TuinbouwTopTalent - Productschap Tuinbouw

TuinbouwTopTalent 

OPLEIDEN: EEN ONDERNEMERSZAAK 

november 2010 

PT projectnummer: 13655 

Status: DEFINITIEF 

Projectleiding: 

Stichting CropEye 

Postbus 184 

2665 ZK Bleiswijk 

Projectleider: Dr. Daan Kuiper 

E : daan.kuiper@cropeye.com 

T: 06 51216159 

Dit onderzoek is financieel ondersteund door het Productschap Tuinbouw en het Fonds 

Stichting Colland Arbeidsmarktbeleid.

AMBASSADEURS VAN TUINBOUWTOPTALENT 

Berg Product Systems BV, Burg. Crezeelaan 42a, 2678 KZ De Lier 

Contactpersoon: Bas Lagerwerf 

Interpolis, Louis Braillelaan 100, 2719 EK Zoetermeer 

Contactpersoon: Willem Snoeker 

LTO Groeiservice, Postbus 183, 2665 ZK Bleiswijk 

Contactpersoon: Geert van Oosterhout 

Bunnik Plants, Albert van het Hartweg 64, 2665 MJ Bleiswijk 

Contactpersoon: Danny Fiere 

Lans, Maasambacht 2B, 2676 CW Maasdijk 

Contactpersoon: Wilko Wisse 

DLV Plant, Postbus 7001, 6700 CA Wageningen 

Contactpersoon: Jacco van der Wekken 

Flora Holland, Postbus 1000, 1430 BA Aalsmeer 

Contactpersoon: Frank van den Hoek 

Grow Technology, Duikerweg 7A, 5145 NV Waalwijk 

Contactpersoon: Antony Brouwers 

Koppert BV, Postbus 155, 2650 AD Berkel en Rodenrijs 

Contactpersoon: Peter Maes 

Lucel Horticulture BV, Postbus 10004, 5000 JA Tilburg 

Contactpersoon: Stef Schreuder 

PTC + , Postbus 64, 3770 AB Barneveld 

Contactpersoon: Jenny van de Bovenkamp 

Rabobank Westland, Postbus 9, 2670 AA Naaldwijk 

Contactpersoon: Ruud Paauwe 

TuinbouwTopTalent 2

INHOUDSOPGAVE 

blz: 

Ambassadeurs 2 

Verantwoording 4 

Leidraad 5 

1. Samenvatting 6 

2. Aanleiding van dit project 8 

2.1. Situatieschets 8 

2.2. Reden subsidieaanvraag bij PT 10 

2.3. Subsidietoewijzing PT 11 

3. Het fenomeen TuinbouwTopTalent 12 

3.1. Het begin van een innovatie; aanleiding en idee 12 

4. Het concept TuinbouwTopTalent 14 

4.1. Ambitie van TTT 14 

4.2. Doelen van TTT 15 

4.3. Kenmerken TTT 16 

4.4. Beoogde aanpak van TTT 16 

4.5. Producten TTT 16 

5. De markttoets 17 

5.1. Marktonderzoek 17 

5.1.1. Opzet 17 

5.1.2. Resultaat 19 

6. Professionalisering van TuinbouwTopTalent 21 

6.1. TTT als organisatie 21 

6.2. Communicatieplan 22 

6.3. E-learning 22 

7. Het leerhuis 24 

7.1. De achtergrond 24 

7.2. De weg er naar toe 24 

7.2.1. De productiegroep 25 

7.2.2. De toeleveranciersgroep 27 

7.3. Filosofie en opzet 28 

7.3.1. Basis 28 

7.3.2. Blok-1, ondernemerschap en very best practice 29 

7.3.3. Blok-2, expertises en “leren leren” 30 

7.3.4. Blok-3, individuele competenties 31 

7.3.5. Blok-4, business case 32 


7.4. Organisatie en structuur 33 

7.4.1. Procesflow 33 

7.4.2. Begeleiding 36 

7.5. Continue EVC 39 

7.5.1. Realtime portfolio 41 

7.5.2. Coaches 43 

7.5.3. Traject 43 

7.6. Kosten 50 

7.7. Diversen 50 

7.7.1. Coaching 50 

7.7.2. Leermiddelen 51 

8. De modules 52 

8.1. Filosofie en opzet 52 

8.2. Organisatie en structuur 54 

8.3. Intakegesprekken 55 

8.4. Evaluatie 59 

9. Workshopserie “Scholing & arbeid” 60 

9.1. De rode draad 60 

9.2. Voornaamste uitkomsten 61 

9.3. Evaluatie 63 

10. Workshop “ stoomcursus competentiemanagement” 65 

11. Relatie met groene onderwijs 68 

11.1. Perspectief, opleiden en innoveren 68 

12. Conclusies 70 

13. Dankwoord 71 

14. Bijlagen 72 

VERANTWOORDING 

In dit rapport wordt gebruik gemaakt van kennis en kunde opgedaan in vele gesprekken, zowel tweeals 

groepsgesprekken, maar ook gesprekken die in cursorisch verband plaats vonden. Daarnaast is er 

geput uit niet openbare documenten die gaandeweg het groeiproces van TuinbouwTopTalent 

geproduceerd zijn. Het bij elkaar brengen van de informatie, de ordening van de informatie en de 

weging van de informatie ten behoeve van dit rapport is uitgevoerd en ter schrift gesteld onder de 

verantwoordelijkheid van CropEye. 

Daar waar in dit rapport over TTT wordt gesproken, wordt TuinbouwTopTalent bedoeld. 


LEIDRAAD 

Dit rapport vormt een verantwoording voor subsidiegelden verstrekt door Productschap 

Tuinbouw (PT) als aanvulling op bijdragen van individueel bedrijfsleven (zie ambassadeurs 

op blz 2). De totale gelden zijn besteed aan het initiatief TuinbouwTopTalent om zich te 

organiseren, haar kernwaarden en haar ideeën over bedrijfsgericht opleiden vorm te geven. 

Waar treft u als lezer wat aan als u dit rapport van a to z leest en TTT chronologisch volgt? 

Bent u eerst geïnteresseerd in de producten van TTT dan kunt u beter direct door naar 

hoofdstuk 7 en 8. Als u interesse allereerst uitgaat naar meningen en ideeën van 

tuinbouwbedrijfsleven m.b.t. scholing en arbeid dan zijn 9 en 10 de aangewezen 

hoofdstukken. 

Hoofdstuk-2 beschrijft de argumenten waarom TTT zich o.a. tot PT heeft gewend voor 

financiële ondersteuning. Voorts bevat het de beschikkingsbrief van PT op het gedane 

verzoek. 

Hoofdstuk-3 bevat de ontstaansgeschiedenis van TTT waardoor de lezer de kans krijgt om 

zich in te leven in de gedachten en gevoelens van het betrokken bedrijfsleven. 

Hoofdstuk-4 vormt feitelijk een resumé van het businessplan van TTT. 

Hoofdstuk-5 is de verantwoording van een marktonderzoek dat de ambassadeurs van TTT 

hebben laten uitvoeren op eigen initiatief en op eigen kosten. Dit is in het rapport 

toegevoegd om het draagvlak te symboliseren wat TTT heeft binnen de branche. 

Hoofdstuk-6 beschrijft de organisatorische aspecten van TTT 

Hoofdstuk-7 is één van de kernonderdelen van het rapport, nl. de weg naar en de 

totstandkoming van het TTT-product leerhuis waarin alle kernwaarden van TTT verwerkt 

zijn. 

Hoofdstuk 8 vormt het tweede kernonderdeel van TTT, nl. de modules: d.i. korte 

geconcentreerde, in tijd en thematiek, opleidingsvorm met inbreng van de kernwaardes van 

TTT 

Hoofdstuk 9 en 10 zijn een weergave van sessies die TTT samen met anderen hebben 

georganiseerd voor tuinders/kwekers om te praten over en geschoold te worden in “opleiden 

als een normaal onderdeel van de bedrijfsvoering”. 

Hoofdstuk 11 is een opzet om tot een bredere samenwerking te komen met het initiële en 

postinitiële onderwijs. 


1. SAMENVATTING 

De Nederlandse tuinbouw is continu, sterk in beweging: veranderingen die ook doorwerken 

op de arbeidsmarkt. Zo is er een groeiende behoefte aan medewerkers met meerdere 

kwaliteiten – niet alleen bij productiebedrijven, maar ook bij toeleveranciers en andere 

partijen in de keten. De wensen die bedrijven hebben m.b.t. hun medewerkers veranderen 

en komen over ’t algemeen op een hoger niveau te liggen; Van die medewerkers wordt 

meer en meer veelzijdige kennis en ervaring verwacht. Deze mensen zijn schaars en 

bovendien gewild in andere sectoren van het bedrijfsleven. De uitstroom van de huidige 

groene opleidingen is gering en bovendien sluiten de opleidingen onvoldoende aan bij de 

veranderende vraag vanuit het bedrijfsleven. Om die reden heeft een aantal bedrijven uit de 

sector de handen ineen geslagen om tot een opleiding ‘Toptalent voor de tuinbouw' (TTT) te 

komen. TTT is een initiatief vanuit het glastuinbouwbedrijfsleven waarvan de kiem ligt in 

2007 toen in eerste instantie een aantal toeleveranciers aangevuld met PTC + onder regie 

van CropEye de koppen bij elkaar hebben gestoken. Men zocht naar een Topopleiding voor 

de glastuinbouw als een Topsector. De onvrede met dat wat de groene scholen leveren aan 

type afgestudeerden en aan producten voor initieel en postinitieel onderwijs was de directe 

aanleiding. Het bedrijfsleven voelde duidelijk de behoefte om het initiatief naar zich toe te 

trekken. Aanvullende motieven om zelf aan de slag te willen waren de statements: 

• De best practice kennis en kunde van de glastuinbouw zit in de bedrijven en niet bij de 

scholen, en 

• praktijk gerelateerde competentieontwikkeling heeft inbreng van het bedrijfsleven nodig 

Men zag het initiatief TTT als, hopelijk, een tijdelijke brug tussen bedrijfsleven en onderwijswereld. 

