Management Scope 06 2006

Van Oord: ‘Hou je dan nog een beetje flexibiliteit over? Je beperkt
je zo. Juist door de speciale dynamiek heb je bij familiebedrijven net
iets meer ruimte dan bij andere bedrijven. Als de mater familias van
75 bijvoorbeeld nog sprankelt, dan wil je die er toch graag bijhouden
als commissaris? Het zou zonde zijn als ze door een leeftijdsregel verplicht
zou moeten terugtreden.”
Westland: “Wij zeggen in zo’n geval juist: laat moeder plaatsnemen
in de familieraad en geef de derde generatie een kans. Een oudere
oom van in de zeventig met een waardevolle inbreng krijg je evengoed
wel aan de keukentafel, of je gaat zelf langs voor advies.”
Alewijnse: “Een code is óf te algemeen, óf te beklemmend.”
Van Eenennaam: “Toch denk ik als ik op de snelweg of op een
industrieterrein rijd en al die bedrijven zie: dat kan allemaal nog veel
beter. Hoe kun je als commissaris de corporate governance verbeteren
om het bedrijf voor toekomstige generaties veilig te stellen?
Daarbij is een aantal minimale regels gewenst.”
Van Oord: “Maar wil je die regels tot stand laten komen via push of
pull? Waarom zou je niet beginnen met het overbrengen van kennis
via opleidingen, netwerken of de Kamers van Koophandel? Sluit
aan bij wat familiebedrijven boeit. Start intervisiegroepen. Stimuleer
commissariaten bij andere familiebedrijven. Zelf ben ik commissaris
geworden bij een Canadees familiebedrijf, in de overgang van het
directeur-grootaandeelhouderschap naar de tweede generatie. En
daar ben ik een betere directeur van geworden. Als commissaris
moet je soms iemand achter de vodden zitten, of met de billen bloot
laten gaan. Daardoor krijg je zelf ook meer begrip voor de vragen die
je commissarissen aan je stellen. Zo’n commissariaat is geen waste
of time, maar voegt juist waarde toe. Je moet andere familieondernemers
uit hun schulp zien te krijgen. Daar leer je zelf ook van.
Veel directeuren durven uit schaamte niet voor bepaalde zaken uit
te komen. Bij veertig graden koorts gaan we wel naar de huisarts,
maar problemen met de overgang van het bedrijf van de ene naar de
andere generatie houden ze voor zichzelf. Hoe bereiken we dat de
opvolging, als een normale fase in het bedrijf gezien wordt?”
Er is dus behoefte aan een goede lichting commissarissen bij
familiebedrijven. Is het een goed idee om directieleden te
enthousiasmeren om naast hun hoofdfunctie ook elders een
commissariszetel te gaan invullen?
Westland: “In elk geval moet dat dan niet plaatsvinden door coöptatie.
Die old boys kennen we nu wel. We hebben behoefte aan com-
46 MANAGEMENT SCOPE
Advertentie
missarissen tussen de veertig en vijftig die nog actief zijn.”
Van Oord: “Zoek naar een goede combinatie tussen commissarissen
die nog in de frontlinie staan en bestuurders in ruste die de tijd hebben
voor reflectie. De invloed van het old-boys network valt volgens
mij trouwens erg mee. Familiebedrijven vallen wel te vaak terug op
oude bekenden. Om dat te doorbreken, zouden familieondernemers
vaker over en weer een commissaris ter beschikking moeten stellen.
Dan is de kennis van het specifieke karakter van het familiebedrijf in
ieder geval aanwezig.”
Van Eenennaam: “Nyenrode heeft samen met AT Kearney het New
Board Program ontwikkeld: daarin bekleden jonge high potentials bij
grote ondernemingen als Corus, Ahold en Delta Lloyd op roulatiebasis
commissariaten bij andere ondernemingen. Die zouden ook goed
kunnen worden ingezet bij familiebedrijven.”
Westland: “Ik wil nog even benadrukken hoe belangrijk een fair
process is bij de benoeming van familieleden in dit soort posities in
de onderneming. Stel een profiel op, laat iedereen solliciteren, waarbij
je trouwens verbaasd zult staan over de familieleden die wel en
juist niet reageren, stel een selectiecomité samen, bijvoorbeeld de
president-commissaris en de voorzitter van het stichtingsbestuur en
koppel ook goed terug waarom mensen het niet geworden zijn. Zo
creëer je meer draagvlak in de onderneming én in de familie.”
Maar zo’n fair process en het hebben van een onafhankelijke
commissaris bijvoorbeeld moet je volgens jullie dus niet in een
code à la Tabaksblat willen vastleggen?
Van Eenennaam: “Ik vind van wel. Ook familiebedrijven hebben een
license to operate van de samenleving nodig. Na de beursschandalen
is het wachten op het eerste debacle bij een familiebedrijf. Want de
vraag is niet óf er uit de samenleving een roep om verantwoording
zal komen, maar wanneer.”
Interviewer Cees Janssen is directeur van
investeringsmaatschappij Navitas Capital
Reacties: cjanssen@managementscope.nl
"Ik was net vijfentwintig.
En mijn vader net twee
weken overleden."
Stond ik plotseling aan het hoofd van een onderneming met vijftig man! Die allemaal mijn kant op keken
om te horen hoe het verder moest. M'n vader, nota bene een kei van een ondernemer, had helemaal niets
geregeld. Hij had zijn opvolging gewoon links laten liggen!"
Bij tweederde van alle familiebedrijven is opvolging niet geregeld. Groei er naartoe. Voordat opvolging
afzien wordt. Neem voor meer informatie contact op met Jan Duitman, tel.: (030) 284 99 60 of kijk op
www.bdo.nl/familiebedrijven en doe de BDO opvolgingsscan.
www.bdo.nl