Management Scope 06 2006

INTERVIEW
‘Ons product is weinig einig interessant’
De grootste onafhankelijke energieleverancier Oxxio is ook de snelst
groeiende. En het spel is nog lang niet gespeeld volgens algemeen
directeur Erik de Heus. Wat zijn de plannen?
Interview Paul Nobelen | Tekst Irene Schoemakers | Fotografie Lex Draijer
Het gloednieuwe onderkomen van Oxxio bevindt zich in Hilversum
op een industrieterrein midden tussen de mediagiganten. Eenmaal
binnen doet niets vermoeden dat het hier ‘s lands snelst groeiende
energieleverancier betreft, behalve de vloeren die met geel-blauwe
Oxxio-kleuren zijn bekleed. We zouden hier ook zomaar bij een
telecombedrijf, een verzekeringsbedrijf of reclamebureau op bezoek
kunnen zijn. Energie is dan ook een product dat zich niet makkelijk
laat zien. Wat wél opvalt, zijn de open werkruimten, inclusief die van
directeur Erik de Heus. Ook in deze ruimte doet niets vermoeden dat
we nu op het terrein zijn aangekomen van de man die hier vijf jaar
geleden werd binnengehaald om de toen één jaar oude onderneming
Energiebedrijf.com naar grote hoogten te brengen. Dat laatste is hem
gelukt. Oxxio is ontstaan uit een samenvoeging van de energieleveranciers
Durion, Evolta en Energiebedrijf.com en vorig jaar werd het
overgenomen door de Britse energiegigant Centrica. De groei gaat
door. Onder de bezielende leiding van De Heus weet Oxxio maandelijks
maar liefst twintigduizend nieuwe klanten binnen te halen. Toch
heeft Oxxio ook de nodige kritiek te verduren gehad.
Het Oxxio-mannetje heeft wel wat weg van u.
“Ik hoor dat vaker, maar dat zal toeval zijn. Ik heb er in ieder geval
niet model voor gestaan. Het reclamebureau heeft het helemaal zelf
bedacht.”
Ik had uit verhalen de indruk dat u door muren en zonodig
over lijken gaat. Maar als ik u zo zie, kan ik me daar weinig bij
voorstellen. Bent u een persoon van uitersten?
“Ik hoor inderdaad wel vaker dat ik over twee persoonlijkheden
beschik. Aan de ene kant probeer ik rust en een inhoudelijk overwicht
uit te stralen. Ik vind het namelijk belangrijk dat medewerkers
een manager hebben die uitgebalanceerd is en een rots in de
branding kan zijn. Maar aan de andere kant wil ik ook wel degelijk
gewoon doen wat we afgesproken hebben. Daar ben ik niet erg
flexibel in.”
U bent een oud-honkballer. Wat was uw positie?
“Derde honk. De ‘hot corner’ zeg maar. Je moet daar voortdurend op
je tenen staan omdat de bal daar met de meeste vaart aankomt. Het
gaat bij die positie vooral om snelheid, agressie en lef. Maar ook een
houding van: ‘ik sta hier en mij krijg je hier niet weg’.”
52 MANAGEMENT SCOPE
Zijn die eigenschappen terug te vinden in uw managementstijl?
“Ik denk het wel. Ik weet waar de organisatie naartoe gaat, kan
mensen enthousiasmeren, maar ik ben ook niet gauw tevreden. Als ik
iets in mijn hoofd heb, ben ik daar niet snel af te brengen.”
Ik heb mezelf ooit door Durion laten verleiden via telefonische
verkoop. Ik ben toen overgestapt, maar heb daar eigenlijk
nooit iets van gemerkt. De lampen branden niet feller in huis
en of het goedkoper is, weet ik eerlijk gezegd niet.
“Je verschilt wat dat betreft niet van onze meeste andere klanten.
Ons product is een no-interest product dat pas aandacht krijgt van
klanten op het moment dat het niet goed gaat. Het is dus lastig om
een band te krijgen met een product als energie. En eerlijk gezegd,
vind ik onze relatie met klanten belangrijker dan onze relatie met
het product. We zien onszelf in de eerste plaats als een distributeur,
als een marketingonderneming met handelsgeest. Het gaat bij ons
vooral om kosten, marges, omzet en klanten, en in mindere mate om
het product energie.”
“Ik sta hier en mij krijg je niet weg”
Wat doet u om deze markt open te breken?
“We moeten naar de klant toegaan en de boodschap overbrengen
dat liberalisering van de markt heeft plaatsgevonden, wat dit voor
hem betekent en wat het hem kan opleveren. Een gemiddelde klant
heeft namelijk geen flauw benul van de hoeveelheid energie die hij
jaarlijks verbruikt, noch van de prijs die hij daarvoor betaalt. En aangezien
we over weinig budget beschikten, kozen we voor telefonische
verkoop. We moesten onze boodschap op zo’n manier kwijt dat
de klant in actie zou komen. En die telefonische verkoop werkt heel
aardig. Meestal ligt ons slagingspercentage rond de tien procent. Een
op de tien telefoontjes levert dus een klant op. Een andere manier
om klanten binnen te halen is door samen te werken met bestaande
partijen als brancheverenigingen, maar ook bedrijven als ING en
Ahold. We bedenken dan aanbiedingen die deze partijen aan hun
klanten kunnen voorleggen.”
Hebben jullie hier ook een dealing room?
“Ja. We hebben een bescheiden dealing room waarin vijf