bent al een aantal jaren werkzaam als adviseur van DGA’s,<br />
familiebedrijven en ondernemende families. U realiseert zich<br />
steeds meer dat naast uw eigen vakkennis en ervaring ook<br />
specifi eke inzichten nodig zijn voor een succesvolle aanpak<br />
van vraagstukken in het familiebedrijf.<br />
Deze Tias-masterclass biedt u vernieuwende concepten om<br />
met de dynamiek en emoties in het familiebedrijf om te gaan.<br />
Uw eigen vakspecialisme wordt in verband gebracht met dat<br />
Advertentie<br />
“ Ondernemingen zijn geen onderdeel meer<br />
van de economie van een land”<br />
Van Wolferen<br />
Als u meesterlijke adviezen wil geven<br />
Wat zijn de grootste mythen over Europa?<br />
Hattersley: “Ten eerste dat Europa het economisch gezien niet zo<br />
goed doet; we presteren veel beter dan we geneigd zijn te geloven.<br />
Onze groei is niet zo anders dan die van Amerika. Ten tweede dat we<br />
onze nationale belangen zouden moeten verlaten om een verenigd<br />
Europa tot een succes te maken. Ten derde dat een verdergaande<br />
Europese integratie zou betekenen dat we onze nationale identiteit<br />
verliezen. We hoeven geen Europese superstaat te stichten.” <br />
Interviewer Harry Starren is directeur van<br />
de Baak-<strong>Management</strong> Centrum VNO-NCW<br />
Reacties: hstarren@managementscope.nl<br />
Masterclass adviseren van familiebedrijven<br />
van de andere deelnemende adviseurs. Op de bekende Tias<br />
Business School manier: op het snijvlak van de meest actuele<br />
wetenschappelijke kennis en de praktijk. Deze masterclass<br />
maakt onderdeel uit van de executive Master of Finance Small<br />
& Medium-sized Enterprises.<br />
Voor meer informatie:<br />
0800-tiasinfo, tiasinfo@tias.edu, www.tias.edu<br />
THE BUSINESS SCHOOL OF TILBURG UNIVERSITY & TECHNISCHE UNIVERSITEIT EINDHOVEN<br />
20<strong>06</strong>_123_MS.indd 1 09-05-20<strong>06</strong> 16:09:36<br />
Proceskleur CyaanProceskleur MagentaProceskleur GeelProceskleur Zwart<br />
60 MANAGEMENT SCOPE<br />
exclusief voor u<br />
GER 0 - NED 3<br />
21 hotels, 181 vergaderzalen, 1855 hotelkamers, 1444 medewerkers<br />
Verlenging à la Bilderberg.<br />
Confereren bij Bilderberg wordt tijdens het WK extra spannend. Bij belangrijke wedstrijden<br />
zorgen wij voor een passende ambiance. In alle Bilderberg hotels komen grote schermen te<br />
hangen waarop het WK gevolgd kan worden. Er is immers geen mooiere gelegenheid denkbaar<br />
om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Teambuilding ‘avant la lettre!’<br />
Voor meer informatie en reserveringen:<br />
0317-362266 of www.bilderberg.nl
NCD - Nyenrode Commissarissencyclus<br />
voor het professioneel invullen van uw commissariaat<br />
Professionele invulling commissariaat<br />
De verwachtingen en eisen die tegenwoordig aan een commissaris<br />
gesteld worden zijn hoog, de verantwoordelijkheden zijn<br />
groot en de code Tabaksblat vereist een hoog kennisniveau. Het<br />
NCD en Nyenrode Business Universiteit erkenden al in 1995 de<br />
behoefte aan professionalisering van het commissariaat. Reden<br />
om toen met de NCD - Nyenrode Commissarissencyclus te starten.<br />
Voor wie?<br />
Om uw commissariaat professioneel in te vullen heeft u een<br />
brede basis nodig. Zeker nu de behoefte aan deskundig advies<br />
groeit. Wilt u uw inzicht in de belangrijkste commissarisaspecten<br />
verdiepen en uw vaardigheden verbreden, dan is de NCD -<br />
Nyenrode Commissarissencyclus zeker iets voor u. Ook wanneer<br />
u als directeur meer wilt weten over de rol van een commissaris<br />
binnen een organisatie sluit de NCD - Nyenrode Commissarissencyclus<br />
goed aan op uw behoefte. U heeft een academische en<br />
bedrijfskundige achtergrond.<br />
Het programma<br />
Het programma is vooral gericht op de profit-sector. Een goede<br />
balans tussen theorie, praktijk en casuïstiek en een groot aantal<br />
topsprekers maken deze cyclus uniek. Thema's die aan de orde<br />
komen zijn de rol, organisatie en werkwijze van de raad van<br />
commissarissen, het commissariaat in verschillende organisatiestructuren<br />
en oordeelsvorming door de raad van commissarissen.<br />
NCD: AANJAGER VAN<br />
PROFESSIONEEL<br />
TOEZICHT<br />
Dertiende NCD - Nyenrode Commissarissencyclus<br />
De dertiende NCD - Nyenrode Commissarissencyclus start op<br />
6 oktober 20<strong>06</strong>. Voor meer informatie kunt u contact opnemen<br />
met Kitty van Mierlo van het NCD via<br />
T: 023 55 40 140 of E: k.van.mierlo@ncd.nl<br />
Over het NCD<br />
Het NCD, Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen<br />
is een landelijke vereniging waarvan circa 4.500 directeuren<br />
en commissarissen op persoonlijke titel lid zijn. De vereniging,<br />
opgericht in 1953, stelt zich ten doel het persoonlijk functioneren<br />
van de leden te bevorderen en de belangen van de leden te<br />
behartigen. Kernbegrippen zijn: kennis ontwikkelen en delen,<br />
delen van netwerk en ervaringen en belangenbehartiging op<br />
individueel en collectief niveau. Meer informatie vindt u op<br />
www.ncd.nl<br />
Over Nyenrode Business Universiteit<br />
Nyenrode Business Universiteit is de enige geprivatiseerde universiteit<br />
in Nederland. De instelling heeft een sterke reputatie<br />
op het gebied van managementopleidingen en onderhoudt<br />
hechte relaties met het bedrijfsleven. De activiteiten van<br />
Nyenrode kunnen worden onderverdeeld in drie groepen: de<br />
Business School met Executive Programs, Degree Programs en<br />
Competence Centers, de Amsterdam Nyenrode Law School en<br />
de NIVRA-Nyenrode School for Accountancy and Controlling.<br />
Meer informatie vindt u op www.nyenrode.nl<br />
De dertiende NCD - Nyenrode Commissarissencyclus start op 6 oktober 20<strong>06</strong>.<br />
