Management Scope 06 2006

descopist
8 MANAGEMENT SCOPE
Winstjagende
softies gezocht
“Dit is een stukje van de Berlijnse muur, dat ik kocht
via eBay.” De Franse leiderschapsgoeroe Emmanuel
Gobillot toont tijdens een internationaal congres van
managementadviesbureau Hay in Berlijn, een klein
stukje steen. Hiermee laat hij in een notendop zien
hoe de wereld verandert, maar niet één kant op. Alles
groeit richting tegengestelde extremen. In het stukje
van de muur ziet hij de globalisering en tegelijkertijd
de hyper-fragmentatie van de wereld. Het koopgedrag
van mensen verandert: er heerst tegelijkertijd
ontevredenheid en hyper-consumptie. En het kopen
op eBay symboliseert volgens Gobillot de combinatie
van individualisering en hyper-groepsvorming. In deze
wereld van uitersten, kun je niet meer volstaan met
ééndimensionaal leiderschap. Hiërarchisch denken kan
niet meer. Om met deze wereld te kunnen omgaan,
moet je kunnen luisteren naar mensen. Zodat je flexibel
genoeg bent om snel te schakelen. ‘Connected
leaders’, noemt hij mensen die dat kunnen. Mannen
en vrouwen die innovatief zijn, risico’s durven nemen,
benaderbaar, warm en flexibel zijn en goed kunnen
luisteren.
Herkent u zich hierin? De meeste topmanagers praten
nog over ‘human capital’ of over ‘de belangrijkste
activa van de onderneming’, als ze het over de medewerkers
van hun bedrijf hebben. Ze zien werknemers
liever als kapitaal dan als mensen, want met harde
cijfers weten ze beter om te gaan dan met mensen
van vlees en bloed. Dat is meer iets voor softies. En
daarvoor willen ze niet versleten worden. Maar het
is een misverstand om te denken dat het leiden van
mensen ‘zacht’ is, zo schrijft Twan van de Kerkhof
op pagina 16. Hij gaat nog een stapje verder dan
Gabillot en vindt dat je pas goed verbinding kan
maken met anderen, als je eerst verbinding maakt
met je eigen innerlijk. Volgens Ed Voerman van UTS
Voerman Groep, een van de grootste verhuisorganisaties
in Europa, neemt een - zoals
hij dat noemt - dienende leider makkelijker
duidelijke en zo nodig harde beslissingen.
“De kill hoort ook bij het leven”, zegt
Voerman op pagina 21. Het dienende leiderschap
is voor hem een manier van leven.
Maar ondertussen moet er natuurlijk wel
winst worden gemaakt. Waar zijn de leiders
te vinden die het zakelijke en het menselijke
in zich verenigen?
Quinty Danko
Hoofdredacteur
Reageren op qdanko@managementscope.nl
De kroon van KPN
Moet KPN in Nederlandse handen
blijven?
Het Oranjegevoel binnen de vaderlandse telecomprinses
laait weer op nu de leiding heeft geprobeerd een
beschermingswal op te werpen tegen buitenlandse
roofridders. Aandeelhouders hebben terecht nee
gezegd tegen deze obstructie.
President-commissaris Ton Risseeuw, die normaal
gesproken de vrije markt verdedigt, hanteert sentimentele
argumenten om het belbedrijf in koninklijke
handen te houden. Waarom toch? KPN zal, went u
maar aan het idee, op den duur net als de KLM en
Corus een buitenlandse eigenaar krijgen. Lange tijd
vond KPN bescherming bij de Nederlandse staat. Op
moeilijke momenten, zoals in september 2001, stortte
Gerrit Zalm emissies vol die de redding betekenden
van het toen bijna failliete bedrijf.
Verder had de overheid bij KPN een zogeheten
gouden aandeel. Met dit stukje papier konden boze
overnamepartijen onschadelijk worden gemaakt. Dat
is nu voorbij.
KPN dobbert alleen op de telecomzee. Het middelgrote
jacht vaart rondjes in de wateren van Noord-West
Europa. Het is een aardig bootje, goed opgetuigd
met een redelijk gezonde bemanning, maar het is te
klein voor een volgende veldslag. Dat weet kapitein
Risseeuw ook. Toch werkt hij aan juridisch kanonnenvoer
om enteren te voorkomen.
Ad Scheepbouwer, de nuchtere schipper van de Hs.
KPN, is minder naïef. Onlangs lekte nog uit dat hij het
kroontje in het logo van KPN wilde verbannen naar
het museum. Dit nuchtere gebaar werd niet op prijs
gesteld. Scheepbouwer, die om hem heen rederijen
ziet fuseren, weet dat er binnenkort piraten komen
die zich op de buit zullen storten. Dan zijn er mannen
met lapjes voor hun ogen die niet beschaafd praten
en de gezonde onderdelen van de buit opeisen.
Gelukkig heeft schipper Scheepbouwer zijn koninklijke
jacht redelijk op orde en moet er veel betaald
worden voor de buit. Complimenten. Toch riekt de
boot een beetje naar spruitjes. De recente overnames
van Telfort, Digitenne en het opzetten van digitale
televisiekanalen zijn sympathiek, maar getuigen niet
van veel durf en innovatie. De man met het lapje
voor zijn oog zal zich binnenkort wel melden. Hij
praat waarschijnlijk Engels, misschien met een Spaans
accent. (MK)
AE-niks?
