Management Scope 06 2006

Peter Heij (52)
Hoofd continental Europe Satyam
Opleiding: elektrotechniek, Utrecht; bestuurlijke informatiekunde,
Rotterdam
Loopbaan: sinds 1 maart Head of Continental Europe bij Satyam;
managing director bij LogicaCMG Duitsland (2003 - 2006); senior
executive vice president bij T-systems (2001-2003); managing director
Debis Systemhaus (1990 - 2001); vice-president Comdisco Disaster
Recovery Services (1987 -1990); technisch directeur, Computer Uitwijkcentrum
(1985 - 1987)
Nevenactiviteiten: geen
Hobby’s: (Italiaans) koken, golf, skiën, lezen
Heij is getrouwd en heeft drie kinderen
inzetten. Satyam is goed bezig door te investeren in lokale gezichten
die de lokale cultuur goed kennen.”
Satyam stimuleert dus dat er lokaal meer mensen komen. Hoe
zit het met de samenstelling van uw managementteam? Zijn dat
Europeanen of Indiërs?
“Op dit moment nog allemaal Indiërs, maar dat gaat veranderen. De
chairman van de company, Ramalinga Raju, heeft aangekondigd dat
uiterlijk in 2008 alle kantoren in niet-Engelssprekende landen moeten
worden gemanaged door lokale mensen. Ik ben een voorloper en moet
die omzetting vormgeven.”
In India werd de toekomst van elk individu van oudsher vooral
bepaald door huidskleur en kaste. Merkt u dat die hiërarchische
cultuur afbrokkelt onder invloed van de economie?
“Zeker, het verwatert. De Indiase economie kan het zich niet langer
36 MANAGEMENT SCOPE
veroorloven uitsluitend high potentials uit de hoogste kasten te recruiteren.
Let wel: ik ben alleen in grote steden geweest. In kleine dorpjes
zal het kastensysteem waarschijnlijk nog floreren.”
“ ABN Amro is pas de eerste bank die
grootschalig aan offshoring doet”
Satyam wil de omzet in korte tijd optrekken van een naar vijf
miljard en een ‘truly global company’ worden. Ongetwijfeld zijn
jullie concurrenten net zo ambitieus. Ten koste van wie gaat die
omzetstijging?
“Elkaar verdringen op de bestaande markt heeft weinig zin. Ik vraag
me zeer af of ik in staat zal zijn een klant bij een concurrent weg te
krijgen, zolang die concurrent zich beweegt binnen de grenzen van
acceptabele service. De kosten en het risico van overschakelen zijn
groot. Bovendien: er is nog zoveel marktpotentieel. Ik heb mijn salesmensen
opgedragen eerst daar te kijken. Neem de bankensector: een
enorme markt. ABN Amro is pas de eerste bank die grootschalig aan
offshoring doet. Bovendien geeft die sector een enorm bedrag uit aan
IT vergeleken met bijvoorbeeld de industriële sector.”
Het klinkt bijna alsof de markt vanzelf naar jullie toe zal
komen.
“Je moet je nog wel zo zien te positioneren dat je een zo groot
mogelijk deel daarvan krijgt.”
Satyam heeft zijn focus op Europa gelegd. Wat moet u, als vicepresident
Continental Europe, doen om de onderneming op te
stoten in de vaart der volkeren?
“Onze strategie is: meer lokale gezichten en meer onsite werk doen.
We moeten bekender worden in Europa en een breder aanbod aan
dienstverlening verkopen. Met dat bekender worden, gaan de kosten
wel omhoog - het vergt immers lokale mensen, maar we moeten
nu eenmaal dichter bij die klant komen. We willen dat onder meer
bereiken via een aantal kleinere acquisities in een bepaald marktsegment
- banken bijvoorbeeld. Daar hopen we excellente oplossingen te
bieden op een bepaalde nichemarkt. Als we daar slagen, kunnen we
daarna exponentieel groeien, want achter een bedrijf dat die oplossingen
koopt, hangt een groot apparaat. Vergelijk het met het Paard van
Troje, maar dan positief.
Tegelijk moeten we onze boodschap gedifferentieerd overbrengen.
Want onze bestaande klanten zijn juist bij ons gekomen vanwege het
traditionele offshore-idee. Laatst zei een klant, de baas van een grote
pakketdienst in Praag, tegen me: ‘Wat hoor ik nou allemaal? Service
centers in de VS, Australië en Europa? Voor die overhead wil ik helemaal
niet betalen. Ik wil alleen maar jullie club in India.”
Zijn de VS verder met offshoring dan Europa?
“Ja, daar is offshoring voor de IT-sector twintig jaar geleden al
omarmd.”
De Amerikaanse mentaliteit is natuurlijk heel anders. Daar zeggen
ze: you’re stealing from your stakeholders als u niet aan
offshoring doet. Kun je iets voor de helft van het geld doen,
doe dat dan.