Chinees jaarverslag zegt niets<br />
Inmiddels heeft iedere bank wel een China-fonds, maar er zijn maar<br />
een paar buitenlandse banken die in het land toegang hebben tot de<br />
binnenlandse kapitaalmarkt, de A-share markt. Cathy Chang, A-share<br />
fondsmanager China bij ABN Amro, geeft tips over hoe je belegt in<br />
een markt waar de overheid bepalend is.<br />
Tekst Laura Walburg<br />
“<br />
De Chinese overheid is hard bezig om haar wet- en regelgeving<br />
vast te stellen en bedrijven in China doen hun best te<br />
voldoen aan de eisen voor transparantie en corporate governance.<br />
Jaarverslagen en cijfers kunnen echter aan de eisen voldoen,<br />
dat zegt niets. Investeerders kunnen nog voor nare verrassingen<br />
komen te staan. Wat er in China echt toe doet, is niet in een jaarverslag<br />
te vinden. Voordat je gaat investeren, kun je maar beter<br />
goed weten waarop je moet letten.<br />
Ten eerste moet worden gelet op de aandeelhoudersstructuur van<br />
het bedrijf. China is nog steeds een centraal geplande economie en<br />
de overheid heeft grote belangen in bedrijven en sectoren. Van zestig<br />
tot 65 procent van de beursgenoteerde bedrijven is de overheid<br />
grootaandeelhouder. Hoe groot de invloed is die de overheid uitoefent<br />
op het beleid van zo’n bedrijf is afhankelijk van de sector.<br />
Bij zo’n voormalig staatsbedrijf is de vorige eigenaar van belang.<br />
Als het bedrijf eigendom was van het foreign trading department<br />
heeft het management veelal ervaring in handel met het buitenland,<br />
dus kennis van buitenlandse markten en omgang met buitenlanders.<br />
Anders is het met bedrijven die eigendom waren van<br />
het leger, die hebben geen enkele commerciële ervaring en het<br />
management bestaat vaak uit voormalige militairen. Daarmee kun<br />
je een stuk moeilijker zakendoen. Daarnaast heb je ook nog bedrijven<br />
die eigendom waren van de provinciale overheid. Op de vraag<br />
hoe die in elkaar steken, is geen eensluidend antwoord te geven.<br />
Dat verschilt per bedrijf.<br />
<strong>Management</strong> van voormalige militairen<br />
Sea turtles<br />
Als laatste moet je goed kijken naar de achtergrond van het<br />
management. Heeft het management in China of in het buitenland<br />
gestudeerd? Veel Chinezen gaan in het buitenland studeren, maar<br />
Transpolis Schiphol Airport Straatweg 25<br />
De overheid bemoeit zich nog sterk met bedrijven in de olie- en komen daarna terug, de zogenaamde sea turtles. Deze mensen zijn<br />
Polarisavenue 27 3621 BG Breukelen<br />
energiemarkt. Ook de telecomsector wordt door de overheid zeer gewild omdat ze het Chinese systeem snappen, maar<br />
Postbus 213, 2130 AE Hoofddorp<br />
T (023) 554 01 40<br />
F (023) 554 01 45<br />
E ncd@ncd.nl<br />
www.ncd.nl<br />
T (0346) 29 12 91<br />
F (0346) 29 14 50<br />
E info@nyenrode.nl<br />
www.nyenrode.nl<br />
gedomineerd. Gaat het om consumentenproducten of voedsel dan<br />
treedt de overheid veel minder regulerend op.<br />
tegelijkertijd kennis in het Westen hebben opgedaan. Dit<br />
”<br />
maakt ze erg geschikt voor buitenlandse investeerders.”<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 63<br />
SCOPE ON CHINA
ESTAFETTE<br />
BERNARD VAN DER HEIJDEN (AD) - ERIK VELDHUIZEN (MRI CENTRUM)<br />
Commercieel gescand<br />
Te lange wachtlijsten voor MRI-scans? Dan open je als radioloog<br />
toch gewoon je eigen commerciële scancentrum. En nog één.<br />
En nog één. Zo pakt Erik Veldhuizen dat aan.<br />
Interview Bernard van der Heijden | Tekst Rita Jager | Fotografie Lex Draijer<br />
Aan een grote ronde tafel lezen patiënten een krant of tijdschrift. Sommigen<br />
voorzien zichzelf van koffie of thee in een porseleinen kop en<br />
schotel. De lampen zijn zacht. In één wand van de wachtkamer zit een<br />
rijtje deuren. Hierachter bevinden zich de kleedkamers en de ruimte<br />
waar de MRI’s worden gemaakt. Erik Veldhuizen, radioloog en directeur/oprichter<br />
van het MRI Centrum, laat die zien: dan is direct duidelijk<br />
waar het zo’n beetje om gaat bij de techniek van magnetic resonance<br />
imaging. Twee radiologen monitoren het scanproces via de pc. De<br />
patiënten kunnen ze zien via een groot raam. De patiënten liggen in<br />
een grote buis - de magneten. Het lichaamsdeel dat wordt gescand, ligt<br />
in een kleinere buis - de spoelen waarmee wordt gemeten. Wij mogen<br />
meekijken bij een patiënt die de voorste kruisband in zijn linkerknie<br />
heeft gescheurd. Veldhuizen legt uit dat bij MRI de metingen in ‘plakjes’<br />
gebeurt, steeds een stukje erbij, zodat je uiteindelijk een totaalbeeld<br />
in 3D krijgt van het gescande lichaamsdeel. “Een kruisband is op een<br />
MRI normaal gesproken een egaal zwart lijntje”, zegt Veldhuizen. Hij<br />
zoekt op de pc naar een plaatje waarop we de knie van de patiënt<br />
goed kunnen zien. Dat heeft hij al snel gevonden. We zien hier echter<br />
geen zwart lijntje op de plek van de voorste kruisband, maar witte<br />
flarden, als draadjes los touw. “Het is wel duidelijk hoe die knie ervoor<br />
staat”, zegt Veldhuizen laconiek. “Zo’n gescheurde kruisband is vrij<br />
simpel te diagnosticeren, maar met MRI kun je ook complexere zaken<br />
doen. Er zijn namelijk veel meer details zichtbaar dan op röntgen of<br />
CT-scan.” Veldhuizen toont ons op een andere computer een al eerder<br />
gemaakte MRI van een patiënt met een hersentumor. De tumor is goed<br />
te zien als een witte vlek. “Als de chirurg de tumor wil wegsnijden, wil<br />
hij zo min mogelijk gezond weefsel beschadigen en al helemaal niet<br />
belangrijke functionele gebieden, zoals voor spraak of het gezichtsvermogen”,<br />
geeft Veldhuizen aan. “Voor de neurochirurg is het belangrijk<br />
te weten waar die functionele gebieden zitten in de hersenen. Door<br />
