Management Scope 06 2006

Dienend leiderschap
‘De 10 stappen naar goed leiderschap’ bestaan niet.
Wél kan elke leider zichzelf een aantal vragen stellen:
Heb ik passie voor mijn werk?
Hoe vaak zet ik een stapje terug uit de waan van de dag
en denk ik na over wat écht belangrijk is?
Zijn mijn gesprekken met medewerkers monologen of
dialogen? Ben ik wel eens níet het meest aan het woord?
Hoe reageren anderen als ik het woord neem in een
vergadering?
Zijn mijn medewerkers bereid een stapje extra voor mij te
zetten zonder dat ik daarvoor extra financiële prikkels geef?
Wie belt mij als ik langere tijd ziek zou zijn?
leiderschap. Veel mensen zijn bang om zichzelf te laten zien, omdat
ze ervan uitgaan dat anderen hen zullen veroordelen. Om dat te voorkomen,
zetten ze een hek om zichzelf heen. Of ze projecteren hun
angsten op die ander: ‘als ik laat zien dat ik bang ben, maakt hij me
af’ of ‘ik moet dit project strak aansturen, want anders gaat die ander
met mijn resultaten op de loop’. Vaak is dit koudwatervrees. We kunnen
immers per definitie niet weten wat die ander denkt, voordat we
het hem of haar hebben gevraagd. Het blijkt echter moeilijk te zijn de
‘comfort zone’ te verlaten. Wat bekend is, voelt veilig, ook al is het
niet prettig. Wat onbekend is, voelt ook onveilig.
Verbindend leiderschap is noodzakelijk geworden omdat zowel productie
als werkgelegenheid tegenwoordig voor het grootste deel uit de
dienstverlening komt. Dienstverlening vraagt om een ander soort leiderschap
dan de industrie. De industriële manier van organiseren biedt
nog steeds nuttige elementen, maar voldoet niet meer omdat mensen
van vlees en bloed in dat model niet voorkomen. Er is een menselijk
model nodig.
18 MANAGEMENT SCOPE
Propagandisten van een menselijk model zijn onder meer Peter
Drucker, Stephen Covey, Peter Senge, Joseph Jaworski, Robert Quinn,
Manfred Kets de Vries en Arie de Geus. In Nederland pleiten onder
meer Herman Wijffels (voormalig voorzitter van Rabobank en de SER),
Wessel Ganzevoort (hoogleraar UvA, voormalig voorzitter KPMG
Consulting Europe) en Harry Starren van de Baak voor een menselijke
manier van organiseren. Ook de Stichting Nieuw Leiderschap en het
Center for Servant Leadership onder voorzitterschap van Ed Voerman
(oud-directeur van UTS Voerman Groep) spannen zich in voor het centraal
stellen van mensen. Voerman kwam eind jaren tachtig in aanraking
met het gedachtegoed van Robert Greenleaf over dienend leiderschap
en raakte er meteen van in de ban. De kern van wat Greenleaf
wilde, is dat de leider er voor zijn mensen is en niet omgekeerd. Thema’s
als luisteren, empathie, helend vermogen en bewustzijn maken er
deel van uit. Deze passen naadloos in elke leiderschapsbenadering die
mensen centraal stelt, welk etiket daar ook op zit.
Veel managers menen: ‘Als ik laat zien dat
ik bang ben, maakt hij me af’
Het pleit voor Voerman dat hij geen goeroe is geworden die de
geneugten van dienend leiderschap bezingt, maar een ondernemer
die de ideeën ook echt in de praktijk brengt. Hij is zeer stellig over de
mogelijkheden, maar is ook bereid zijn worstelingen ermee te laten
zien. Hij vindt het bijvoorbeeld niet altijd gemakkelijk om met de
vrachtwagenchauffeurs van Voerman International in dialoog te gaan
over hoe hij hen als leider kan dienen. Door zijn bewustzijn dat hij niet
volmaakt is en door zijn openheid daarover, is hij een interessant voorbeeld
van modern leiderschap.
In tegenstelling tot in het industriële model is in het menselijke model
de productie niet beheersbaar. De industriële productie is vooraf uit te
tekenen en daarmee te beheersen. Command and control werkt. In de
dienstverlening is beheersing niet mogelijk. Het web van relaties tussen
mensen kent zijn eigen dynamiek. Dat geldt binnen een organisatie,
maar ook voor de relaties tussen medewerkers en klanten, aandeelhouders
of toeleveranciers. De relaties kunnen slechts ten dele van
bovenaf worden gestuurd, net zoals in een menselijk organisme slechts
beperkt mogelijk is om het stromen van bloed of het groeien van haar
te beheersen.