De Amsterdamse beurs bereikte het hoogste
punt in vier jaar. Angstige vergelijkingen met het
recordjaar 2000 dringen zich op. Wie daar induikt,
wordt vanzelf nerveus.
Er zijn tijden geweest dat een hoge olieprijs en zeker een record
olieprijs de stemming drukte. Maar zelfs in de VS maakt dit feit
nauwelijks indruk. Daar was het eerste kwartaal het drukste kwartaal
qua fusies en overnames sinds, inderdaad, het recordjaar 2000.
De waarde van de aangekondigde fusies en overnames in de eerste
drie maanden van dit jaar komt op 883,5 miljard dollar, vierenvijftig
procent meer dan in dezelfde periode vorig jaar. Het optimisme
daar is dus weer grenzeloos.
En als het optimisme iets grenzeloos krijgt, dan moeten beleggers
op hun hoede zijn. We weten bijvoorbeeld dat meer dan zeventig
procent van alle fusies en overnames uiteindelijk alleen maar
waarde vernietigt. Het optimisme en de daaronder liggende logica
van de slimme rekensommen wordt meestal diep ondergraven door
de cultuurverschillen, managers die elkaar de tent uitvechten en
dergelijke. Het zijn wanhopige vluchten naar voren. Geen beste
vooruitzichten dus. Terug naar het Damrak, want wat betekent dit
2000-gevoel voor onze AEX?
Op het adagium ‘de markt heeft altijd gelijk’ spoot de AEX vanaf
medio1997 met 69 procent omhoog naar het all time high in,
jawel, september 2000: 703,18 punten om precies te zijn. Het ging
mis met Nina Brink, Enron en op veel andere fronten. Eerst was er
twijfel, toen kwam de paniek. Toen riep iedereen ‘de markt heeft
nooit gelijk’ en in de daaropvolgende tweeënhalf jaar leverde de
AEX weer 69 procent in om op 12 maart 2003 een dieptepunt te
bereiken van 217,80. Er werd gevloekt en getierd, de blaren deden
pijn. Maar losten op.
We zijn weer drie jaar verder met nieuwe records: zoals een plus
van 120(!) procent naar de 478 punten van vrijdag 21 april. Wie
dit overzichtelijk golvende lijntje doortrekt komt in 2009 uit op een
AEX die honderd punten in de min staat. Dat kan natuurlijk niet,
maar het is misschien niet onverstandig toch met een dergelijk
scenario rekening te houden, alvorens te handelen. (JS)
M A N A G E M E N T F O R U M
M A N A G E M E N T F O R U M
De Scopist bevat artikelen van management-weblog www.descopist.nl. De Scopist is het opinieplatform
van Management Scope, waarop topjournalisten hun mening geven over financieel, economisch en
bedrijfsnieuws. Aan dit managementforum werken mee: Marcel Metze, Mathijs Bouman, Quinty Danko,
Willem Middelkoop, Hans Crooijmans, Jeroen Smit en Mark Koster.
Met TomTom naar PingPing
We gunnen iedereen zijn miljoenen van harte. Maar
is de kleine zeventig miljoen euro die de directeur
productontwikkeling Mark Gretton van TomTom
na het uitoefenen van twee miljoen opties op zijn
rekening liet bijschrijven, niet wat al te gek?
Het uitdelen van
opties aan de bedrijfs-
top kan in principe
een handige manier
zijn om te zorgen
dat de bestuursleden
het belang van
de aandeelhouder
continu op het netvlies
houden. Geen
zintuig is immers
zo gevoelig als de
eigen portemonnee. Het mooie van het geven van opties in
plaats van aandelen, is daarbij dat het niet alleen een positieve
prikkel geeft (hogere opbrengst bij koerswinst) maar ook een
negatieve (waardeloos aflopende opties bij koersverliezen en
mogelijk een belastingaanslag). Maar dan moeten het natuurlijk
geen opties met een belachelijk lage uitoefenkoers zijn. Zoals de
twee miljoen opties met een uitoefenkoers van twee eurocent
die Gretton kort na zijn aantreden in juli 2003 bij TomTom kreeg
overhandigd. Met dat soort opties kun je nooit verliezen, en de
disciplinerende werking ervan op bestuurders is navenant klein.
Bovendien: hoe hou je zo’n verse multimiljonair in vredesnaam
geïnteresseerd in zijn dagelijkse werk? Het is natuurlijk onbeschrijflijk
spannend bij zo’n hip en snel bedrijf als TomTom, maar
er zullen ook saaie maandagochtenden met vervelende vergaderingen
zijn. Hoe zorg je er dan voor dat de gedachten niet
afdwalen naar die custom build Spyker die in de parkeergarage
staat te wachten? Of naar dat fantastische buitenhuis in Toscane
op die dromerige heuvel, met uitzicht op de cipressen? (MB)
JUNI 2006 9