MRI’s te maken waarbij die centra zijn geactiveerd - dat zijn oranje<br />
delen op de plaatjes - weet de chirurg waar hij kan snijden zonder die<br />
gebieden aan te tasten.”<br />
Interviewer Bernard van der Heijden, directeur-uitgever van AD<br />
Nieuwsmedia, vindt het fascinerend om te zien wat er allemaal mogelijk<br />
is met MRI. Van der Heijden en Veldhuizen hebben elkaar één keer<br />
eerder ontmoet tijdens een diner van Siemens, waarvoor beiden genodigd<br />
waren. Van der Heijden zat aan een tafel met veel medici en was<br />
zeer geboeid door het verhaal van de arts en radioloog Veldhuizen. Die<br />
waagde in 1998 de stap naar het ondernemerschap en richtte het MRI<br />
Centrum op. De drijfveer achter die stap was het gebrek aan MRI-capaciteit<br />
in Nederland en de lange wachttijden. Dat er nog steeds behoefte<br />
is aan capaciteit blijkt wel uit het feit dat het centrum inmiddels ook<br />
vestigingen heeft in Rotterdam en Den Bosch en er plannen zijn voor<br />
een vierde lokatie.<br />
“ Het gaat voorkomen dat mensen gewoon<br />
kunnen aanbellen voor een scan”<br />
Je hebt toch maar een succesvolle business in de gezondheidszorg<br />
uit de grond weten te stampen.<br />
“Het is echt een groeimarkt. De MRI-markt zelf groeit nog steeds tussen<br />
de vijftien en twintig procent per jaar. Dat kan doordat er steeds<br />
meer toepassingen komen en dus ook steeds meer patiënten.”<br />
Je zei dat het op termijn mogelijk is om scans te maken van<br />
een toekomstig hartinfarct.<br />
“Ja, dat kan straks met de CT-scan, niet met MRI. CT en MRI maken<br />
allebei deel uit van de radiologie, maar zijn twee verschillende modaliteiten,<br />
net als röntgen en echo. Van de CT-scan verwacht ik veel<br />
in de toekomst. Daarmee kunnen we preventief significant nieuwe<br />
dingen gaan zien, zoals inderdaad een hartinfarct. We kunnen al<br />
langer zien of mensen verkalking in de bloedvaten hebben, maar dat<br />
zegt niet zoveel over de kans dat ze een hartinfarct krijgen. Nu zijn<br />
we ook al zover dat we kunnen zien of er vernauwingen zijn in een<br />
bloedvat, wat duidt op een verhoogd risico op een hartinfarct. En<br />
straks kunnen we een hartinfarct voorspellen. Maar een hartinfarct<br />
is niet het enige. Wat we nu ook al kunnen, is bijvoorbeeld aantonen<br />
of iemand Alzheimer heeft. Soms zijn een depressie en Alzheimer<br />
moeilijk van elkaar te onderscheiden, maar met MRI kunnen we<br />
dat wel. En in de toekomst kunnen we ook veel preventief werk<br />
doen op het gebied van darmkanker. Dan kunnen we de kleine <br />
JUNI 20<strong>06</strong> 65
poliepjes waar darmkanker uit ontstaat, opsporen en weghalen.”<br />
Betreed je met dit soort zaken een nieuwe markt, een consumentenmarkt?<br />
“Klopt. Ik wil niet zeggen dat wij deze dingen allemaal zelf gaan doen,<br />
maar ik denk wel dat het meer gaat voorkomen dat mensen gewoon<br />
kunnen aanbellen voor een scan. Ik denk dat de CT meer een screeningtool<br />
gaat worden, bijvoorbeeld voor patiënten met een verhoogd<br />
risico. Dan doe je niet een screening voor iedereen, maar voor bepaalde<br />
groepen. Vrouwen bij wie borstkanker in de familie voorkomt, of mensen<br />
met een verhoogde kans op hartfalen.”<br />
Zo zou je bijvoorbeeld het lidmaatschap van het Nederlands<br />
Centrum voor Directeuren en Commissarissen kunnen combineren<br />
met een scan. Je weet statistisch dat een aantal van deze<br />
mensen geen gezond leven leidt.<br />
“Dat zou kunnen, maar dan moet je wel eerst diegenen eruit halen<br />
die niet gezond leven. Zomaar iedereen scannen doen wij niet, maar<br />
we denken zeker over dit soort zaken na. We willen dingen doen die<br />
medisch toegevoegde waarde hebben, zoals de poliepen op de dikke<br />
darm of het voorkomen van hart- en herseninfarcten. Wij doen bijvoorbeeld<br />
ook geen totale bodyscans om die reden.”<br />
Waarom doen jullie geen bodyscans?<br />
Het nadeel van zo’n bodyscan is dat je altijd wel wat ziet, omdat de<br />
machines zo gevoelig zijn. Het is dan de vraag of het iets is wat niet<br />
goed is, of iets is waar iemand nog steeds honderd mee wordt. Wij willen<br />
voorkomen dat mensen die niets hebben, toch ongerust worden en<br />
het medische circuit ingaan. Maar er zijn bedrijven die deze scans wel<br />
doen.”<br />
Heb je zelf wel eens in een MRI-scan gelegen?<br />
“Vaak. Ik gebruik mezelf als proefkonijn voor nieuwe dingen. Naar<br />
kraakbeen in de knie kun je bijvoorbeeld op verschillende manieren<br />
kijken. Dan scannen we mijn knie en bekijken dat op vijf manieren en<br />
bepalen dan welke manier het mooiste is. Veel van mijn vrienden en<br />
kennissen zijn ook door de machine gegaan, veel vrouwen bijvoorbeeld<br />
Bernard van der Heijden (AD)<br />
om borstkanker uit te sluiten. Dat is het mooie van MRI: je weet meteen<br />
of je borstkanker hebt of niet, daar is geen twijfel over mogelijk,<br />
terwijl je dat bij röntgen nooit zeker weet. De sensitiviteit is veel lager.<br />
Maar ik heb er nooit in gelegen voor een totale bodyscan, die doe ik<br />
ook niet. “<br />
“ Een radioloog is hier veel duurder dan in<br />
India. We denken aan uitbesteden”<br />
Hoeveel kost een apparaat en hoe lang gaat hij mee?<br />
“Een MRI-scanner kost ongeveer 1,6 miljoen euro. Op zich kan hij vrij<br />
lang mee, het is niet zoals bij een auto dat hij slijt, maar nieuwe software<br />
en het onderhoud maken hem wel duur. De magneet is al jaren<br />
hetzelfde, ze worden alleen steeds sterker. Je hebt ze van anderhalf en<br />
drie tesla en de nieuwste is al zeven tesla. Hoe sterker een magneet,<br />
hoe sneller je kunt werken en hoe meer patiënten je per tijdseenheid<br />
kunt scannen. We scannen nu een patiënt per twintig tot dertig minuten,<br />