Door en in onderlings heeft de TTT-initiatiefgroep de beginselen en uitgangspunten 

vastgesteld. Via een marktonderzoek heeft men gepolst bij collega’s hoe deze aankeken 

tegen het initiatief en hoe “hoog hun nood” was m.b.t. het vinden van het juiste personeel 

en/of het vinden van de gewenste opleidingen. Dit heeft geleid tot een aantal grote 

conferenties om het businessmodel scherp te krijgen. Gaandeweg nam het aantal 

ambassadeurs/sponsoren en het aantal anders participerende bedrijven toe. Zodoende 

groeiden betrokkenheid bij en draagvlak voor TTT bij de ondernemers. De kernwaarden van 

TTT, maatwerk, halen en brengen door het delen met elkaar van kennis en kunde, grote 

mate van bedrijfsparticipatie, zijn vertaald in een 2-tal producten: enkelvoudige modules en 

het zogenaamde leerhuis, waarvan de modules echt gerealiseerd zijn. Het leerhuis, waarin 

de kernwaarden van TTT optimaal geïntegreerd zijn met de meeste recente 

onderwijsinzichten, is voor vele bedrijven nog steeds het ultieme doel. Beide producten 

komen uitgebreid aan de orde in dit rapport. Voorts bleek al doende dat datgene wat de 

bedrijven aan opleidingsproducten wensten niet goed aansloot bij het gemiddelde niveau 

van personeelsmanagement in de sector. Precieze wensen m.b.t. opleiden is alleen 

betrouwbaar als men precieze informatie heeft over het personeel. Een aantal workshops is 

er vanuit TTT georganiseerd om enerzijds bedrijven te inspireren tot het opstellen van een 

bedrijfsopleidingsplan en anderzijds boven tafel te krijgen wat men aan type 


opleidingen willen. Ook hiervan is een weerslag te vinden in dit rapport. TTT heeft veel 

pionierswerk geleverd, en zal en wil haar ervaringen delen met de groene onderwijswereld, 

waar ook veel bewegingen plaats vinden. TTT is nu begonnen aan haar consolidatiefase in 

de vorm van een stichting en onder leiding van een bestuur bestaande uit bedrijven. Een 

intensieve campagne wordt nu aanbevolen om samen met de Groene Kennis Coöperatie 

(GKC) het eerste leerhuis te realiseren. 


2. AANLEIDING VAN DIT PROJECT 

2.1 Situatieschets 

TTT is een initiatief vanuit de sector met een sterke inbreng vanuit alle schakels om een 

brug te slaan tussen de opleidingsbehoefte van de ondernemers en hun personeel en het 

aanbod van opleidingen en trainingen. Circa 38 (bijlage 1) bedrijven uit de hele keten 

hebben de afgelopen jaren regelmatig gesproken over hoe men vanuit modern 

ondernemerschap en professioneel personeelsmanagement het huidige personeel kan 

binden en boeien en hoe men personeel, ook uit andere sectoren, kan werven en scholen. 

Men wil zich hierbij ook richten op de potentials van de bedrijven: de toppers van nu en de 

toppers van straks. 

Algemeen was men van mening dat wat er nu geboden wordt door het reguliere onderwijs 

of de commerciële opleidingen niet voldoende aansluit bij wat de ondernemer van nu wil, nl. 

dicht bij de praktijk en in de praktijk. De ondernemer van nu wil zijn eigen ontwikkelingstraject 

kunnen samenstellen vanuit het totale aanbod, de individuele leerweg is belangrijk. 

Het instrument, dat de praktijk wil, is een individueel ontwikkelingstraject dat enerzijds 

maatwerk levert aan de individuele leerdoelen van de participant en anderzijds een 

maximale uitwisseling van kennis en kunde tussen de deelnemers wil realiseren. Dit laatste 

element staat binnen de groep van initiatiefnemers bekend als het principe van halen en 

brengen en vormt één van de gewenste onderscheidende kernwaarden van TTT. Andere 

kernwaarden zijn een maximale inbreng van de bedrijven zelf (kwaliteitsborging, facilitair, 

organisatorisch in de stichting, coaches, bedrijfscases, bedrijfsbezoeken en 

kennisoverdracht door ervaringsdeskundigen), het toepassen van EVC (Erkennen Verworven 

Competenties) en Europees erkende deelcertificaten. Een eerste ontwikkelingstraject wordt 

bottom-up met een groep van primaire producenten (incl. vermeerdering) gebouwd. Een 

tweede traject wordt op identieke wijze opgebouwd met toeleverende bedrijven. Hoe langer 

we er over praten hoe meer het duidelijk wordt dat vele elementen van het competence 

centrum, zoals verwoord in oorspronkelijke nota’s Flowers en Food, nu op de “agenda” 

staan van de primaire producent en de toeleveranciers: bv het opereren in diverse groepen, 

informatiemanagement van buiten naar binnen, semi-open innovatie, organiseren van 

innovaties etc. Dus de vraagsturing tot invulling van de ontwikkelingstrajecten komt nu van 

de werkvloer en worden dus bottom-up opgebouwd. Andere opmerkelijke behoeftes naast 

de “klassieke” kennis- en kundevelden zijn corporate performance, risicomanagement, en 

integraal bedrijfsmanagement. 


Figuur 1: Het opleidingsprobleem voor de ondernemer in een notendop 

Persoonlijke ontwikkeling 

Ambitie 

Meer geld 

Hoger aanzien 

Meer Kennis 

Waardering 

Toekomstgericht 

Variatie 

Oplossen door 

overeenkomst 

Kosten opleiding 

Opleiden voor een ander 

Tijd 

Hoeveel mag het kosten 

Subsidie 

Rendement 

Vervanging 

Leuk 

Kosten 

OPLEIDEN 

Baten 

Lastig 

Persoonlijke ontwikkeling 

Bedrijfsontwikkeling 

€ 

Meer Kennis 

Hoger niveau van bedrijf 

Meer rust voor 

ondernemer 

Uiteindelijk beter 

georganiseerd 

Subsidie 

Binding 

Ontwikkeling + rendement 

Vervanging 

Vertaalslag naar opleiding 

Willen/kunnen van werknemer 

Tijd 

Welke opleiding 

Beste opleiding 

Bij wie? 

Kiezen opleiden 

Opleiding benoemen 

TTT heeft de volgende missie geformuleerd 

Missie van TuinbouwTopTalent 

Het realiseren van een vraaggestuurde Topopleiding voor de Tuinbouw die maatwerk levert 

aan de student/opdrachtgever en zodoende de medewerkers/ondernemers van morgen 

levert 

Draagvlak in de sector 

Het initiatief vanuit de bedrijven is fors gegroeid en vindt steun bij de primaire producenten, 

groene en grijze toeleveranciers, afzet en service providers. Dit wordt weerspiegeld in het 

feit dat een tiental bedrijven tot nu toe financieel is bijgesprongen in het voortraject, dat 

een groot aantal bedrijven in de opiniërende fase en de vormende fase een rol heeft 

gespeeld en dat in de komende werving voor de modules ook organisaties als LTO 


Noord/Glaskracht en LTO Groeiservice communicatief actief willen zijn. Het unieke is dat 

men zeer grote waarde hecht aan het leren van elkaar. Vanaf het begin is menigmaal het 

volgende voorbeeld gebruikt: “Interpolis is erbij gebaat om de veranderende problematiek 

van bedrijfsvoering in de tuinbouw vanuit haar business toe te lichten en instrumenten te 

ontwikkelen in interactie met haar (beoogde) klanten. Elkaars wereld begrijpen is een 

voorwaarde om te komen tot de co-develoment van deze producten; het brengen en halen 

in dit geval van de primaire producent en van de medewerker van Interpolis is in wederzijds 

belang en leerzaam voor de rest van de groep”. 

In de uitgangspunten van TTT staat dat men TTT sectorbreed wil aanpakken en dus open 

staat voor elk bedrijf. Tegelijkertijd streeft men niet vooraf een totaal commitment binnen 

de sector na, omdat handelen gewenst is door de bedrijven naast “gepraat”, en tevens 

omdat deze aanpak uniek en experimenteel is. Al doende wil men leren wat kwalitatief, 

economisch en praktisch het best past bij TTT. TTT wil mee bewegen met de actualiteit van 

het bedrijfsleven en zal dus hoogwaardig en flexibel moeten zijn. 

Stichting als organisatievorm 

De organisatievorm zal een stichting (Stichting TuinbouwTopTalent) zijn waarvan het 

bestuur gevormd wordt door: Wilgengroep (nu Berg Product Systems), Interpolis, Lans, 

Bunnik Plants, en LTO Groeiservice. Op deze wijze wil men borgen en uitstralen dat er geen 

winstbejag in het geding is en de gelden ten goede komen aan de verdere doorontwikkeling 

van TTT. Men wil zich inzetten voor de ontwikkeling van de sector, derhalve staan de 

mogelijk te ontwikkelen leermethodes e.d. en opgedane ervaringen ter beschikking voor 

iedereen in de sector. 

2.2 Reden subsidieaanvraag bij PT 

Het realiseren van bovenstaande ambitie was de reden om bij Productschap Tuinbouw aan 

te kloppen voor een impulssubsidie om een aantal zaken te versnellen en een mismatch 

tussen onderwijs en bedrijfsleven op te heffen. TTT wil nu vanuit de verkennende- en 

pioniersfase in de operationele fase te komen door in 2009 een 4-tal korte modules aan te 

bieden die de eerste bouwstenen vormen van een continue leerweg (zogenaamd leerhuis). 

Wat moet er gebeuren: 

1. Wensen vanuit de primaire productie/sector omzetten in een “leerhuis” en het 

doorvertalen van de ervaringen uit de modules naar het “leerhuis” 

2. Realiseren proces flow; ontwikkelingstraject opstellen en borgen: inschrijving, intake, 

EVC, persoonlijk portfolio, 

3. Opbouw van de administratieve organisatie, incl. E-learning 

4. Trainen van de coaches uit bedrijfsleven 

5. Opstellen van nieuwe leermodules m.b.t. halen en brengen 

6. Marketing en communicatie naar de doelgroepen 


7. Nieuwe groepen starten om proces bottom-up te blijven voeden 

8. Ontwerpen van een model waarmee de ondernemers de praktijkaansluiting van TTT 

kunnen bewaken 

9. Monitoren van de eerste groepen om verbeteringen tot stand te brengen 

10. Starten van de twee eerste ontwikkelingstrajecten/leerhuizen 

Te bereiken resultaten: 

• Een brug tussen bedrijfsleven en de wereld van aanbieders van opleidingen en 

trainingen 

• Proces en invulling vraaggestuurde opleidingen, grote kwaliteit, hoge participatiegraad 

bedrijfsleven, gecertificeerd en onderwijsvernieuwend. 

• Werkgroep van primaire productie voor vraagsturing opleidingen 

• Houdingsverandering van primaire productie m.b.t. opleidingen 

• Overlegplatform met reguliere onderwijs om samen er van te leren 

2.3 Subsidietoewijzing PT 

In haar brief van 7 juli 2009 heeft Productschap Tuinbouw te kennen gegeven “het project 

TuinbouwTopTalent te honoreren” onder PT 13655 met een bedrag van maximaal € 59521,- 

Medefinanciers zijn Flora Holland, Koppert Biological Systems, Wilgengroep (nu Berg 

Product Systems), Grow Technology, Lucel, DLV Plant, Rabobank, Interpolis, LTO 

Groeiservice en PTC+. 