“Daar komt nog iets bij: in Europa staat ieder land op zichzelf in zijn
houding ten opzichte van offshoring. En elk land heeft ook nog eens
zijn eigen cultuur, met daaraan gekoppeld karakteristieke beslissingsprocessen.
Dat alles maakt het er voor ons niet eenvoudiger op de
strategie te bepalen.”
Welke landen in Europa zijn het verst in offshoring?
“In het Verenigd Koninkrijk zijn ze ongeveer net zo ver als in de VS.
Daarna volgen de Benelux en Scandinavië. Een aantal bedrijven in die
landen heeft de normale productie allang geoffshored - want als fenomeen
binnen de productie kennen we dat natuurlijk al veel langer.
Satyam maakt de meeste kans in die landen. Duitsland staat nog aan
het begin. We zouden daar wel interessante deals kunnen doen, maar
het probleem is dat veel grote ondernemingen nog in familiebezit zijn.
Veel van die bestuurders hebben politieke rollen in het lokale bestuur.
Die zijn voorzichtig met outsourcing, zeker als daarmee tachtig procent
van de arbeidsproductiviteit naar een ander land gaat.”
Deelt u dat sentiment?
“Nee. Als je niet overgaat tot offshoring, steel je van de aandeel-
houder. Natuurlijk verlies je werkgelegenheid. Maar als je niet meedoet,
raak je als productieland je positie kwijt. Overigens creëert het
groeiende welvaartspeil in landen als India en China indirect weer
werkgelegenheid voor Europa. Er ontstaat een koopkracht voor
luxe Europese producten waar wij aan het einde van de rit baat bij
hebben.”
Heeft u moeten wennen aan de veel meer beleefde en
indirecte cultuur van Indiërs?
“Jazeker. Kijk alleen al naar de mails die je krijgt. Alles begint met
‘Dear’, terwijl Hollanders gewoon ‘Hé Henk’ schrijven. Het zit de
Indiërs ingebakken. Nou is beleefdheid op zich prettig, maar de indirectheid
is voor ons Europeanen iets lastiger. ‘Nee’ zeggen is heel
moeilijk voor een Indiër. Ze zeggen liever: ‘Ben je daar wel zeker
van?’ Wij moeten leren dergelijke hints op te pakken.”
Aan deze leaseauto
is helemaal niets te zien
Advertentie
Toch is ie veel schoner én zuiniger dan de meeste auto’s.
33 bedrijven kozen op initiatief van Milieudefensie voor
leaseauto’s met roetfi lter en energielabel A, B of C.
Die zijn fl ink zuiniger en stoten minder roet en CO2 uit.
Goed voor het milieu, goedkoop voor uw bedrijf!
Least u ook liever schoon en voordelig?
www.milieudefensie.nl/verkeer
Wat is de kracht, de schoonheid van de Indiase cultuur?
“Het mooiste is toch wel de bereidheid service te verlenen. Amerikaanse
bedrijven hebben ook een goede service-cultuur, veel beter dan Europeanen
in elk geval, maar hoe komt dat? Omdat ze weten dat ze dan
meer geld verdienen. In India is de servicecultuur aangeboren en wordt
die met de borst of fles ingebracht. Dat is anders. Dat merk je. Mooi
hoor, zo’n aangeboren streven om een ontzettend goed rapportcijfer te
krijgen van de klant.”
Verandert dat als er meer niet-Indiërs voor Satyam gaan werken?
“De Duitsers zeggen: ‘Der Fisch stinkt vom Kopf r’unter’. Een
Nederlands equivalent ken ik niet. Ik wil maar zeggen: zolang het
huidige topmanagement van Satyam aanblijft, zal dit cultuuraspect wel
intact blijven. Neem Ramalinga Raju, onze bestuursvoorzitter. Hij heeft
een enorme uitstraling, zijn inslag is zowel filosofisch als businesswise.
Maar ja, als je gaat mengen, kan ik niet garanderen dat het eeuwig zo
blijft als nu.”
Interviewer Marco Gianotten is directeur van
Giarte Media Group
Reacties: mgianotten@managementscope.nl
Deze bedrijven gingen u al voor:
Akzo Nobel, Armstrong Desso, Arval, Ballast Nedam,
BOVAG, Chubb Nederland, Cogas energie, CZ Groep, Dierenbescherming,
Douwe Egberts Coffee Systems, 3M Nederland,
Droste, Ecorys, F. van Lanschot Bankiers, FNV Vakcentrale,
GVU, Hitachi, ING Nederland, Medtronic, Morres Wonen,
Nuon, Nutreco, Odyssee, PANalytical, Rabobank, Sodexho,
Tauw, Terberg Leasing, Triodos Bank, Van Vliet Automedon,
Verstegen spices & sauces, VPRO, Xerox,
JUNI 2006 37