maar willen de productie verder opvoeren. Het is vaak een afweging:<br />
hoeveel scantijd heb je nodig om iets goed te zien? Bij die voorste<br />
kruisband hoef je niet zoveel tijd te besteden: die is stuk. Die hoeft niet<br />
beter bekeken. Stuk is stuk.”<br />
Je doet eigenlijk aan capaciteitsmanagement, net als bij vliegtuigstoelen.<br />
“Ik vergelijk onszelf ook wel eens met de KLM, het gaat inderdaad<br />
om de bezettingsgraad. Omdat we zoveel kapitaallasten hebben ten<br />
opzichte van onze totale kostprijs moeten we een hoge bezettingsgraad<br />
hebben. Daarom scannen wij elke dag tot tien uur ‘s avonds en<br />
werken we ook op zaterdag en zondag. Daardoor hebben we geen<br />
wachttijden. Wachttijden zijn ook een beetje fictief. Als een ziekenhuis<br />
vandaag honderdvijftig patiënten in zijn bakje heeft en dat zijn er een<br />
jaar later nog steeds honderdvijftig, dan is er in feite geen sprake van<br />
wachttijd. Want had dat ziekenhuis die honderdvijftig op zeker moment<br />
teruggebracht naar nul, dan zou het nu nog steeds nul zijn. Pas als een<br />
ziekenhuis aan het eind van het jaar 250 patiënten in het bakje heeft, is<br />
er sprake van een capaciteitsprobleem. Wij krijgen beide typen patiënten:<br />
van het ene ziekenhuis omdat het aan het eind van het jaar enkele<br />
schoenendozen patiënten weg wil scannen en van het andere omdat<br />
het structureel te weinig capaciteit heeft.”<br />
Een knie of hersenen scannen is nogal een verschil. Wat is eigenlijk<br />
je dienstverlening?<br />
“We maken de plaatjes en schrijven het verslag. Bij zo’n knie vertellen<br />
wij de orthopeed dat de patiënt de voorste kruisband heeft gescheurd.<br />
De orthopeed leest het verslag met de conclusie en hoe we tot die<br />
conclusie zijn gekomen. Vaak kijkt hij ook nog even naar de plaatjes<br />
om te controleren of het klopt. Onze toegevoegde waarde is vooral dat<br />
we heel veel MRI’s doen in vergelijking met ziekenhuizen. Wij doen<br />
22 duizend MRI’s op jaarbasis, dat is gemiddeld per machine tussen de<br />
2.500 en 3.500 MRI’s. Omdat we zoveel patiënten scannen, wordt onze<br />
kostprijs per machine gehalveerd ten opzichte van de kostprijs in het<br />
ziekenhuis. En ik zeg altijd: kwantiteit leidt tot kwaliteit. Als je iets veel<br />
doet, wordt de kwaliteit steeds beter. Tachtig procent van wat we doen,<br />
bestaat uit simpele knietjes, maar soms zit er iets geks tussen.”<br />
Haalt de machine die gekke dingen eruit, of doet de radioloog<br />
dat?<br />
“Dat doet de radioloog. Je hebt twee typen radiologen: de neurora-<br />
Erik Veldhuizen (44)<br />
Directeur MRI Centrum<br />
Opleiding: studie geneeskunde, Vrije Universiteit Amsterdam;<br />
opleiding radiologie VU Medisch Centrum Amsterdam<br />
Loopbaan: directeur en radioloog MRI Centrum Amsterdam,<br />
Rotterdam en Den Bosch en daarvoor radioloog in opleiding,<br />
VU medisch centrum Amsterdam<br />
Nevenactiviteiten: geen<br />
Hobby’s: wedstrijdzeilen, skiën, squash<br />
Veldhuizen woont samen en heeft geen kinderen<br />
dioloog en de bodyradioloog. De neuroradioloog doet de hersenen en<br />
het ruggenmerg en de bodyradioloog de rest. We hebben een neuroradioloog<br />
in Rotterdam en een bodyradioloog in Amsterdam. Dus al het<br />
neurowerk dat we in Amsterdam scannen, gaat naar de neuroradioloog,<br />
ook al zit hij in Rotterdam. En al het bodywerk dat in Rotterdam<br />
gebeurt, gaat naar de bodyradioloog hier. Ik ben zelf bodyradioloog en<br />
als ik een schedel moet bekijken, zit ik heel lang te piekeren, terwijl de<br />
neuroradioloog meteen zegt: o, dat is dat. Klaar, simpel. Dat werkt veel<br />
efficiënter.”<br />
Vertrouwt een ziekenhuis altijd op jullie kennis bij de advisering?<br />
“Toen wij acht jaar geleden begonnen, was dat vertrouwen een probleem.<br />
Toen kreeg de orthopeed of neuroloog een verslag van ons met<br />
de conclusie. Maar omdat hij ons niet kende, ging hij met zijn plaatjes<br />
onder de arm toch nog maar even naar de radioloog in het ziekenhuis.<br />
Nu is het wel eens andersom. Nu gaat een neuroloog bij een rare diagnose<br />
soms naar de radioloog in het ziekenhuis en vraagt of hij er eens<br />
naar wil kijken. Die radioloog komt dan bijvoorbeeld tot een andere<br />
conclusie dan wij. Dan legt de neuroloog hem onze diagnose voor,<br />
waarop de radioloog moet erkennen dat die klopt. Dit is nu al een aantal<br />
keren voorgekomen. De acceptatiegraad stijgt doordat we meer en<br />
meer bekend komen te staan als kwaliteitscentrum. Die acceptatiegraad<br />
is precies waarom ik denk dat beelden sturen naar goedkoper werkende<br />
radiologen in lagelonenlanden moeizamer zal lopen. Het rapport van<br />
een radioloog uit India zal minder snel geaccepteerd worden.”<br />
Is het uitbesteden naar lagelonenlanden een optie?<br />
“De weg van uitbesteden naar lagelonenlanden hebben we nog niet<br />
helemaal bewandeld, juist vanwege dat acceptatieverhaal. Ik zou het<br />
wel heel graag willen. Hier is een radioloog vele malen duurder dan een<br />
radioloog in India. Maar je moet oppassen dat je niet te veel voorop<br />
wilt lopen met je efficiency en te snel gaat. Je opdrachtgevers moeten<br />
er ook in kunnen meegaan.”<br />
Ik kan me voorstellen dat artsen niet snel het risico van het<br />
ondernemerschap aandurven. Hoe ben jij zover gekomen?<br />
“Toen ik bezig was me te specialiseren als radioloog viel me al snel op<br />
dat de wachttijden voor de machines echt belachelijk en onacceptabel<br />
lang waren. Dat is overigens nog steeds zo. Als je kijkt naar de landen<br />
om ons heen, zie je dat Nederland onderaan staat qua aantal MRIapparaten<br />
per één miljoen inwoners. Dat er zo weinig machines zijn,<br />
komt door ons rare budgetsysteem. Als een ziekenhuisdirecteur één<br />
miljoen euro heeft te besteden, moet hij een afweging maken of hij<br />