3. HET FENOMEEN TUINBOUWTOPTALENT 

3.1 Het begin van een innovatie; aanleiding en idee 

De Nederlandse tuinbouw is continu in beweging. Die veranderingen werken ook door op de 

arbeidsmarkt. Er is een groeiende behoefte aan medewerkers met meerdere kwaliteiten – 

niet alleen bij productiebedrijven, maar ook bij toeleveranciers en andere partijen in de 

keten. De wensen die bedrijven hebben met betrekking tot medewerkers veranderen en 

komen op een hoger niveau te liggen. Van die medewerkers wordt meer en meer veelzijdige 

kennis en ervaring verwacht. Het huidige personeel zal bijgeschoold moeten worden en 

tevens moeten wennen aan “een leven lang leren”. Ook is het noodzakelijk mensen van 

buiten de tuinbouw actief in het arbeidsproces in de tuinbouw te interesseren als mogelijke 

werkkring. Als derde bron van personeel is de uitstroom vanuit de huidige groene 

opleidingen die te gering is en bovendien qua opleidingen vaak onvoldoende aansluit bij de 

veranderende vraag in de sector. Daarom heeft een aantal bedrijven uit de sector de 

handen ineen geslagen om te komen tot een vraaggestuurd opleidingspakket 

“TuinbouwTopTalent”. 

Top 

Talent 

Vraaggestuurd 

leer- en werktraject: Toptalent voor 

(Glas) Tuinbouw 

Rondetafel bijeenkomst 

Op 10 december van 15.00 - 19.00 uur bij Interpolis 

Zoetermeer 

Agenda 

aftrap en het waarom van deze bijeenkomst door Edwin (15.00 - 15.10) 

uitslag en toelichting marktonderzoek door Daan (15.10 - 15.30) 

toelichting opleidingsprofielen door Antony (15.30 - 15.40) 

gevolgd door groepswerk drankje + wc (15.40 - 16.40) 

-- plenair terugkoppelen (16.40 – 17.10) 

pauze (17.10 – 17.25) 

businessmodel: 

organisatie en exploitatie en onderwijs door Hans ( 17.25 - 17.40) 

-- plenair terugkoppelen (17.40 – 18.30) 

Broodje e.d. en tegelijkertijd “Hoe verder” door Daan (18.30 – 19.00) 


Motieven TTT 

• Boeien en binden van bestaand personeel 

• Personeel aantrekken uit andere branches 

• Bijdrage aan imago tuinbouw en vergroten uitstroom regulier groen onderwijs 

• Een enthousiaste groep bedrijven die een brug wil slaan tussen hun wereld en de wereld 

van scholing 

Missie 

Het realiseren van een vraaggestuurde Topopleiding voor de Tuinbouw die maatwerk levert 

aan de student/opdrachtgever en zodoende de medewerkers/ondernemers van morgen 

levert: 

• De medewerker/ondernemer van vandaag en morgen weet in de informatiemaatschappij 

van vandaag goed de weg en is in staat om die informatie goed te wegen. Bovendien 

functioneert hij/zij goed in wisselende teams en weten eventuele medewerkers goed aan 

te sturen, om kennis en kwaliteiten optimaal te mobiliseren en de synergie te zoeken 

• De medewerker/ondernemer van morgen wordt door verbreding en verdieping op een 

hoger niveau gebracht en tevens qua competenties dus danig gevormd dat het 

zelflerend vermogen maximaal wordt gemobiliseerd 


• TTT richt zich op het permanent bijscholen van bestaand personeel naar MBO+/HBO+ 

niveau waardoor personeel zich geboeid bindt aan het bedrijf 

• TTT richt zich ook op het aantrekken van personen buiten de sector, zowel 

schoolverlaters als personen die al elders arbeidzaam zijn 

• De opleiding onderscheidt zich door een hoog kwalitatieve borging o.a. door 

certificering, en door een hoge graad van participatie van het bedrijfsleven in het 

curriculum 

• TTT wil binnen haar opleiding het “haal en breng” principe m.b.t. kennis, kunde en 

competenties optimaliseren 

• TTT is onderscheidend in dat de opleiding specifiek is voor het werken met levend 

materiaal 


4. HET CONCEPT TUINBOUWTOPTALENT 

TTT wil datgene wat volgens het bedrijfsleven moet en wat volgens het onderwijs kan 

versterken; wat ook gewenst is en niet zou kunnen wil TTT maken door bestaande zaken te 

combineren en te plaatsen binnen haar ambitie. 

4.1 Ambitie van TTT 

Het vormen van professionele personeel: 

• Voor de glastuinbouw van morgen 

• Op very best practice niveau 

Door de beloftes van nu voor te bereiden op de kansen en uitdagingen van morgen. 

Het betreft het creëren van een leeromgeving/opleiding waarbij centraal staat: 

• Halen en brengen: bedrijven dragen vanuit hun expertise zelf ook bij aan de inhoud van 

de opleiding. Noem het maar samen op weg naar very best practice. 

• Met beide benen in de praktijk: praktijkervaringen en –uitdagingen zijn leidend 

• Permanente educatie of een leven lang leren: hoe blijf je zelf en hoe houd je elkaar 

scherp m.b.t. de individuele ontwikkeling 

• Individuele motivatie en leerdoelen leidend, en leidt tot (toekomstige) pesoneel met de 

volgende kernkwalificatie: 

• Een modern, zelfstandig handelende en communicatief sterke ondernemende 

medewerker/ondernemer die kerneigenschappen als zelfleerzaamheid, zelfreflectie, en 

innovatief denken en handelen als belangrijke instrumenten in zijn/haar dagelijks 

werkzaamheden ziet. 

• Een eigentijds leidinggevende/productmanager/adviseur/ teeltmedewerker etc. die 

stimulerend en motiverend optreedt en door de interactie het maximale uit zijn 

omgeving en zichzelf haalt voor het eigen welbevinden en het zakelijk succes van de 

onderneming. 

• Teamspelers die begrippen als duurzaamheid, goed werkgeverschap/goed 

werknemerschap, corporate performance, ketenverantwoordelijkheid, 

verantwoordelijkheid naar de samenleving etc. met passie en toewijding toepassen in 

zijn/haar dagelijkse professionele activiteiten. 

• Personen die in staat zijn hun eigen lerend vermogen naar waarde te schatten en 

maximaal in te zetten in het proces levenlang leren. 

4.2 Doelen van TTT 

• Realiseren van een HBO + en MBO + TopTalentOpleidingstrajecten voor de tuinbouw met 

het bedrijfsleven aan het stuur, zowel voor de borging van de aansluiting bij de praktijk 

als door hoge mate van participatie 

• Opleidingstrajecten, die aantoonbaar de kwaliteit, zowel onderwijskundig als het “very 

best practice” niveau van de praktijk borgen 

• Realiseren van business based opleiding met Europees erkende certificering 


• Opstellen en vormgeven van curriculum dat maatwerk levert aan de individuele 

deelnemer gebaseerd op een Persoonlijk Opleidingsplan (POP) dat verankerd is in het 

BOP (bedrijfsontwikkelingsplan) 

• Het substantieel bijdragen aan het ontwikkelen van het vraaggestuurd denken m.b.t. 

personeelsopleidingen in de sector 

• Het inrichten van een E-community ter ondersteuning van de opleidingsproducten van 

TTT 

• Installeren van een commissie vanuit de raad van advies die de kwaliteit van de 

opleiding en de relatie met en de participatie door het bedrijfsleven bewaakt 

• Realiseren van een uitvoerende organisatie met maximale inzet van bestaande 

structuren 

4.3 Kenmerken TTT 

• Door en voor bedrijven 

o De organisatie wordt gevormd door de bedrijven 

o Samenstelling werkveld van een opleiding wordt ingevuld door de bedrijven 

o Halen en brengen, delen van kennis en kunde tussen bedrijven 

o Bedrijfscases, verankerd in bedrijfsstrategie 

o Gastbijdrages van bedrijven 

• Maatwerk per groep cursisten 

• Onafhankelijkheid 

• Lean en mean 

4.4 Beoogde aanpak van TTT 

Elke aangemelde deelnemer heeft een optimale motivatie door een overeenkomst te sluiten 

met zijn/haar werkgever over de te behalen leerdoelen (POP). De leerdoelen moeten SMART 

zijn en een match zijn tussen de persoonlijke ontwikkeling en de bedrijfsontwikkeling. 

Elke deelnemer krijgt aan het begin een EVC of assessment om te bepalen waar men nu 

staat m.b.t. kennis, kunde, houding en gedrag. Op basis van de POP wordt een individueel 

leerarrangement opgesteld: van ambitie naar doen. De beoordeling vindt plaats door middel 

van een continue EVC en leidt tot Europees erkende (deel)certificaten toetsend op: 

• Tot wat ben ik in staat na de opleiding 

• Is of kan mijn case in het bedrijf toegepast / geïmplementeerd worden 

• Ben ik in staat tot levenlangleren 

4.5 Producten TTT 

Inmiddels is de filosofie omgezet in producten: 

• Leerhuis; zie hoofdstuk 7 

• Modules; zie hoofdstuk 8 


5. DE MARKTTOETS 

De filosofie van en het marktperspectief voor TTT zijn getoetst via een marktonderzoek door 

Mirakuleus, communicatie- en marketingbureau. Het resultaat is later met 35 bedrijven 

doorgesproken. 

5.1 Marktonderzoek 

5.1.1 Opzet 

In opdracht van CropEye heeft Mirakuleus een kwantitatief onderzoek uitgevoerd over het 

Initiatief 'TuinbouwTopTalent' onder 179 personen. Van deze personen hebben 35 (20%) 

personen het onderzoek volledig ingevuld en 36 (20%) personen hebben het onderzoek ten 

dele ingevuld. Van de personen, die het onderzoek ten dele hebben ingevuld, zijn de 

ingevulde vragen wel meegenomen in de interpretatie. De personen die een uitnodiging 

hebben gekregen te participeren in het onderzoek zijn geselecteerd door de initiatiefnemers 

van 'Toptalent Tuinbouw': Anthura, Bunnik Plants, CropEye, Desert Greenhouse, DLV Plant, 

Grow Technology, Lucel, Marjoland, PTC+ en Van Diemen BV. 