Beheersing is bovendien buitengewoon lastig, omdat productie en consumptie
van diensten meestal samenvallen. Dienstverlening is niet net
zoals een lopende band nauwkeurig vooraf te plannen. De dienstverlening
in de Bijenkorf bijvoorbeeld vindt plaats in de directe interactie tussen
medewerker en klant. De managing partner van het adviesbureau
heeft geen idee wat zijn consultants die ochtend tegen hun klanten
zeggen.
De industriële wijze van organiseren heeft ons buitengewoon veel welvaart
gebracht. Elke stap in het proces kan worden gekwantificeerd.
Daarom wordt er gestuurd op cijfers, want dat is lekker concreet; daar
kun je mensen op afrekenen. Als de gewenste output van de productie
bekend is, kan ook de input worden berekend alsmede de schijven
waarlangs het hele proces verloopt.
Maar in de dienstenmaatschappij gelden deze regels niet meer. Een
inspiratiebron voor het nadenken over de transformatie van oud naar
nieuw leiderschap is het boek Synchronicity (1996). Daarin beschrijft
Joseph Jaworski zijn persoonlijke transformatie van een succesvolle
advocaat tot een maatschappelijk bewogen leider. Uit frustratie met
zijn materieel rijke maar immaterieel arme leven gaf hij zijn advocatenpraktijk
op en richtte het American Leadership Forum op met het doel
de kwaliteit van het leiderschap in de publieke sector van de Verenigde
Staten te verhogen. Later werd hij hoofd scenarioplanning bij Shell en
daarna richtte hij Generon Consulting op. Hij werkt thans op topniveau
in internationale ondernemingen en probeert leiders dichter bij zichzelf
te brengen, onder meer door ze mee te nemen op trektochten door
ongerepte natuurgebieden. Ook Nederlanders als Herman Wijffels,
Antony Burgmans en Anthony Ruys gingen met hem mee.
In het boek Presence (2004) werkt Jaworski, samen met Otto Scharmer,
Peter Senge en Betty Sue Flowers een model uit waarin een groter
bewustzijn van wat er gaande is in organisaties het begin is van elke
wezenlijke transformatie. Ook verbinden zij daarin persoonlijke veranderingen
aan organisatieveranderingen. Zij stellen dat elke organisatieverandering
begint met een persoonlijke blik naar binnen. Dat noemen
zij de U-curve.
De linkerpoot van de U gaat over waarnemen. Leiders moeten zich
er bewust van zijn hoe zij waarnemen. De meeste mensen zien wat
ze willen zien en niet per se wat er werkelijk is. Pas als leiders zich
bewust worden van hun aannames, ontstaat er ruimte voor nieuw
bewustzijn. Daar is geduld voor nodig en uitstel van oordelen. Te
vaak willen zij anderen veranderen en houden ze zichzelf buiten
schot. De beloning voor de andere manier van kijken, is dat de scheiding
tussen subject en object wordt opgeheven en dat er vanzelf
Advertentie
ruimte ontstaat voor een oplossing: als ‘wij’ het probleem hebben
gecreëerd, kunnen ‘wij’ ook een alternatief creëren.
Op de bodem van de U is de leider bewust aanwezig. Hij is niet meer
op zoek maar stelt zich open voor wat zich aandient. Bijna altijd zal blijken
dat er aanzetten tot de gewenste verandering zijn waarop hij kan
inspelen. Als hij de juiste voorwaarden heeft geschapen, kan hij meebewegen
op een stroom die groter is dan hijzelf of zijn organisatie.
Als ‘wij’ het probleem creëren,
kunnen ‘wij’ een alternatief bieden
De rechterkant van de U ten slotte betreft het verwezenlijken van de
nieuwe werkelijkheid. De leider is niet langer gescheiden van de te
veranderen entiteit, maar maakt er deel van uit. Na de stilte en het
geduld aan de linkerkant van de U bestaat nu de mogelijkheid om
snel en slagvaardig te handelen. De auteurs maken een vergelijking
met de oosterse vechtkunsten: als je nadenkt, ben je dood.
Er is nog geen perfect rolmodel van het leiderschap van de toekomst
waaraan iedereen zich kan spiegelen. Dat komt doordat er verzet is
vanuit de gevestigde belangen tegen opkomende alternatieven. Dat
maakt het moeilijk om de nog ongebaande paden van het nieuwe
model te bewandelen. Anders organiseren en anders leiden, blijft
voorlopig als een Echternach-processie: twee stappen vooruit en dan
weer een stap terug.
JUNI 2006 19