daar duizend heupoperaties voor doet, of dat hij er één machine voor<br />
aanschaft. Toen ik dat gebrek aan capaciteit constateerde, dacht ik: ik<br />
kan als ik klaar ben als radioloog gaan werken in het ziekenhuis, maar<br />
ik kan ook een eigen centrum opzetten. Veel risico liep ik daarmee voor<br />
mijn gevoel niet. Er was immers behoefte aan capaciteit en als mijn<br />
opzet niet zou lukken, zou ik gewoon weer radioloog worden.”<br />
Het is toch bizar dat een ziekenhuis een apparaat niet gefinancierd<br />
kan krijgen, maar jij als beginnend ondernemer wel. Hoe<br />
heb je dat gedaan?<br />
“Twee vrienden die een MBA-opleiding deden aan Insead in Frankrijk,<br />
hebben een mooi businessplan voor mij geschreven. Ik heb mijn ideeën<br />
op papier gezet en zij hebben daar de stofkam doorheen gehaald.<br />
Met dat plan ben ik naar de grote leveranciers gestapt: Philips, GE en<br />
Siemens. Omdat wij heel graag wilden leasen, hebben we gekozen<br />
voor Siemens. Dat bedrijf was toen net begonnen met Siemens Lease<br />
en zo werden wij de eersten in Nederland die daar leasten. Ziekenhuizen<br />
leasen niet, omdat zij uit budget al hun kosten betalen en niet op<br />
afschrijving of op leasekosten. Verder hebben die twee vrienden en ik<br />
aandelen en omdat we toch nog wel wat geld konden gebruiken hebben<br />
we ABN Amro Participatie erbij gehaald en nog een andere geldverstrekker.”<br />
En de ziekenhuizen? Nemen zij ergens verborgen ook nog deel<br />
in je onderneming?<br />
“Nee, geen ziekenhuizen in mijn onderneming. We willen onafhankelijk<br />
zijn en onze vrijheid behouden. En we willen echt een kwaliteitscentrum<br />
zijn. De kwaliteit en het medische staan bij ons voorop en dan in business-to-business.<br />
Dat is waar we op focussen. Onze filosofie is niet om<br />
veel geld te verdienen, dus niet om een kijk-je-rijk-centrum te zijn.” <br />
Erik Veldhuizen (directeur MRI Centrum) inviteert voor<br />
volgend nummer Richard Krajicek<br />
Laatste tien deelnemers interviewestafette: Raymond Riemen<br />
(Broekman Groep) - Carel van den Driest (Vopak) - Peter van<br />
den Brandhof (Ziekenhuis Gelderse Vallei) - Anita Arts (ProRail)<br />
- Martin van Pernis (Siemens Nederland) - Roland Wondolleck<br />
(Rotterdam Airport) - Steven van Eijk (commissie jeugd en jongerenbeleid)<br />
- Alexander Rinnooy Kan (ING) - Martijn Sanders<br />
(concertgebouw Amsterdam) - Bernhard van der Heijden en<br />
Jan Bonjer (AD Nieuwsmedia)<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 67
Baak Executive Briefings<br />
Op deze plek signaleert de Baak <strong>Management</strong> Centrum vno-ncw<br />
iedere maand voor u informatie over leiderschap<br />
Invitatie tot ommezwaai<br />
Josette de Goede<br />
Durven uitdagen<br />
advertentie<br />
Josette de Goede, directeur Incompany bij de Baak,<br />
interviewt Roelof Douwstra, medeoprichter en<br />
grootaandeelhouder van Quint Wellington Redwood, een<br />
ICT –organisatieadviesbureau. In vijftien jaar uitgegroeid<br />
tot een multinational actief in twaalf landen, met bijna<br />
tweehonderd werknemers en hoofdkantoren in<br />
Amsterdam, Miami en Kuala Lumpur.<br />
“We zitten aan de kant van de klant”, verklaart<br />
Douwstra het succes van zijn bedrijf. “Wij zijn onafhankelijk<br />
van leveranciers en zoeken naar de<br />
geschiktste oplossing.”<br />
“Er is in onze bedrijfstak een constante spanning tussen<br />
zakelijkheid en de professionaliteit. Wat mij betreft kom<br />
je als professional alleen verder als je inspireert en dat<br />
doe je niet door slechts je contract uit te voeren. Wij<br />
brengen liever de 'Dare to Challenge' filosofie in de<br />
praktijk. Dat betekent dat je de klanten de waarheid<br />
durft te vertellen ook al is het voor je bedrijfsresultaat<br />
soms beter van niet. Maar alleen door open en<br />
kwetsbaar te zijn bouw je vertrouwen op.”<br />
Douwstra daagt de professionals in zijn organisatie<br />
ook graag uit deze filosofie op zichzelf toe te passen.<br />
“Wanneer ik dwars tegen de (bedrijfs-)stroom in<br />
successen boek, omdat ik trouw blijft aan mijn<br />
persoonlijke visie, kan dat de mensen om mij heen<br />
moed geven. Zij kunnen zich aan je spiegelen en zo<br />
hun eigen visie ontwikkelen. Dat kan een te eigenwijze<br />
professional misschien zijn kop kosten, maar dat<br />
hoort er nou eenmaal bij.”<br />
Lees verder over de broodnodige trots van de professional,<br />
de leider als netwerker en ‘managen versus leiden’ op<br />
www.debaak.nl/kenniscentrum/uitdagen<br />
De Baak in beeld<br />
en geluid<br />
Mathieu Weggeman, Chef innovatie van de Baak. “Je moet t<br />
als bedrijf wel constant innoveren want de klant weet wat<br />
er in Moskou en New York speelt en wil dat hier ook.”<br />
Kees Izelaar, verbonden aan de Publieke Baak, vertelt<br />
waarom leiders in de politiek niet voorschrijvend,<br />
maar wel stellend moeten optreden.<br />
Adriaan de Man, programmamaker bij de Baak:<br />
“Ondernemen begint met het hebben van dromen”<br />
Werken bij de Baak: pas gestarte jonge Baakmedewerkers<br />
vertellen over hun ervaringen en ideeën.<br />
Josette de Goede, directeur Noordwijk, vertelt waarom<br />
het managementteam van de Baak aan jobrotation<br />
heeft gedaan. Zij wordt directeur incompany en<br />
internationale Baak-trajecten.<br />
Iro Evangelou, programmamaker, laat zien dat je<br />
twintigers en dertigers maar beter serieus kunt nemen. .<br />
…Kijk op www.debaak.tv<br />
De waarde van weerstand<br />
Van stagnatie naar innovatie!<br />
“Iedere wezenlijke en bewust geïnitieerde verandering<br />
roept op bepaalde momenten in het proces weerstand op.”<br />
Zegt Marjo Korrel, seniortrainer bij de Baak. “Weerstand<br />
is in de meeste gevallen niets anders dan een overlevingsstrategie.<br />