Dit onderzoek heeft als doel te achterhalen of het initiatief TTT en de gekozen 

functieprofielen aansluiten bij de wensen die in de praktijk leven. 'Toptalent Tuinbouw' gaat 

opleidingen opzetten om talent binnen de tuinbouwsector te 'kweken'. Om dit te kunnen 

bewerkstelligen dienen er juiste profielen ontwikkeld te worden, waarin competenties en 

expertises genoemd worden die na afronding van de opleiding ontwikkeld moeten zijn. De 

respondenten kregen bij aanvang van het onderzoek een inleidend verhaal te lezen waarin 

uitgelegd werd wat het initiatief inhoudt, en de onderstaande vragen werden ter 

beantwoording voorgelegd. 

1. Heeft u binnen afzienbare tijd openstaande vacatures voor de functies bedrijfsleider, 

teeltmanager, bedrijfs- en teeltadviseur en productmanager? 

a. Ja, binnen één jaar; b. Ja, binnen drie jaar; c. Nee 

2. Hoeveel medewerkers voor bovenstaande vier functies denkt u de komende vijf jaar 

nodig te zullen hebben? a. Eén of twee; b. Drie of vier; c. Vijf of meer 

3. Kunt u nader specificeren hoeveel medewerkers u per type functie denkt nodig te 

hebben in de komende vijf jaar? Bedrijfsleider, teeltmanager, bedrijfs- en teeltadviseur, 

productmanager. 

4. Hoe komt u nu aan medewerkers voor bovenstaande functies? a. Eigen interne 

opleiding, b. Extern werven, c. Anders, namelijk 

5. We willen graag weten hoe u denkt over de competenties en expertises per functie die 

wat TTT betreft horen bij onderstaande functieprofielen. U kunt eventuele door u 

gewenste wijzigingen van de competenties en expertises aangeven: 

Functieprofiel 1: Unit manager/CEO; Verantwoordelijk manager van een groot 

productiebedrijf of dito functie in de keten. Het gaat om een commercieel manager. 

Expertises 


Procestechnologie, administratieve organisatie/financial planning, marketing, in- en 

verkoop, communicatie, informatiemanagement en -technologie, algemene 

affiniteit met tuinbouw en het ondernemen in de groene c.q. versmarkt, bijvoorbeeld: 

- EU/mondiale landbouwpolitiek; - internationale versstromen; - markt, (retail en 

versmarkt); - voedselveiligheid/tracebility; - duurzaam ondernemen. 

Competenties 

Onderhandelaar, organisator, strateeg, coach, ondernemer 

Functieprofiel 2: Bedrijfsleider kas/COO; Verantwoordelijk manager van een 

middelgroot of groot productiebedrijf of dito functie in de keten. Het gaat om een 

operationeel manager. 

Expertises 

Gewasmanagement, plantenfysiologie, kasmanagement, procesengineering, (procesinnovatie 

en –efficiëntie), planning & control, quality management, HRM, algemene 

affiniteit met techniek, de interface tussen installaties en gewas, weet ‘waar de leidingen 

lopen en waarom’. 

Competenties 

Resultaatgericht, leider, organisatiesensitiviteit, operationele creativiteit, pragmaticus 

Functieprofiel 3: Adviseur(A)/teeltmanager (TM); Inhoudelijk gerichte uitvoerende 

functionaris met het groene productie-/ketenproces als kernactiviteit en/of 

werkgebied/toepassingsterrein. 

Expertises 

Specialist in de teelt, wet en regelgeving, arbo, bedrijfskunde 

Competenties 

Pragmatisch (A en TM), directief (TM), nauwkeurig (A en TM), flexibel (A en TM), 

communicatief (A), servicegericht (A), groot incasseringsvermogen (A). 

Functieprofiel 4: Productmanager; Gelijk als adviseur, maar dan met algemene 

groene expertise, inzicht in sector, bedrijf en markt. 

6. Bent u bereid om te participeren in de topopleidingen? U kunt meerdere opties 

aankruisen. 

o ‘Lesgeven’: uw ervaringen op één of meerdere vak- of interessegebieden doorgeven. 

o ‘Visie en mening: uw ideeën over toekomstige ontwikkelingen delen en toetsen. 

o Het aanbieden van een leer- en ervaringsplek binnen uw bedrijf. 

o Deelnemen in de begeleidingsgroep die de controle voert over de opleiding. 

o Ik wil geen rol spelen in het verdere traject. 

7. Bent u ook bereid om het initiatief TTT actief te ondersteunen? U kunt meerdere opties 

aankruisen. 

o Supporter: wij mogen uw bedrijf noemen met logo als supporter van het project. 

o Ambassadeur: u bent bereid om op bepaalde momenten ons in woord en daad te 

steunen. 


o 

o 

Donateur/ financier: u bent ook bereid om ons initiatief financieel te ondersteunen. 

Ik wil het initiatief niet actief ondersteunen. 

5.1.2 Resultaat 

Op de vraag “Heeft u binnen afzienbare tijd een tekort aan specifieke expertises en 

vaardigheden (kerncompetenties) binnen uw bedrijf?” antwoordde ruim de helft van de 

respondenten (39/55) dat er binnen drie jaar een tekort zal ontstaan. Van deze selectie gaf 

meer dan de helft (26/39) aan dat dit binnen één jaar zal gebeuren. Van alle respondenten 

gaf bijna 30% (16/55) aan dat dit tekort er niet binnen afzienbare tijd zal zijn. 

Voor de respondenten die hebben aangegeven dat er een tekort aan kerncompetenties zal 

zijn, is de vraag “Hoeveel medewerkers denkt u de komende vijf jaar nodig te zullen hebben 

om dit tekort in te vullen?” van toepassing. Van de 41 respondenten die deze vraag hebben 

beantwoord, hebben 16 respondenten één of twee medewerkers nodig, 13 respondenten 

hebben twee of drie medewerkers nodig, en 12 respondenten hebben vijf of meer 

medewerkers nodig. Op de vraag “Op welk vlak zou u meer kennis (expertises en 

vaardigheden) binnen uw bedrijf kunnen gebruiken?” zijn uiteenlopende antwoorden 

gegeven. Het meest voorkomende antwoord is kennis op het gebied van de teelt (12/41). 

Een tweede antwoord is kennis op het gebied van techniek (7/41). Een derde antwoord is 

kennis op commercieel gebied: commercie (5/41), marketing (5/41), verkoop (4/41). Een 

vierde antwoord is kennis op het gebied van automatisering/ ICT (5/41). Een vijfde 

antwoord is kennis op het gebied van advisering (4/41). Bijna de helft van de respondenten 

(17/43) gaf aan medewerkers voor functies als commercieel manager, operationeel 

manager, teeltmanager, bedrijfsadviseur en productmanager extern te werven. Op de 

tweede plaats verkrijgt men medewerkers voor deze functies door een eigen interne 

opleiding (10/43). Diegenen die aangaven op een andere manier medewerkers voor deze 

functies te verkrijgen doen dit over het algemeen via een combinatie van zowel interne 

opleidingen als extern werven (6/8). Een andere toegepaste aanpak was via het netwerk 

(2/8) en bij toeval (1/8). 

Ten slotte werd de respondenten gevraagd of ze bereid zijn om het initiatief TTT actief te 

ondersteunen en zo ja, op welke manier men dat wil. 

Het was mogelijk meerdere opties te selecteren. 

Een groot gedeelte van de respondenten is bereid het initiatief TTT actief te ondersteunen 

(29/42). Van deze 29 respondenten willen 15 respondenten het initiatief steunen als 

supporter, 10 respondenten willen het initiatief steunen als ambassadeur en 4 respondenten 

willen het initiatief steunen als donateur/ financier. 

Conclusies 

• Het percentage respondenten op het marktonderzoek was groot 

• Geëxtrapoleerd is er een behoefte aan 300-400 HBO/MBO+ in de komende 3-4 jaar 


• Expertises en competenties m.b.t. de functieprofielen die we hebben uitgezet in het 

onderzoek worden goed herkend en zijn van waardevolle aanvullingen voorzien, en 

inmiddels toegepast in leerhuis en modules. Resultaten zijn bij TTT opvraagbaar. 


6. PROFESSIONALISERING VAN TUINBOUWTOPTALENT 

Een initiatief als TTT komt na een pioniersfase die drijft op enthousiasme, op enkele 

trekkers en op informeel acteren, in een consoliderende fase. De uitdaging is om er een 

organisatie van te maken die adequaat opereert en tegelijkertijd de waarden van TTT 

vertegenwoordigt en uitdraagt. 

6.1 TTT als organisatie 

De organisatie kent de navolgende basiseisen: 

• TTT is een initiatief van het Tuinbouw bedrijfsleven 

• Het realiseren van de doelstellingen van het initiatief TTT (4.2) 

• TTT wil lean en mean zijn; maakt organisatorisch, communicatief, onderwijskundig etc. 

zoveel mogelijk gebruikt van de expertises van bedrijven: het front office in onderstaand 

figuur. 

Organisatie, exploitatie en onderwijs 

Werkveld / domein 

Bedrijfsleven: 

Front 

office 

Curriculum: 

Faciliteiten 

Passie 

Pro-actief 

Enthousiast 

Innovatief 

• TTT is onafhankelijk qua richting beleid en staat onafhankelijk t.o.v. bedrijfsleven en de 

wereld van onderwijs- en trainingaanbieders. 

• De stichting TTT bestaat uit een stichtingsbestuur, een uitvoerende organisatie (front- 

Office) en een raad van advies bestaande uit de ambassadeurs en vertegenwoordigers 

uit het regulier onderwijs en/of sectorale organisaties e.d. 


Juridische vorm/zaken 

• Er is een stichting TTT opgericht met als doel: het organiseren en promoten van 

vraaggestuurde overdracht van kennis en kunde met hoge mate van verbondenheid aan 

en inbreng door praktijk/bedrijfsleven. 

• De stichting kent een bestuur, bestaande uit minimaal 5 en maximaal 7 leden en vormt 

een representatieve afspiegeling van doelgroep/sector, en wordt bij voorkeur gekozen 

uit het midden van de Raad van Advies, waarin alle ambassadeurs/sponsors zitting 

hebben. Het bestuur kent vier functies: voorzitter, secretaris, penningmeester en 

taakgerichte leden. Men is op persoonlijke titel lid van het bestuur. 

• Bestuur legt 1x per jaar verantwoording af aan de Raad van Advies, en is verplicht 

advies te vragen aan de Raad van Advies en verplicht dit advies op te volgen ingeval van 

een voorstel tot - opheffing van de stichting, - aanpassing van de oprichtingsakte; - 

aanpassing van het huishoudelijk reglement. 

