uit traditie Vernieuwing - Mercon

hij hen erop dat ze moesten omlopen.
Natuurlijk kan hij ook hard zijn, maar
dat is hij ook voor zichzelf.”
“In die toespraak vertelde hij dat we
met niks moesten beginnen, dat we met
z’n allen onze boterham moesten verdienen
en dat we dus van hoog tot laag
de schouders eronder moesten zetten.
En als je dan nog onder de veertig
bent, zoals ik, getrouwd bent en kinderen
hebt, dan zeg je ‘ja’. Er moest brood
op de plank komen. Ik was hartstikke
blij dat we weer aan de slag gingen. Ik
houd niet zo van uitdagingen. Ik bleef
zo lekker in mijn vertrouwde omgeving
en kon gewoon op de fiets naar mijn
werk.”
“Alle veranderingen bij De Vries
Robbé zijn min of meer langs me heen
gegaan. Er was toch niks aan te doen
en dan heb ik zoiets van: als het zo is,
is het zo. Ik heb een aantal reorganisaties
meegemaakt, waar natuurlijk
ook steeds ontslagen bij waren. Er
was natuurlijk wel een bepaalde spanning
of je mee zou kunnen, maar ik
was niet bang voor ontslag. Je kon er
toch niks aan doen. Als er weer een
overname was, hoorden we het van de
ondernemingsraad of was het aangeplakt
op het publicatiebord. Of je las
het in de kranten. Ik heb in ieder geval
nooit een directeur gezien die het me
rechtstreeks vertelde.”
Rien Maat, aanbouwer/hechter bij
De Vries Robbé/Mercon van 1956-
2001, in een interview ter gelegenheid
van dit jubileumboek.
“Het mooie van montage is,” verklaart hij, “dat je
altijd vanuit onvoorziene omstandigheden nieuwe dingen
moet bedenken. Het is voortdurend inspelen op situaties
die niet helemaal zijn te voorzien. Het is de uitdaging
om slimmer te zijn dan een ander. Voor fabriekswerk zijn
normen ontwikkeld. Een balk afzagen kost een uur, een
gat boren zoveel tijd. Maar voor ingewikkeld montagewerk
zijn geen normen. In de montage is degene de
winnaar die het slimste idee heeft.”
Den Ouden: “Het klinkt misschien niet rechtvaardig
tegenover de mensen die in de fabriek werken, maar op
mij kwam het toen zo over. Nederhorst - en voorheen De
Vries Robbé - was een fabriek waar alles volgens normen
ging. Dat boeide mij totaal niet. Dat onderscheid bleef
ook niet zo. Bij Mercon werden steeds meer projecten
gedaan die een mengvorm kregen, omdat veel werk van
de montage naar de fabriek werd geschoven. Inmiddels is
het fabriekspersoneel en het montagepersoneel volledig
geïntegreerd. We kennen geen onderscheid meer.”
Op de eerste morgen merkten de aanwezigen dat in ieder
geval op één punt rigoureus met het verleden werd
gebroken. Het was bij De Vries Robbé en Nederhorst Staal
altijd de gewoonte geweest dat het fabriekspersoneel
drie kwartier eerder aan het werk ging dan de ‘witte
boorden’ op kantoor. “Maar vanaf nu zijn de werktijden
gelijk,” kondigde Den Ouden in zijn toespraak aan.
“Iedereen begint om half acht en stopt om half vijf.” ‘s
Morgens zou er om kwart voor tien een kwartier koffiepauze
zijn en tussen de middag een half uur lunchpauze.
Hij had zich ook voorgenomen met andere oude vormen
en gedachten te breken wanneer hij de kans zou krijgen
een nieuwe start te maken. “Bij Nederhorst hadden
ze allerlei systemen, zoals formulieren voor
tijdverantwoording en al die dingen meer. Er waren zo
ongelooflijk veel overbodige regels ontstaan. Ik heb
meteen de beslissing genomen dat ik niets, maar dan ook
helemaal niets meer met de systematiek van het oude
bedrijf te maken wilde hebben. Ik heb tegen David van
Wijk, het hoofd van de boekhouding, gezegd: ‘ik wil nul
procedures en systemen van het oude bedrijf hebben’. Ik
wilde geen enkel oud formulier meer zien. Dat was de
63