Mensen vertonen in de voor hen spanningsvolle<br />
situatie trefzeker en steeds weer opnieuw hetzelfde nieteffectieve<br />
gedrag. Gedrag dat in het verleden goed gewerkt<br />
heeft en vastgehouden wordt.”<br />
Deze weerstand is volgens Marjo Korrel het signaal<br />
dat er een afstand overbrugd moet worden tussen<br />
de bestaande situatie en de gewenste verandering.<br />
“Het is juist een signaal van –mogelijke– groei en ontwikkeling,<br />
en is op zich geen belemmerend element in het<br />
veranderingsproces. Weerstand hoort er gewoon bij en<br />
betekent alleen maar dat iets in beweging is en er in<br />
potentie iets nieuws op de drempel staat. Het wordt pas<br />
een probleem, voor onszelf èn anderen, wanneer we deze<br />
als ‘lastig’ gaan ervaren.<br />
Rutger Slump<br />
Gevestigd in Noordwijk en Driebergen<br />
Voor informatie bel onze Opleidingsadviesdesk,<br />
telefoon 071 369 03 69<br />
email@debaak.nl<br />
www.debaak.nl<br />
advertentie<br />
We zullen moeten inzien dat weerstand pas kan verdwijnen<br />
als deze ook erkend en geaccepteerd wordt. Als je de<br />
waarde van weerstand ontdekt, kan weerstand tégen<br />
verandering een van de belangrijkste instrumenten vóór<br />
die verandering worden.<br />
Managers zullen moeten kunnen faciliteren dat mensen de<br />
waarde van hun weerstand kunnen benutten voor verdere<br />
groei en ontwikkeling. In de weerstand zelf zitten namelijk<br />
alle voorwaarden verborgen waaraan voldaan moet worden<br />
om werkelijk te kunnen veranderen."<br />
Rutger Slump, programmamaker bij Baak buiten de Kaart sprak<br />
met Marjo Korrel. Zij geeft bij de Baak de training ‘Weerstand, de<br />
weg van stagnatie naar innovatie’. Een programma voor ervaren<br />
managers over het verdiepen en uitbreiden van vaardigheden in het<br />
omgaan met weerstand bij individuen en groepen.<br />
www.debaak.nl/weerstand<br />
Onder redactie van Petra Baars
kunst &cultuurTekst Mark van de Voort<br />
70<br />
Foto: Chao You Tao<br />
MANAGEMENT SCOPE<br />
Foto: Chen Su<br />
Wuyi Elementary School, Auditorium Building, Peking (2003)<br />
Tegengeluid uit China<br />
Stond Amsterdam vorig jaar nog in het teken van<br />
het Amsterdam China festival, nu richt havenstad<br />
Rotterdam haar volle aandacht op het land met de<br />
onbegrensde groeimogelijkheden. Het Nederlands<br />
Architectuurinstituut (NAi), Museum Boijmans Van<br />
Beuningen en het Nederlands Fotomuseum brengen<br />
vanaf 10 juni het moderne China in kaart.<br />
Na decennia van knechtschap begint China te proeven<br />
van de vrijemarkteconomie. Iedereen kan zijn<br />
leven naar eigen ambities en inzichten vormgeven,<br />
gestuurd door het kapitalistisch ideaalmodel. Maar<br />
Chinese intellectuelen en kunstenaars zien deze verwestering<br />
met argusogen tegemoet. Een tegengeluid<br />
is hoorbaar. Zo zijn een aantal Chinese architecten<br />
NENO 2529 Group, Tibet Ali Apple Primary School, Ali, Tibet (2005)<br />
bewust bezig hun eigen cultuur en architectuur te<br />
koesteren. Ze wijzen op alternatieven voor de sterk<br />
verwesterde woning- en kantoorbouw. Het NAi<br />
nodigt architecten en ontwerpers uit om hun radicale<br />
visie toe te lichten aan de hand van maquettes, installaties,<br />
foto’s en films.<br />
Het Fotomuseum richt zich op de explosief gegroeide<br />
massamedia en populaire cultuur in China. Met het<br />
tonen van de modernste reclame-uitingen, tot films<br />
en webgames.<br />
Museum Boijmans wijdt een solo-expositie aan één<br />
van de belangrijkste jonge kunstenaars uit China, Xu<br />
Zhen. In zijn werk staat het menselijk lichaam centraal<br />
en hoe het reageert op de extreme, sociale veranderingen<br />
in China. Daarnaast heeft Boijmans<br />
twintig Chinese kunstenaars uitgenodigd<br />
om door middel van installaties, schilderijen<br />
en fotowerk hun kijk op het moderne China<br />
bloot te leggen. De drieledige expositie<br />
‘China Contemporary’ is te zien tot en met<br />
3 september.<br />
Levenslustige doeken<br />
Stipje voor stipje je universum opbouwen. Het werk van de Vlaamse schilder Théo van<br />
Rysselberghe (1862 - 1926) is in ons land nog niet bekend. Toch was hij degene die in de negentiende<br />
eeuw voor het het impressionisme een nieuwe draai gaf in zijn land. Geïnspireerd door<br />
zijn verre reizen en door het vernieuwende<br />
‘De rotspunt van Saint-Pierre in Saint-Tropez’ (1896)<br />
pointillisme van Paul Signac en Georges<br />
Seurat, schilderde Van Rysselberghe stralende,<br />
levenslustige doeken. Het Gemeentemuseum in Den Haag wijdt voor het eerst<br />
in ons land een groot retrospectief aan zijn oeuvre.<br />
Van Rysselberghe was een bereisd man, hij bezocht ook regelmatig Marokko. De kleurenpracht<br />
van die exotische oorden versterkt hij met een krachtige, pointillistische techniek.<br />
Met een dicht vlechtwerk van nauwkeurig geplaatste streepjes en stipjes krijgen<br />
de voorstellingen veel diepte. Los opgezet en met warme kleuren weet Van Rysselberghe<br />
een zwoele, zinderende atmosfeer op te roepen. Het Gemeentemuseum toont naast veel<br />
schilderijen en werk op papier van Van Rysselberghe, ook doeken van pioniers als Signac<br />
en Seurat. De expositie is te zien van 10 juni tot en met 24 september.<br />
‘Nomadenkamp bij Meknès’ (1888)<br />
Afrikaanse<br />
dichtkunst<br />
Het Poetry International Festival in de Rotterdamse<br />
Schouwburg zet dit jaar de Afrikaanse poëzie in<br />
de schijnwerpers. Dichters uit Malawi, Ghana en<br />
Uganda reizen af naar Rotterdam, onder wie Jack<br />
Mapanje en Taban Io Liyong. Een van de hoofdgasten<br />
is de Ierse dichter Seamus Heaney. En er is een<br />
speciale avond ingeruimd rond de tien jaar geleden<br />
overleden Russische dichter Joseph Brodsky.<br />