• Omgangsregels binnen de stichting, met als kern: 

o 

o 

o 

o 

o 

Geen winstbejag, revenuen vormen de inkomstenkant van de stichting 

Geen recht op kostenvergoeding voor bestuursleden of leden van de raad van 

Advies of de leden van commissie(s) 

Werken volgens jaarplan, jaarbegroting en controlecyclus 

Vergaderfrequentie en aard van verslaglegging 

Men kan besluiten een huishoudelijk reglement (HHR) op te stellen waarin men 

dat regelt wat niet in oprichtingsakte staat of men er niet in wil. Een sober 

statuut is gemakkelijker in combinatie met een HHR dan een uitgebreid statuut 

met het risico op regelmatige statutaire wijzigingen die via de notaris moeten 

plaats vinden en dus kosten met zich meebrengen 

6.2 Communicatieplan 

Zie bijlage 2: Communicatieplan TuinbouwTopTalent 2011 

6.3 E-learning 

E-learning zal naar verwachting in de toekomst een steeds grotere rol gaan spelen op het 

gebied van opleiden. E-learning is daarbij een middel en geen doel op zich. E-learning is 

vooral geschikt voor kennisoverdracht. Een E-learning omgeving kan, naast 

kenniscomponent, interactiviteit tussen deelnemers en trainers faciliteren en stimuleren. 

Generaties die opgegroeid zijn met digitale omgevingen zullen vooral openstaan voor het 

gebruik van E-learning. De ervaring die tot nu toe opgedaan is blijkt dat er een beperkte 

groep is die nu openstaat voor een dergelijk medium. In de toekomst is het echter van 

groot belang dat TTT een E-learning omgeving creëert 1 , faciliteert en stimuleert, omdat bij 

1 TTT sluit aan bij bestaande programmatuur daarvoor 


de TTT producten de deelnemers zelf in staat moeten zijn hun voortgang te monitoren en in 

uitwisseling te staan met de andere deelnemers. 


7. HET LEERHUIS 

7.1 De achtergrond 

De oorsprong van het leerhuis ligt in de ontstaansgeschiedenis van TTT, nl. de constatering 

dat en de onvrede over het feit dat “het groene onderwijs niet levert wat het bedrijfsleven 

wil”. Daaruit formuleerde men de behoefte om enerzijds maatwerk te willen leveren vanuit 

het onderwijs naar het bedrijfsleven. Een maatwerk dat tot uiting moet komen op 

collectief/groeps- en op individueel niveau. Anderzijds onderkende men binnen de 

initiatiefgroep van TTT dat de kenniscomponent van vele type tuinbouwopleidingen slechts 

dan goed kan worden ingevuld als men zwaar inzet op het niveau van best practice. Men 

huldigde toen en zeker ook nu het standpunt dat binnen het collectief van de 

tuinbouwondernemingen het grootste deel van de kennis zit die men zou willen overdragen. 

Maatwerk, best practice niveau, kennishorizon van 5 jaar vooruit en kwaliteit zijn de 

kernwoorden die horen bij de opleidingswens van TTT. Daarnaast realiseert TTT zich terdege 

dat er meer is dan IQ en kennis en benadrukt het belang van de ontwikkeling van 

competenties en de onderkenning van EQ naast IQ. In de denkwereld van TTT claimt men 

nadrukkelijk ruimte voor de ontwikkeling van competenties, en onderkent men dat dit 

denken nog lang geen gemeen goed is en zeker over het algemeen niet aansluit bij het 

huidige reilen en zeilen op de werkvloer. Dat competenties zich laten onderverdelen van 

bedrijfscompetenties via groepscompetenties naar functiecompetenties maakt het volgens 

TTT gemakkelijker en inzichtelijker om er mee te werken. Naast kennis en competenties wil 

men vanuit TTT ook dat het leerhuis een stevige praktijkcase bevat die de deelnemer gaat 

uitvoeren. De thematiek van de case komt voort uit een contract tussen de deelnemer en 

zijn of haar baas, dient toepasbaar te zijn op het bedrijf en wordt gecoachd door een 

tandem van een onderwijskundige en een ondernemer. 

Impliciet staat hier boven, door de nadruk te leggen op maatwerk, dat het persoonlijk 

ontwikkelingsplan (POP) van de kandidaat deelnemer leidend is bij de invulling van zijn/haar 

opleidingsplannen; hoe preciezer het plan is, hoe beter het maatwerk kan worden ingevuld. 

Op een aantal uitzonderingen na zijn de meeste bedrijven nog niet zover met hun HRM 

beleid. Zaken als een generiek bedrijfsopleidingsplan (BOP) als afgeleide van een 

meerjarenvisie op het bedrijf, en daaruit afgeleide POP’s zijn geen gemeen goed. Zo 

moesten de bedrijven gaandeweg onderkennen dat willen en kunnen hier uit elkaar liepen. 

7.2 De weg er naar toe…… 

Het leerhuis als een verzamelplek voor cursisten met een wensenpakket gebaseerd op hun 

POP kon niet gebouwd worden volgens de systematiek zoals hierboven beschreven. Als 

alternatief heeft TTT twee werkgroepen gevormd van bedrijven: één bestaande uit 

productiebedrijven en één bestaande uit toeleveranciers. 

Samenstelling productiegroep: Lans, Agro Care, KP Holland, Plantenkwekerij P. van Geest, 


Bunnik Plants, Beekenkamp Plants, Van Vliet Cherrytomaten, Porta Nova, Kwekerij 

Helderman, Van der Arend Roses en Kwekerij De Wieringermeer. 

Samenstelling toeleveranciersgroep: Frans van Zaal Techniek, DLV Plant, Priva, Grow, 

Wilgengroep (nu Berg Product Systems) en HAWE Systems. 

De groepen werden verzocht om bottom-up een opleiding te bouwen met als 

randvoorwaarden de kernwaarden van TTT: 

o Maatwerk 

o Halen en brengen/delen van kennis en kunde/best practice 

o Praktijkgericht 

o Grote mate van participatie van bedrijfsleven 

7.2.1 De productiegroep 

Deze groep is 4 maal bij elkaar geweest om samen tot een opleiding te komen. De methode 

die toegepast is, is die van een vitale coalitie waarin de procesbegeleiding, Gitte Schober 

(WBS) en Daan Kuiper (CropEye), gepoogd heeft de groep zichzelf als één bouwteam te 

zien. De doelfuncties waarop de groep inzette waren teeltmanager, personeelsmanager/ 

arbeid en voorman logistiek. Via inventariserend brainstormen gevolgd door convergeren en 

prioriteren rolde er de volgende plaatjes uit voor de drie functies, waarbij er geen 

onderscheid, nu nog, is gemaakt in hoeverre het expertises, competenties of nog andere 

componenten van een functie zijn: 

Teeltmanager: 

delegeren, organiseren, plannen, keuzes maken, afwegen, communiceren, 

teelt aanvoelen (groen, economie), productkwaliteit, proceskwaliteit, gewasbescherming, 

energie, weten/onderhoud van techniek, initiatiefvol 

organisatiesensitiviteit 

corporate performance (incl. management) 

rapportage: vastleggen en communiceren 

R&D (houdbaarheid, verenigbaarheid, transportsimulatie, rapportage, registreren) 

kwaliteitszorgsysteem: bewust zijn van, en uitdragen 

kan een teeltplan maken voor minimaal twee gewassen en uitvoeren 

gedrag en houding: 

verantwoordelijkheid nemen 

uitdragen: instructie en voorbeeldfunctie 

betrokkenheid 

leiderschap 

Personeelsmanager/manager arbeid: 


teelt aanvoelen (groen, economie), productkwaliteit, 

proceskwaliteit, gewasbescherming, rapporteren, 

weten/onderhoud van techniek, initiatiefvol, 

organisatiesensitiviteit, corporate performance 


arbeidsrecht/HRM, functioneringsgesprekken gesprekken, 

opleiden, verzuimregelingen, coachen en luisteren 




betrokkenheid 

leiderschap 


Logistiek manager/voorman logistiek: 


teelt aanvoelen (groen, economie), productkwaliteit, 

proceskwaliteit, gewasbescherming, rapporteren, 

weten/onderhoud van techniek, initiatiefvol, 

organisatiesensitiviteit, corporate performance 


specifieke weten regelgeving m.b.t. arbo en veiligheid 

bedrijfsperformance/cultuur in de buitenwereld 

nieuwe technieken (follow up)/antenne functie, nieuwsgierig 

registratie en keurmerken, nauwkeurigheid 




betrokkenheid 

leiderschap 

Het is opvallend dat de gekozen functies op het niveau zitten van leiders en/of 

taakverantwoordelijken. Eigenlijk zie je de klassieke indeling hoofd teelt, hoofd arbeid en 

biologie en hoofd techniek en logistiek terugkomen. Afhankelijk van de bedrijfsgrootte zijn 

deze personen soms ook unit- of vestigingsmanager en/of onderdeel van middenkader. 

Naast de drie blokken hierboven wordt er door de bedrijven ook een algemeen cultuurbeeld 

geschetst waarin deze personen wel moeten passen: 

o Hart voor de zaak 

o Geen 9.00-17.00 mentaliteit 

o Handen uit de mouwen 

o Gevoel voor het “groen” hebben 

o “Een beetje stevig zijn” 

Dit zijn vanuit de emotie voortkomende beschrijvingen die passen in het ambachtelijk 

model, dat nog geldt voor het merendeel van de bedrijven. Gaande de discussie in deze 

groep ging dit beeld toch wat kantelen; ik wijt dat aan het toenemende bewustzijn van de 

deelnemers die “gedwongen” worden zaken te benoemen waardoor de vlucht in 

ambachtelijke houtskoolschetsen minder nodig is. Men leert en ziet in dat deze 

cultuurbenoemingen ook te vangen zijn in ”normale” competenties en daardoor wat minder 

beladen en uniek zijn. Een voorbeeld hiervan is dat men, ondanks het belang wat men aan 

de teelt als centraal proces hecht en de gewenste affectie van kandidaat personeel met het 

groene, men best bereid is een goede technicus aan te trekken en deze zelf “te groenen”. 

Als men de drie blokken hierboven goed beschouwt dan is een groot deel van de tekst 

uiteindelijk overlappend en hierdoor groeide ook het besef binnen de groep dat deze overlap 

de zogenaamde universele kwalificaties betreft van een leidinggevende in de 

productiebedrijven. Deze constatering is een winstpunt en maakt de weg richting het 

opleiden van deze mensen een stuk gemakkelijker. 

Deze kern van kwalificaties (lees ondernemerscompetenties) noemen we blok-1. 

