Management Scope 06 2006

Interview Ronald Meijers | Tekst Ilse Engwirda | Fotografie Diederik van der Laan
In de gangen van het kantoor van UTS Voerman Groep van Ed Voerman
hangen posters over dienend leiderschap. De teksten zijn geschreven
door het personeel, vertelt Voerman glimlachend, “met een klein duwtje
in de goede richting”. “Wij dienen onze klanten en opdrachtgevers”
staat erop. Door anderen te dienen, dien je uiteindelijk jezelf is het principe.
En dan gaat het ook om collega’s, familie en omgeving. Daarmee
is dienend leiderschap meer dan een principe van organiseren: voor
Voerman is het een integrale benadering, een levenshouding die ook
bepaalt hoe je omgaat met je familie en de maatschappij.
Voerman kwam in 1998 in aanraking met het concept servant leadership.
Geheel gegrepen voerde hij het in Nederland in bij zijn eigen
bedrijf. Dat legde het bedrijf geen windeieren. Groei van het bedrijf en
diverse overnames maakte dit bedrijf tot een van de grotere verhuisbedrijven
in Europa, met twaalf vestigingen in Nederland, twee in Rusland
en drie in Oost-Europa.
Voerman kijkt zijn gesprekspartners aandachtig aan en aan het einde
van het gesprek merkt hij teleurgesteld op dat hij zelf zo weinig vragen
kon stellen. Zijn dienende levenshouding maakt hem nog geen geitenwollensokken-type:
Voerman neemt juist makkelijker duidelijke en zo
nodig harde beslissingen. Tijdens een safari in Zuid-Afrika, zijn favoriete
vakantieland, volgde hij gefascineerd van dichtbij hoe zes leeuwen een
antilope doodden. “De kill hoort ook bij het leven.”
“ Het komt voor dat iemand schreeuwt: waar
blijf je nu met je mooie principes”
Voermans uitstraling is die van een succesvol ondernemer die de touwtjes
strak in handen heeft: de voorman van het bedrijf. “Nomen est
omen”, lacht interviewer Ronald Meijer. Hoewel Voerman onlangs zijn
functie als algemeen directeur neerlegde, is hij nog grootaandeelhouder
en zit hij in de raad van commissarissen.
U bent gestopt met werken?
“Niet echt hoor. Ik ben druk geweest met het aanzoeken en inwerken
van een opvolger en ook met het samenstellen van de raad van com-
missarissen. Ik zocht een financiële man en een mensen-man. Actieve
mensen met een hands-on mentaliteit want de raad van commissarissen
moet geen sigaren-rokend achteroverleunend clubje worden. We
hebben afgesproken dat de commissarissen het recht hebben iedereen
te spreken, mits in alle transparantie. Ik ben verantwoordelijk voor de
cultuur en de directie voert dat uit.”
Dat klinkt als een one-tier board.
“Ik sta wel op afstand, ik bemoei me niet met de dagelijkse zaken.
Mijn medecommissaris onderhoudt de contacten met de directie. Je
kunt niet zeggen: op 1 januari draag ik het stokje over aan de nieuwe
directie en op 2 januari wil ik precies zien hoe jullie alles vormgeven. De
nieuwe directie moet de ruimte krijgen, dat is heel belangrijk. Maar niet
zoveel ruimte dat er fouten worden gemaakt. Nou ja, ze moeten ook
fouten kunnen maken, maar niet te veel. Als een organisatie beschadigd
zou raken, moeten commissarissen ingrijpen.”
Mag de directie het dienend leiderschap afschaffen?
Voerman valt even stil. Peinzend: “Dat wordt moeilijk. Ik zou zeggen:
ja, mits er op een andere wijze invulling wordt gegeven aan de visie van
dit bedrijf, zoals die daar aan de muur hangt.”
Wat is de kern die niet ter discussie mag komen te staan?
“Er zijn tien criteria voor dienend leiderschap. Groei van mensen, zeker
van jonge mensen, is er één die we niet mogen loslaten. Een dienend
leider herken je aan de mensen om hem heen: die groeien. Als er iets
wordt gevierd, doet een dienend leider een stapje terug, dat moet
iemands houding zijn. Het laten groeien, moeten we in dit bedrijf echt
inhoud blijven geven. Natuurlijk zit er soms een paradox in. Een bedrijf
heeft voor haar bestaansrecht gezonde winst nodig. Maar dan zeg ik:
het is ook nodig dat het bedrijf groeit, vitale mensen in dienst heeft.”
Als dienend leider dien je veel stakeholders tegelijk. Maar wiens
belang stelt u centraal als er een botsing ontstaat?
“Je krijgt geen antwoord van me. Het belangrijkste is: trainen op de
houding die hoort bij dienend leiderschap.”
Wat betekent die houding bijvoorbeeld in een ontslagprocedure?
“Dan houdt het in dat je heel recht en eerlijk bent over de boodschap:
voor jou is hier geen toekomst. Maar je valt daarbij niet de mens aan
maar zijn techniek of uitvoering. Ik sprak net iemand die hier weggaat,
die letterlijk tegen me zei: ‘Ik zal zorgen dat ik zo professioneel mogelijk
wegga’. Dat is mooi. Het komt echter ook voor dat iemand dan
schreeuwt waar je nu blijft met je mooie principes.”