Nederlandse dichters die hun opwachting maken,<br />
zijn Robert Anker, Esther Jansma, Piet Gerbrandy<br />
en Hans Verhagen. Poetry International vindt plaats<br />
van 17 tot en met 23 juni.<br />
Culturele thuishaven<br />
Rondje Rodin<br />
Hét culturele alternatief voor de naderende WK is het Holland Festival. Al meer dan zestig jaar<br />
een veilige thuishaven voor de nieuwste muziek, baanbrekende toneelwerken en grootschalige<br />
operaproducties. Voor het eerst strijkt het Internationaal Filmfestival Rotterdam neer op het terrein<br />
van de Westergasfabriek in Amsterdam, om een aantal recente films te presenteren.<br />
Veel aandacht is er voor muziektheater. Zo presenteert de jonge Nederlandse componist Michel<br />
van der Aa zijn nieuwe opera ‘After Life’, en zijn er uitvoeringen van Dmitri Sjostakovitsj’ opera<br />
‘Lady Macbeth van Mtsensk’. Toneelgroep Amsterdam komt met de première van Ivo van<br />
Hove’s bekroonde ‘Hedda Gabler’ naar een toneelstuk van Henrik Ibsen. Het wereldbefaamde<br />
Kabuki theater uit Japan is ook voor het eerst hier te zien, onder meer met Kabuki-ster<br />
Ichikawa Ebizo XI. Het Holland Festival is te beleven van 2 tot en met 25 juni.<br />
Auguste Rodin (1840 - 1917) geldt als de belangrijkste beeldhouwer van de<br />
negentiende eeuw. Zijn sculpturen zijn zelden samen te bezichtigen. Deze<br />
zomer presenteert de Eusebiuskerk in Arnhem een bondig overzicht van Rodins<br />
bronzen afgietsels en oorspronkelijke gipsbeelden. Vooral de gipssculpturen zijn<br />
bijzonder omdat ze de basis vormen voor alle afgietsels en direct zijn afgeleid<br />
van Rodins oorspronkelijke boetseerwerk. In zijn tijd keerde Rodin zich tegen<br />
het academische idealisme, en streefde hij een zo groot mogelijke natuurlijke,<br />
realistische schoonheid na. De expositie in de Eusebiuskerk in het stadshart van<br />
Arnhem is te zien van 5 juni tot en met 9 juli.<br />
Kabuki-speler Ichikawa Ebizo XI<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 71
Spyker alweer op witte doek<br />
Of Sean Connery een Jaguar E-type kon lenen voor de film Goldfinger. Vroegen de<br />
producenten in 1964 van de derde James Bond-film aan Jaguar. Op het nee van Jaguar<br />
gingen ze naar Aston Martin, voor een DB5. De rest is filmgeschiedenis. Aston Martin<br />
werd de typische James Bond-auto, en dankzij zijn filmsterrenrol de Louis Vuitton<br />
onder de sportwagens.<br />
CEO Victor Muller van het Hollandse Spyker Cars moet zich bewust zijn van dat James<br />
Bond-effect. De beursgenoteerde autofabrikant ziet wel brood in de speelfilm als<br />
reclamemedium voor zijn peperdure, handgemaakte sportauto’s. Zijn Spyker krijgt<br />
alweer een rol in een grote Hollywood-film. Twee van zijn auto’s zelfs, de C8 Spyder en<br />
de C12 LaTurbie. De film heet Rogue en wordt geproduceerd door filmmaatschappij<br />
Lionsgate. Het is een actiethriller over Aziatische mafiabendes met als hoofdrolspelers<br />
Jet Li en Jason Statham (speelden ook in The One). De opnamen starten in mei, in<br />
Canada, en de film moet debuteren tijdens het Berlin Film Festival in februari 2007. “Ik werd nog tijdens de Los Angeles Auto Show<br />
benaderd door regisseur Philip Attwell, zo onder de indruk was hij van onze auto’s”, verklaart Spyker-baas Muller. Hij op zijn beurt is<br />
vereerd en opgewonden. “Wij worden steeds meer wereldwijd erkend als topmerk. Rogue geeft dat een verdere impuls.”<br />
De eerste Hollywood-productie waar Spyker wagonladingen gratis pr mee ophaalde, was Basic Instinct 2. In die film, die begin april<br />
in Nederland in première ging, rijdt hoofdrolspeelster Sharon Stone in een Spyker C8 Laviolette. Wat heet, de auto belandt zelfs in de<br />
plomp - althans, een dummy van de vier ton kostende Laviolette.<br />
De C8 Spyder uit Rogue is ietsje zachter geprijsd (in Nederland<br />
vanaf 351.490 euro), maar de Spyker C12 LaTurbie is<br />
een ton duurder. Voor dat geld heb je een tweezits cabrio,<br />
die met een 12-cilindermotor van 500 pk 315 km/h haalt en<br />
in 3,9 seconden vanuit stilstand optrekt naar 100. De Spyker<br />
C8 Spyder is ook een tweezits cabrio, maar dan met alumini-<br />
Advertentie 73<br />
um Audi V8-motor met 400 pk en een top van 300 km/h. De<br />
C8 werd in december door het luxe lifestyleblad Robb Report<br />
? tot ‘Ultimate gift’ verklaard. Deed Jennifer Lopez daarom<br />
haar man Marc Anthony er laatst een cadeau?<br />
Spyker C8 Spyder<br />
Supersportwagen voor alledag<br />
Een nieuwe Ferrari F430, Lotus Esprit of Porsche 911 Turbo is er niet dagelijks. Maar er is er wel een dit jaar.<br />
Die heet Noble M15. En hij is redelijk bereikbaarder voor de BMW- of Mercedes-rijder zonder topsalaris. Met de<br />
M15 wil Noble, het Britse sportwagenmerk uit Leicestershire, zich definitief vestigen in het segment van absolute<br />
supersportwagens. “De M15 is een exclusieve rijdersauto, met een middenmotor die topprestaties levert, maar<br />
dan voor een prijs die aanzienlijk lager ligt dan die van de gevestigde orde”, bezweert directeur Willem van der<br />
Kooi van Noble-importeur Van der Kooi Sportscars.<br />
Er waren al snelle Nobles te koop, zoals de M12. Maar dat was echt een race-auto. Spartaans dus. De M15 is volwassener.<br />
Stijlvoller. Een sportauto die ook doordeweeks woon-werkverkeer aankan, met zijn luxueuze uitrusting,<br />
satellietnavigatie en 300 liter bruikbare bagageruimte.<br />
Pluspunt voor de ingetogen executive: het model<br />
wordt niet verpest door immense spoilers.<br />
Hij kan hard genoeg dankzij een bi-turbo V6-motor<br />
van 3,0 liter met een vermogen van 455 pk. De<br />
acceleratietijd is des Ferrari’s: van 0 naar 100 in 3,3<br />
seconden. Maar waar een Ferrari F430 meer dan<br />
twee ton kost, heb je al een Noble M15 voor krap<br />
165 duizend euro.<br />