Over welk niveau hebben we het m.b.t. bovengenoemde drie functies? Het gaat 

voornamelijk om operationeel, uitvoerend werk op leidinggevend niveau. Het algemene 

gevoel is dat het hier gaat om MBO3/4 niveau. Het feit dat 80% van deze functionarissen 


doorgestroomd is binnen het bedrijf geeft aan dat het om personeel met MBO-niveau als 

startniveau gaat dat aangevuld met persoonlijke ontwikkeling en opgedane ervaringen 

gegroeid is tot geschiktheid voor beschreven functies. Naast blok-1 zijn er ook 

functiespecifieke expertises/vakbekwaamheden zoals proces- en productkwaliteit bij de 

teeltmanager, kennis van HRM en kwaliteitszorgsystemen bij de personeelsmanager en 

kennis van Arbo en keurmerken bij de logistieke manager. 

Deze groep van expertises noemen we blok-2. 

Daarnaast onderscheiden we nog de functie specifieke competenties, zoals innovatiegericht, 

gericht op procesverbetering en organisatiesensitiviteit bij de teeltmanager, coachen, 

luisteren en ook organisatiesensitiviteit bij de personeelsmanager, en nauwkeurigheid en 

veiligheid bij de logistieke manager. 

Deze groep van competenties noemen we blok-3. 

Afsluitend dient gezegd te worden dat men binnen deze groep van bedrijven veel waarde 

hecht aan een brede algemene oriëntatie op de glastuinbouw. Verder benadrukte men dat 

het studiegedrag en de leerstijl van “hun” mensen wellicht meer prikkels behoeft dan HBO 

geschoolden; men pleitte voor EVC (Eerder Verworven Competenties)-trajecten en 

deelcertificaten. 

7.2.2 De toeleveranciersgroep 

Het proces binnen deze groep volgde dezelfde weg als die binnen de productiegroep met 

een paar significante afwijkingen: 

• Men spreekt hier nadrukkelijk over een MBO-doelgroep naast een HBO-doelgroep. 

• Richting TTT ligt de behoefte veel meer bij de HBO-doelgroep 

• De cultuurelementen zijn, behalve het groene element (deze is veel meer afhankelijk 

van de functie), vergelijkbaar. Daarnaast is dat in- en uitstroom van personeel bij deze 

bedrijven veel groter 

• Kijken we naar blok-2 dan worden deels andere expertises gevraagd; ook gevarieerdere 

vanwege de breedte van de groep, bv. techneut versus gewasvoorlichter 

• Binnen blok-3 komen ook geheel andere competenties naar voren toe zoals klanten 

marktgerichtheid en externe communicatie 

Ook de bedrijven binnen deze werkgroep benadrukken het belang van een brede algemene 

oriëntatie op de glastuinbouw. Verder verzocht men om te bezien of het mogelijk is om 

enerzijds vrijstelling te krijgen voor eerder verworven deskundigheid en anderzijds 

certificaten te verkrijgen die Europees erkend worden. Dit heeft TTT mede op het spoor 

gebracht van continue EVC trajecten. 


7.3 Filosofie en opzet 

7.3.1 Basis 

De 4 kernwaarden van TTT, t.w.: 

1. Maatwerk 

2. Halen en brengen/delen van kennis en kunde/best practice 

3. Praktijkgericht 

4. Grote mate van participatie van bedrijfsleven. 

worden vanuit het groepenwerk aangevuld met de volgende ingrediënten: 

• Er is behoefte aan een split tussen HBO en MBO niveau 

• Men pleit voor EVC en deelcertificaten, en 

• Europese erkenning van de certificaten 

• Men is algemeen van mening dat een brede algemene glastuinbouworiëntatie voor 

iedereen belangrijk is om de waarden en de mores van de sector te begrijpen 

• Men onderscheidt bij de functievereisten: een blok (1) algemene competenties, een blok 

(2) specifieke expertises en een blok (3) met specifieke competenties 

De rode draad is hoe kan het leerhuis zo ontworpen worden dat participatie door het 

bedrijfsleven middels inzet van bedrijfscoaches, bedrijfscases en expertbijdrages 

gemaximaliseerd wordt, maatwerk wordt geleverd aan de ambitie van de individuele 

deelnemer, de gemeenschappelijke deler zijnde van de gewenste brede oriëntatie op de 

glastuinbouw geborgd wordt en onderwijskundig topkwaliteit geleverd wordt. Deze mix van 

eigenschappen dient dan te leiden tot een leerhuis voor een acceptabele prijs. 

Figuur 2: Eerste schets op basis van groepenwerk. PDB: personel development plan = POP, 

persoonlijk ontwikkelingsplan; BDP: business development plan = BOP, 

bedrijfsontwikkelingsplan’ 

Tuinbouw Toptalent 

Business: 

Management 

context 

Technologie: 

Tuinbouw en 

techniek 

Toepassing: 

Business, technologie en 

vaardigheden 

Competenties: 

PDP, BDP en persoonlijk 

functioneren 

Marketing, sales en 

strategie: 

• business omgeving 

• innovatie management 

• strategisch marketing 

• Internationale en 

economische context 

• EU politiek 

• consumenten 

wetenschap 

Operations management: 

• operations strategie 

• finance en cost behavior 

• Ketens, demand supply 

• Corporate persformance 

management 

• MVO 

Tuinbouw: 

• Hoeveel in major? 

Very Best Practice 

State of the art 

Doorkijk naar 10 jaar 

vooruit 

Fund. Onderzoek: 

• biotechnology 

• plant chains 

• food en food safety 

• plant health 

• environmental design 

• automatisering 

• plantenfysiologie in diverse 

fasen van de keten 

• gewasregistratie en DSS 

• energiemanagement 

• emissieloze bedrijfsvoering 

Cases voor groei en 

innovatie 

In groepen met Leer-focus 

op: 

• probleemaanpak, 

• probleemoplossend Vermogen, 

en 

• proceskunde 

Audit met leerwensen en EVC 

Management: 

• leiderschap 

• ondernemerschap 

• strategisch denken 

• teamwork 

• cross-cultural skills 

• innovatievermogen 

Persononlijke ontwikkeling: 

• communicatie 

• persoonlijk leiderschapsstijl 

• netwerken 

• creativieit 

• analyse en synthese 

Management and 

innovation 

Differentiatie 

Intervisie en 

bedrijfseigen 

cases 

Persoonlijke 

ontwikkeling 


Tussen de bijeenkomsten in van de werkgroepen is er gebouwd door WBS en CropEye 

i.o.m. AOC Oost, Kenniscentrum EVC, etc. aan het leerhuis op basis van de input vanuit de 

groepen. Allereerst is er een soort van groslijst geproduceerd om één en ander in te vangen 

(Figuur 2) waarin brainstormonderwijs vier categorieën zijn ingevuld, nl. management & 

innovation, differentiatie, intervisie en bedrijfseigen cases, en persoonlijke ontwikkeling. 

Zonder volledig te willen zijn vormen deze categorieën wel de bouwstenen voor het verdere 

vervolg: binnen het leerhuis heeft elke deelnemer een eigen leerarrangement dat bestaat 

uit gemeenschappelijke elementen en uit individuele componenten. Het leerarrangement is 

gebaseerd op de POP, een door werknemer en werkgever bekrachtigd document (= 

contract), en bevat de elementen die leiden tot het realiseren en certificeren van de 

onderwijsdoelen (opleidingsportfolio). 

7.3.2 Blok-1, ondernemerschap en very best practice 

Blok-1, de algemene competenties, hebben we samengevoegd met de gewenste brede 

glastuinbouwkundige oriëntatie en de TTT-kernwaarde “halen en brengen”. Het doel van 

blok-1 is dat elke deelnemer een algemeen kennisniveau van de glastuin opbouwt. In 

onderstaand figuur (Figuur 3) onderscheiden we vier onderdelen binnen blok-1: 

1. Theorie-topniveau-topgastdocent: experts op diverse relevante terreinen (energie, 

ruimtelijke ordening, automatisering & robotisering, nanotechnologie, internationale 

handel en geldstromen, fytosanitair, veredeling etc.) binnen de glastuinbouw kijken 

vanuit het heden vijf jaar vooruit. We appelleren hierbij aan de capaciteiten en 

interesses van de deelnemers om breed georiënteerd naar de toekomst te kijken en 

zodoende te komen tot vorming van visie en strategie. 

2. Praktijkkennis-topniveau-topondernemer: topondernemers vanuit verschillende schakels 

binnen de sector geven hun kennis en kunde door aan de deelnemers. Dit kan hun 

gehele bedrijf betreffen, maar ook onderdelen waarin het bedrijf onderscheidend is. 

Figuur 3 

Theorie-topniveau-gastdocent 

Praktijkkennis-topniveau-ondernemer 

Kennis & kunde andere sectortopniveau-ondernemer 

Kennis & kunde halen en brengen 

Business case/game 

Competentieontwikkeling 

leren leren 


3. Andere sectoren-topniveau-topondernemer: topondernemers uit andere sectoren 

brengen hun verhaal in om te inspireren, maar vooral ook om inzicht te geven in de 

competenties die nodig zijn voor een bedrijf, voor de ondernemer en voor diverse 

functies. We concentreren ons in het bijzonder op ondernemerscompetenties. 

4. Halen en brengen van kennis en kunde: onder coaching wordt het best practice niveau 

uit de groep gehaald; het maximaal mobiliseren van kennis en kunde en het ontwikkelen 

van dat pakket competenties dat hoort bij optimaal “halen en brengen” (Figuur 4). 

het nieuwe niveau 

Figuur 4: Halen en Brengen; 

Personen met een verschillende 

achtergrond komen bij elkaar 

en tillen elkaar naar een nieuw 

en hoger niveau 

De deelnemers 

Intervisiegroepen 

Leren 

leren 

7.3.3 Blok-2, expertises en “leren leren” 

Blok-2 vormt de verzameling van de gewenste expertises. Afhankelijk van de samenstelling 

van de groep kan er sprake zijn van een brede waaier of een smalle sortering van 

expertises. Naarmate de sortering smaller is, ligt het meer voor de hand om de expertiseontwikkeling 

te laten plaatsvinden d.m.v. groepswerk. Dit dient redelijk ad hoc te gebeuren. 

In principe is blok twee het meest persoonlijke deel van het leerhuis in die zin dat het deels 

alleen wordt uitgevoerd. Naast het cognitieve deel zal aandacht worden besteed aan de 

leercompetenties. Elke deelnemer leert in te zien wat zijn of haar leergedrag is, wat zijn of 

haar leerstijlen zijn en wat zijn of haar lerend vermogen is. Na deze stap komt de vraag aan 

de orde “is het wenselijk in de ogen van de deelnemer en/of coach om hier wat aan te 

sleutelen, bv. discipline, informatieverwerking”. In dit onderdeel is de rol van de coach erg 

belangrijk omdat de deelnemer wellicht een ander beeld van zich zelf heeft dan de 


coach; er is mogelijk sprake van een over- of onderschatting van de eigen vermogens. Deze 

analyse wordt ondersteund door de start EVC die iedere deelnemer afneemt en doorgaans 

een positief stimulerend beeld geeft van de aanwezige/verworven competenties 

onafhankelijk van diploma’s. De analyse kan ook leiden tot een bijstelling van de eigen 

gewenste competentieontwikkeling. Uiteindelijk wil TTT de deelnemers maximaal toerusten 

met zelfkennis en enthousiasme om een eigen leergedrag te ontwikkelen dat ook past in de 

filosofie van “eeuwig leren”. De kenniskaart (Figuur 6) is het instrument om zowel start als 

gewenste situatie weer te geven. 