“ Ik ben geen zachte vader en stel
duidelijke regels”
Wat is dienend leiderschap niet?
“Het is niet wattig, het is niet vaag. Het is heel recht. Een dienend leider
heeft te zorgen dat zijn bedrijf een basis heeft voor de toekomst,
dat er geld wordt verdiend. De prijs-kwaliteit verhouding moet in
orde zijn en het commercieel beleid mag best hard zijn.”
Is dat anders dan leiderschap zonder ‘dienend’? Het suggereert
dat ander leiderschap iets heeft wat niet deugt.
“Aan het begin van de dag zeg ik tegen mezelf: ik hoop dat ik dienend
kan zijn deze dag. Goede voornemens vergeet je, maar dit is
heel praktisch en makkelijk. Als ik een besluit moet nemen, vraag ik:
wie en wat dien ik met dit besluit? Dat is toch iets anders dan het
gewone leiderschap. Een gewone leider realiseert zich dit niet altijd
zo goed. Je stelt die vraag bij een bepaald besluit, over commercie,
over financiering, over een reorganisatie, maar ook in simpele, praktische
zaken. Als de dame in de kantine vertelt dat haar kind jarig is,
geef ik dat aandacht, dan dien ik haar. Ik ga daarop in en laat zien
dat ikzelf op dat moment onbelangrijk ben. Dat is in feite mijn voorbeeldfunctie.
Daarmee volg ik een oeroud principe. De waarde daarvan
blijft, al veranderen de vormen en normen met de tijdgeest.”
Is dienend leiderschap anders dan nieuw leiderschap, inspirerend
leiderschap, transformerend leiderschap?
“Hier zit veel meer kennis achter. Er zijn inmiddels honderdvijftig
titels over geschreven en de lijn is veel duidelijker. Die termen die je
net noemde, die gaan er weer uit. Dienend leiderschap kan blijven
bestaan, het principe heeft eeuwigheidswaarde.”
Wat is dan die lijn, leg eens uit?
“Ik wil dienen, maar ik wil ook leiden. Als ik leid maar ik weet niet
wat dienen is, kan ik niet leiden. Als je dan even dieper gaat, kom je
uiteindelijk bij de discipel die tot de ontdekking komt dat hij zichzelf,
zijn eigen principes, wil volgen. Je volgt uiteindelijk wat je zelf bent.
Een uitvloeisel van dienend leiderschap is dat iedereen zijn eigen leider
is, niemand kan verantwoordelijkheid afschuiven.”
Hoe kwam u terecht bij dienend leiderschap?
“Ik ben een succesvol ondernemer geweest maar was steeds op
zoek: is dit het nu? Is er nog meer? Die zoektocht bracht me bijvoorbeeld
naar Zuid-Amerika. Daar ben ik gaan twijfelen aan de Nederlandse
waarden en heb ik echt input kunnen geven aan het begrip
empathie. Ik heb de Indiase cultuur en Sanskriet bestudeerd om daar
meer van te begrijpen. Het komt je niet aanwaaien. Twee jaar lang
heb ik maandagochtend Plato bestudeerd. Acht jaar geleden zei
iemand in Amerika ineens tegen me: waar jij het over hebt, dat lijkt
veel op servant leadership. Hij liet mij zijn bedrijf zien en toen viel
alles op zijn plek. Het praktische en concrete van servant leadership
sprak me aan: dit zijn de criteria, dit breng ik naar buiten. Hier voel ik
me goed bij.”
Ed Voerman (66)
Grootaandeelhouder UTS Voerman Groep
Opleiding: economie, Hogere Textiel School Enschede
Loopbaan: werkte in Zuid-Amerika voor Holland Chemical
International. Daarna directeur familiebedrijf in de internationale
verhuisindustrie. Begon in 1986 zijn eigen internationale
verhuisbedrijf: Voerman International. Mede-oprichter van
UTS International
Nevenactiviteiten: voorzitter stichting Servant Leadership,
voorzitter bestuur van basisschool die volgens de principes van
Plato lesgeeft
Hobby’s: roeien en tennissen
Voerman is getrouwd en heeft vier kinderen
U heeft vier kinderen. Hoe beschrijven die u als vader, dat is
immers ook een belangrijke leiderschapsrol?
“Dat zal wisselend zijn. Ik heb twee kinderen uit mijn eerste huwelijk,
en twee kinderen uit mijn tweede huwelijk. Het principe dienend
leiderschap is thuis heel duidelijk aanwezig. Ik sta binnen de grenzen
van het mogelijke altijd voor ze klaar en daar maken ze ook gebruik
van. Ik ben geen zachte vader, ik vind niet alles goed en stel duidelijk
regels. De kern is voor mij dat ik heel aandachtig ben als ik er ben.
Als ik thuis ben ben ik echt thuis, dan heb ik aandacht voor kinderen
en vrouw, of vrouw en kinderen.”
JUNI 2006 25