Noble M15<br />
JUNI 20<strong>06</strong> 73<br />
autoTekst Erwin Wijman
eizen Tekst<br />
Ivo Weyel<br />
Foto: courtesy of Rockefeller Center archives<br />
74 MANAGEMENT SCOPE<br />
New York terug bij af<br />
Voor door de wol geverfde zakenlieden is het niet nieuw: als je naar New York vliegt, dan altijd naar Newark en<br />
nooit naar J.F.K. De rijen bij de immigratie zijn korter, de stempelende douaniers zijn aardiger en er zijn minder<br />
files richting Manhattan.<br />
Maar ja, nu is er de US Helicopter Corporation. Voor het eerst sinds 1977 (toen een helikopter midden in Manhattan<br />
neerstortte en daarbij, naast alle inzittenden, ook een argeloze wandelaar doodde) mag er weer over de stad<br />
worden gehelikopterd. Geen uren van tevoren meer met de taxi naar het vliegveld, maar bij Wall Street opstappen<br />
en binnen negen minuten op de terminal van J.F.K. landen. Kost $ 160,- voor een enkeltje. Inderdaad een<br />
stuk duurder dan een taxi, maar nauwelijks meer dan de limoservice van menig hotel. Waarbij nog eens het grote<br />
voordeel meespeelt dat je op het helikopterplatform jezelf en je bagage kunt inchecken en de douaneformaliteiten<br />
kunt afhandelen. Dus doei rijen op het vliegveld. Oké, het is nog niet zo fantastisch als in de jaren vijftig, toen Pan<br />
Am de helikopter zelfs midden in de stad neerzette op het dak van het Pan Am-gebouw aan Park Avenue. Maar<br />
ja, wat is er nou tegenwoordig nog beter dan in de good old days? Het allerbeste nieuws is dat - indien een succes<br />
- deze service aan het einde van dit jaar wordt uitgebreid naar LaGuardia en Newark.<br />
Nu we het toch over New York hebben: wat is er toch aan de hand met al die hotels? Waar zijn al die oude vertrouwde<br />
logeeradressen gebleven? The Plaza, The Pierre, The Stanhope, Grammercy Park, St. Moritz on the Park,<br />
Trump International, fijne hotels waar het goed slapen was en waar altijd plaats was, want megagroot. Die zijn<br />
niet meer, of beter gezegd: nauwelijks meer. Het gaat namelijk ongekend goed met de prijzen van onroerend<br />
goed in de stad, dus kiezen projectontwikkelaars eieren voor hun geld en converteren hotelkamers in appartementen.<br />
Als de Plaza uitverbouwd is, zijn er nog maar tachtig kamers over. Tegen ruim achthonderd daarvoor. Dan<br />
word je als hotelgast een soort ondergeschikte logé temidden van al die schatrijke bewoners. Het kleinste piepkleine<br />
appartementje doet al snel een miljoen of anderhalf (tot meer dan veertig miljoen voor een penthouse) plus<br />
nog eens de torenhoge maandelijkse servicekosten. Gaat de portier nog wel de deur voor je openhouden?<br />
Nieuwe helikopterdienst eigenlijk niks nieuws<br />
Ook dat is, net als de ‘nieuwe’ helikopterdienst, eigenlijk niks nieuws, maar juist een terugkeer naar wat eens was.<br />
Zo is de Plaza in 1907 oorspronkelijk gebouwd als pied-à-terre hotel, waar de superrijken (Alfred Vanderbilt, Jay<br />
Gould) en megasterren (Enrico Caruso, Christian Dior, Cecil Beaton) permanent hun suites in bezit hadden en zelfs<br />
naar eigen inzicht inrichtten. Het lijkt er dus op dat al deze vernieuwingen niets anders zijn dan terug naar af.<br />
Zie ook het ‘nieuwe’ dak van het Rockefeller Center, de Top of the Rock. Toen het gebouw tijdens de crisisjaren zijn<br />
deuren opende, had het de mooiste openbare daktuin ter wereld, met het allermooiste uitzicht. Maar crisis, leegstand<br />
en verpaupering noopten de eigenaars dit weer schielijk te sluiten. In de jaren tachtig werd de open ruimte<br />
zelfs definitief - zo leek het - opgeofferd voor de uitbreiding van de Rainbow Room. Maar nieuwe inzichten zorgen<br />
voor nieuwe vergezichten, en dus besloten de eigenaars<br />
het dak weer in ere te herstellen, ondanks de torenhoge<br />
kosten: inclusief uitkopen van huurders kwam de verbouwing<br />
uit op ruim 100 miljoen dollar. Het resultaat is verbluffend:<br />
zoevende glazen liften met computergestuurde<br />
lichtanimaties, tientallen meters hoge Swarovski kroonluchters<br />
in het nieuwe trappenhuis en drie verdiepingen<br />
buitenruimtes met niet normaal spectaculaire vergezichten.<br />
Okay, het klinkt misschien als een nieuw toeristenuitje<br />
- iets waar zakenlieden hun neus voor ophalen of<br />
geen tijd voor hebben. Ik zou zeggen: laat het snobisme<br />
een keertje varen, do as the tourists do, en ga erheen.<br />
Eén troost: entree kost $ 17,50. Geruststellend duur dus<br />
en daarmee de zekerheid biedend dat niet veel toeristenvolk<br />
zal toestromen.<br />
En zo blijkt alles bij het oude te blijven in het nieuwe<br />
New York. The good old days are back.
Fujitsu Siemens Computers adviseert<br />
Windows®XP Professional.<br />
True Executive Style<br />
LIFEBOOK Q SERIE- Met geïntegreerde UMTS, succes gegarandeerd<br />
Kies het notebook dat bij uw stijl past. Door zijn slanke, stijlvolle design, exclusief materiaalgebruik<br />
en lichaamsgewicht van slechts 1 kg valt de nieuwe Fujitsu Siemens LIFEBOOK Q2010 zeker op.<br />
Zelfs tijdens het rijden synchroniseert hij veilig en draadloos al uw e-mails via UMTS- onafhankelijk<br />
van welke 'hot spot' dan ook. Dankzij de laatste Intel® Centrino® Mobiele Technologie met<br />
Intel® Core TM Solo Processor, kunt u hem bovendien langer blijven gebruiken. Succes gegarandeerd,<br />
waar u ook gaat - zelfs in de executive lounge. We make sure.<br />
www.fujitsu-siemens.nl<br />
Celeron, Celeron Inside, Centrino, Centrino logo, Core Inside, Intel, Intel logo, Intel Core, Intel Inside,<br />
Intel Inside logo, Intel SpeedStep, Intel Viiv, Intel Xeon, Itanium, Itanium Inside, Pentium en Pentium<br />
Inside zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van Intel Corporation of haar dochterondernemingen<br />
in de Verenigde Staten en andere landen.
Change language