7.3.4 Blok-3, individuele competenties 

In de POP wordt geduid welke competentieontwikkeling (Figuur 5a en 5b) door deelnemer 

en meerdere wordt verlangd om in de toekomst adequaat te kunnen functioneren. Na de 

testen genoemd in blok-2 wordt mogelijk de gewenste competentieontwikkeling bijgesteld. 

De individuele programma’s van competentieontwikkeling leiden tot een clustering van 

deelnemers in groepen. Dit vindt plaats in nauw overleg met de deelnemers aangezien 

vertrouwen en vertrouwelijkheid randvoorwaarden zijn voor het groepswerk 

“competentieontwikkeling”. De zo ontstane groepen van ongeveer 4 personen ontwerpen 

dan in overleg met de begeleider een trainingsprogramma plus instrumenten om de 

voortgang te monitoren. 

Figuur 5a: Competentiesystematiek 

volgens KBB-model, powered by SHL 

www. Kenwerk.nl 


Figuur 5b 

Competenties 

(Bartram (2005), (8 SHL)-factoren & 25 competenties) 

1) Leiden en beslissen 

2) Ondersteunen en 

samenwerken 

3) Interacteren, 

beïnvloeden en 

presenteren 

4) Analyseren en 

interpreteren 

5) Creëren en leren 

6) Organiseren en uitvoeren 

7) Aanpassen en 

aankunnen 

8) Ondernemen en 

presteren 

• Beslissen en activiteiten initiëren 

• Aansturen 

• Begeleiden 

• Aandacht en begrip tonen 

• Samenwerken en overleggen 

• Ethisch en integer handelen 

• Relatie bouwen en netwerken 

• Overtuigen en beïnvloeden 

• Presenteren 

• Formuleren en rapporteren 

• Vakdeskundigheid toepassen 

• Materialen en middelen inzetten 

• Analyseren 

• Onderzoeken 

• Creëren en innoveren 

• Leren 

• Plannen en organiseren 

• Klantgerichtheid 

• Kwaliteit leveren 

• Instructies en procedures opvolgen 

• Omgaan met veranderingen en aanpassen 

• Met druk en tegenslag omgaan 

• Gedrevenheid en ambitie tonen 

• Ondernemend en commercieel handelen 

• Bedrijfsmatig handelen 

7.3.5 Blok-4, business case 

Bij de start van de cursus worden er afspraken gemaakt tussen de deelnemer, de meerdere 

van de deelnemer en de cursusleiding. Eén van de afspraken betreft de keuze van een 

business case. De criteria voor een juiste keuze zijn: 

1. De deelnemer is er enthousiast over en “ziet het zitten” 

2. De meerdere vindt de case van voldoende belang voor het bedrijf en passend bij de 

gewenste ontwikkeling van de werknemer. De meerdere formuleert de criteria die hij/zij 

zal gebruiken om de implementeerbaarheid van de case te beoordelen 

3. De cursusleiding vindt de case passend in de portfolio van de deelnemer en van 

voldoende niveau 

4. De cursusleiding formuleert i.o.m. deelnemer de “bewijslast” die hij/zij moet overleggen 

om de voortgang van de case te monitoren 

Vervolgens vindt er in overleg groepsvorming plaats tussen de deelnemers van het leerhuis. 

Deze zogenaamde intervisiegroepen zijn bedoeld om elkaar te steunen, te spiegelen en te 

motiveren bij het werken aan de cases. Het heeft de voorkeur om de begeleiding van de 

businesscase neer te leggen bij een tandem van twee personen: persoon vanuit de 

cursusleiding en een ondernemer, en bij voorkeur niet de meerdere van de deelnemer. 

Indien een deelnemer graag nog meer personen bij het coachtraject wil betrekken dan is 


dat in principe oké. Uiteraard ligt hier een kwaliteitstoets bij de cursusleiding en een 

concurrentietoets bij de meerdere van de deelnemer. 

Figuur 6 Kenniskaart 

Naam, functie, 

opleidingen 

Expertises, specialisaties, 

sterke punten 

Rol in team, rol in 

meetings, 

kennisnetwerk 

Te ontwikkelen 

competenties 

Te ontwikkelen expertises 

Gewenste certificaten 

Te ontwikkelen 

businesscase 

Kennisverdiepen in 

Kennisverbreden 

naar Nieuwe 

specialisaties 

Nieuwe rollen 

7.4 Organisatie en structuur 

De organisatie dient professioneel te zijn omdat we topkwaliteit willen leveren als TTT. Dat 

betekent dat de deelnemers optimaal becommuniceerd worden en voorzien worden van een 

E-learning omgeving om hun persoonlijke leerarrangement en portfolio bij te houden. Het 

kernteam van de organisatie bestaat uit twee professionele krachten vanuit ingehuurde 

organisaties aangevuld met medewerker logistiek & communicatie vanuit TTT. De werving 

vindt plaats op basis van en volgens het ontworpen communicatieplan (hoofdstuk 6.2). 

7.4.1 Procesflow 

Bij de start van de aankondiging van het leerhuis (Figuur 7) en start van de inschrijving 

wordt duidelijk gecommuniceerd aan welke eisen de inschrijving dient te voldoen: 


1. Een POP die controleerbaar stoelt op de BOP als onderdeel van de bedrijfsstrategie 

2. Een leerdoelendocument waarop staat welke onderdelen van de POP gerealiseerd dienen 

te worden via het leerhuis. Dit document wordt ondertekend door deelnemer en 

zijn/haar meerdere om het gewenste commitment vast te leggen. 

3. Korte bedrijfsbeschrijving 

Vervolgens vindt er een intakegesprek (blz 35) plaats tussen een kernteamlid en de aspirant 

deelnemer op basis van een intakeformulier dat tevoren wordt toegestuurd aan de aspirant 

deelnemer om zich zodoende goed te kunnen voorbereiden op het gesprek. Het gesprek is 

bedoeld om: 

1. Onderling kennis te maken 

2. Motivatie en niveau te verifiëren 

3. De POP en leerdoelendocument door te nemen 

4. De businesscase door te spreken 

5. Aanvullende informatie vanuit de organisatie te verstrekken 

Figuur 7: Leerhuis, schematisch 

TuinbouwToptalent 

Professionele kennis 

halen / brengen 

+ 

++ 

+ 

Minor en 

specialisatie 

Modulair halen / brengen 

van thema’s 

Experts vullen aan op 

laatste stand van 

techniek en onderzoek 

Ontwikkeling 

leiderschapscompetenties 

Intervisie in kleine groepen 

en werken aan bedrijfscase 

• Nieuwe technologie en kennis 

• Nieuwe leeromgevingen 

• Competentie ontwikkeling 

• Management ontwikkeling 

complex 

Competenties en 

vaardigheden 

eenvoudig 

Het intakegesprek wordt gevolgd door het wel of niet toelaten van de aspirant deelnemer 

tot het leerhuis. Bij een positief besluit is een contract tussen TTT via het kernteam, 

deelnemer en zijn/haar meerdere de volgende stap. Daarin worden leerdoelen, 

businesscase, tijdsbelasting, de rol van de meerdere, kosten en andere verplichtingen 

vastgelegd middels drie handtekeningen. De daarop volgende kick-off bijeenkomst 


heeft als kernelementen: enthousiasmeren, kennismaken, organiseren van de individuele 

portfolio als praktische invulling van het leerarrangement, het samenstellen van de 

intervisie- en competentieteams en kennismaken met coaches. N.a.v. de start-EVC wordt de 

portfolio geactualiseerd met eventuele vrijstellingen of extra taken. 

TuinbouwTopTalent Leerhuis 

Intakegesprek 

Aanleiding 

Het Leerhuis van TTT sluit optimaal aan op de praktijkwerksituatie en de POP van de 

deelnemers. Maatwerk betekent hierbij dat docenten en trainers goed op de hoogte zijn van 

situaties, dilemma’s en ontwikkelingen waarmee de deelnemers in hun bedrijf te maken 

hebben. Daarnaast is het leerhuis gericht op zelfwerkzaamheid, leven lang leren, intervisie 

en afstemming rondom de cases die de deelnemers in brengen. 

Voor een goede voorbereiding op bovenstaande is het noodzakelijk elke deelnemer van 

tevoren te spreken in een intakegesprek van ca. 1,5 uur. 

Opzet intakegesprek 

Het voorstel is om het gesprek te laten plaatsvinden op de locatie van de deelnemer om op 

deze wijze een goed gevoel te krijgen van de situatie en de (toekomstige) rol van 

deelnemer in het bedrijf. Het gesprek wordt uitgevoerd door de trainer die het meest bij de 

begeleiding van de aspirant deelnemer betrokken zal zijn. Onderwerpen die aan de orde 

komen zijn: 

• Kennismaking, doel van gesprek 

• Rol en positie van aspirant deelnemer in bedrijf 

• Een korte SWOT van de persoon 

• Relevante informatie over het bedrijf 

• Specifieke vragen op dit moment en in de nabije toekomst waar het bedrijf mee te 

maken krijgt 

• Specifieke (leer) vragen van de deelnemer zelf 

• De case die in de module wordt gebracht door de deelnemer 

Voorbeeldvragen 

Voor de eerste drie onderwerpen zal van tevoren informatie worden verzameld, 

internet/publicaties, om in het gesprek zelf meer gerichte vragen te kunnen stellen. 

Om de verbinding te maken met de inhoud en werkwijze van het leerhuis, zullen de andere 


vier onderwerpen uitgebreid aan bod komen. Hier volgen enkele algemene voorbeeldvragen 

die inzicht moeten geven in deze onderwerpen behalen? 

• Waarin is uw bedrijf succesvol geweest in de afgelopen drie jaar? 

• Wat zijn belangrijke zaken die hebben bijgedragen aan dit succes? 

• (eventueel) Wat was uw eigen bijdrage aan dit succes? 

• Welke ontwikkelingen verwacht u, in het verlengde van dit succes, in uw bedrijf voor de 

nabije toekomst? 

• Waarin bent u zelf succesvol geweest in de afgelopen drie jaar? 

• Welke zaken hebben daaraan bijgedragen? 

• Met welke ontwikkelingen krijgt u persoonlijk te maken in de nabije toekomst? 

• Wat is op dit moment een belangrijke vraag/probleem/dilemma in uw bedrijf waar u zelf 

bij betrokken bent en dat de basis is van uw businesscase? (hierop zal uitgebreid 

moeten worden doorgevraagd) 

• Welke resultaten wil het bedrijf op dit vlak behalen? 

• Welke resultaten wilt u zelf in dit probleem (onderwerp/verandering)? 

7.4.2 Begeleiding 

De begeleiding is, eenmaal van start gegaan met het leerhuis, een kritische succesfactor 

van formaat omdat TTT voor topkwaliteit wil staan, maar zeker ook omdat de deelnemers 

een individuele portfolio volgen en dus op zichzelf zijn aangewezen en daardoor de behoefte 

hebben aan coaches die bekwaam hun “tocht bewaken”. Zoals eerder gezegd werkt TTT met 

een tandem van coaches, één vanuit het kernteam met de verantwoordelijkheid voor de 

onderwijskundige kant, en één vanuit het bedrijfsleven die de aansluiting met de praktijk 

bewaakt. De red tape in hun rol is voortgang bewaken, mentaal steunen, de totstandkoming 

van de bewijslast monitoren en de beoordeling van de bewijslast mede uitvoeren. Het 

tandem en de deelnemer spreken samen af hoe er gemonitored gaat worden t.a.v. de 

bewijslast maar ook de voortgang. Het verdient aanbeveling om de bedrijfscoaches een 

halve dag training vooraf te geven. Hierbij is leidend de motivatie van de ondernemer om 

deze rol te vervullen. 


Voorbeeld Leerhuis TTT; duur van 18 maanden (Figuur 8) 

Eerste semester van 6 maanden: Nieuwe trends verkennen en terug naar de basis: 

Organisatie, en bedrijf. 

Theoretische en praktische leerweg: 

• Verankerd in kennisdagen: ochtend gezamenlijk, middag gescheiden 

• Verankerd in intervisiegroepen: theorie en praktijk apart 

• Verankerd in halen en brengen: theoretische leerweg brengt theorie in bij casussen/ 

praktische leerweg brengt ervaringsdeskundigheid in bij bedrijfsbezoeken 

Tweede semester van 6 maanden: Kwaliteit en kwantiteit – op weg naar beter. 

Inbreng van binnen en buiten: 

• EVC / beoordeling met één aanbieder: AOC Oost met Kenniscentrum EVC 

• Externe Partners voor kennisdagen: LTO Groeiservice, Wageningen UR, etc. 

• Interne partners van TTT: Interpolis, Rabobank, Flora Holland en alle bedrijven waar 

deelnemers werkzaam zijn 

• Gemeenschappelijke bijeenkomst in de derde maand met tot de verbeelding sprekende 

topspreker van de sector 

Derde semester van 6 maanden: Samen aan de slag 

Afronden, verdedigen, en leven lang leren 

• Intervisie en competentiegroepen 


Figuur 8: Voorbeeld Leerhuis TTT 


7.5 Continue EVC 

Elke student start met een EVC traject (AOC-Oost) waarin aan de hand van bestaande 

competentieprofielen en de individuele ontwikkelingsambitie/contract een 0-meting wordt 

uitgevoerd. Deze 0-meting (of ErVaringsCertificaat) levert de deelnemer, werkgever en het 

kernteam 2 de informatie op aan de hand waarvan een individueel leerarrangement/leerweg 

(blz 40) wordt opgesteld. Iedere deelnemer krijgt om dit leerarrangement te kunnen 

uitvoeren een coach die daartoe geschoold zal worden. Samen met deze coach en de 

bedrijfscoach vult de deelnemer zijn eigen leerarrangement in met leeractiviteiten. Dat kan 

een businesscase zijn, maar daar kunnen ook bestaande cursussen of cursusonderdelen in 

opgenomen worden. Leeropdrachten worden gedefinieerd in competenties en indien 

gewenst deels in expertises. Per te verwerven competentie worden deelopdrachten (Figuur 

9) ontwikkeld. De resultaten van deze deelopdrachten worden door de cursist op genomen 

in zijn portfolio. Aan de hand van dit portfolio worden de ontwikkelingen van de deelnemer 

kort cyclisch geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. 

2 Professionele docenten 


7.5.1 Realtime portfolio 

Het is tot nu toe gebruikelijk om aan de hand van dit portfolio, zodra het voldoende gevuld 

is, een assessment uit te voeren om na te gaan of de deelnemer inderdaad zijn geplande 

competenties verworven heeft. Onze aanpak is om niet achteraf een assessment uit te 

voeren maar vooraf; bij het opstellen van de deelopdrachten er al rekening mee te houden 

dat naast de te verwerven competentie ook voldoende bewijslast moet worden verzameld. 

Het moment van beoordelen vindt niet langer achteraf maar juist vooraf plaats. Dit levert 

tijdwinst op en voorkomt ook beoordelingsfouten. Beide voordelen passen goed bij deze 

groep met een hoge motivatie en een duidelijke wil om te leren. 

Mogelijke vragen: 

• Wat betekent deze aanpak voor de op te stellen leerarrangementen? 

Het goed doorpraten met coaches m.b.t. de gewenste vorderingen en het meetbaar 

maken van de gewenste vorderingen (= bewijslast). 

Helder communiceren met de omgeving indien deze een rol speelt in het verzamelen 

van bewijslast. 

• Wat moet inzichtelijk worden gemaakt in het portfolio en op welke manier om 

meerwaarde te hebben voor de medewerker en de werkgever? 

Deze vraag dient aan de orde te komen bij contractgesprek TTT, deelnemer en 

werkgever en in het contract te worden vastgelegd. 

• Wat betekent de procedure met een realtime portfolio voor betrokken partijen als 

werkgever, opleider, coach, examencommissie, praktijkbegeleider, etc.? 

Het nauwgezet, onafhankelijk en integer meewerken aan de portfolio van de deelnemer 

is hierin nodig; het meewerken aan de opbouw van onafhankelijke, ondubbelzinnige en 

transparante bewijslast. 

• Wat levert deze procedure op in eventuele samenwerking tussen werkgever en opleider? 

Nog concretere afspraken over de leerdoelen door gedwongen te worden goed na te 

denken over de bewijslast. Vooral de werkgever dient in staat te zijn de te ontwikkelen 

competenties van zijn/haar werknemer op gewenste output, outcome en implicatie in te 

vullen. 

• Wat zijn eisen aan de medewerker? 

De KSF’s voor de medewerker worden nog specifiek aangevuld met “goed in het voren 

meedenken”, bewijslast snappen, bij planning mogelijk met meer mensen te maken en 

organiseren 3 . 

• Hoe ziet het proces van bewijslast verzamelen, checken en beoordelen eruit? 

De bewijslast is SMART benoemd, dus meetbaar en inzichtelijk. Hierdoor is de voortgang 

als het ware af te vinken; in principe is de kwaliteit van de verworven bewijslast ook 

geen probleem mits op voorhand goed gedefinieerd; dus goed voorbereiden is zeer 

belangrijk. 

3 Het gevaar schuilt hier dat de realtime portfolio een selectiemechanisme op zich wordt

Figuur 9 

Productdefinitie competentie-instrument 

conceptversie dec 2008 

4 hoofdfuncties 

Competenties 

kiezen 

Competenties 

waarderen 

Feedback 

bekijken 

Acties 

genereren 

@hier staan de persoonlijke gegevens van de gebruiker@ 

Werkgebied 

gebruiker 

@sleep hier je persoonlijke items naar toe@ 

blablabla 

blabdidoeldoee 

@lijst met items waaruit je 

kunt selecteren@ 

Informatiegebied 

Competenties 

kiezen 

Competenties 

waarderen 

Feedback 

bekijken 

Acties 

genereren 

@hier staan de persoonlijke gegevens van de gebruiker@ 

@competentieprofiel – grafische weergave@ 

@toelichting bij profiel in 

tekst; bijvoorbeeld door in 

werkgebied met de muis 

over competenties te 

bewegen@ 

@tips voor vervolg@ 

@Vergelijking met eerder meetmoment@

7.5.2 Coaches 

De belangrijkste actoren in het laten slagen van de realtime portfolio zijn de coaches. Zij 

moeten de deelnemers begeleiden in het formuleren van hun deelopdrachten. Deze 

deelopdrachten moeten aansluiten op de leerdoelen van de deelnemer, op de daarvoor 

vereiste competenties en op de leer- en ontwikkelingsmogelijkheden die de kandidaat en 

zijn werkplek bieden. Naast deze eisen moet de leeropdracht bij een realtime portfolio ook 

zo geformuleerd worden dat de kandidaat tijdens het leren tegelijkertijd ook bewijzen voor 

het geleerde verzamelt. Een voorbeeld kan zijn dat een kandidaat een bepaalde 

managementtaak, het goed leiden van een werkoverleg, heeft geformuleerd. Hij heeft met 

dit werkoverleg een aantal doelen voor ogen. Van dit werkoverleg schrijft de deelnemer een 

reflectieverslag. Onderdelen in dit reflectieverslag zijn rapportages van de deelnemers 

(eventueel aangevuld met leidinggevenden) die aangeven of de gestelde doelen wel of niet 

gerealiseerd zijn. Dit verslag wordt besproken met een tweede coach en aan het portfolio 

toegevoegd. Andere voorbeelden vergen andere bewijzen. Bewijzen moeten voldoen aan 

standaarden die afgeleid zijn van de kwalificaties waarvoor opgeleid wordt. Mogelijk dat er 

naast de coachen ook vertegenwoordigers van het bedrijfsleven meedoen om te borgen dat 

de uitkomsten tot een kwalificatie leiden. 


• Hoe organiseer en borg je kwaliteit van beoordelen? 

Een eenduidig portfolio is een must; de outputparameters die per competentiestap 

gewenst en afgesproken zijn, zijn voorzien van kwaliteitsindicatoren. Steekproefwijs 

rouleren portfolio’s langs “de niet-eigen coaches”. 

• Wat betekent deze werkwijze voor eisen aan bewijzen? 

Eenduidig, SMART. 

• Wat betekent deze werkwijze voor een assessment? 

Niet zoveel indien voorgaande drie goed opgezet en goed uitgevoerd zijn. 

• Wat zijn randvoorwaarden om op deze manier te beoordelen? 

Transparantie en aantoonbaarheid van bewijslast gebaseerd op en vastgelegd in 

contract. 

• Wat zijn eisen aan de coach? 

Integriteit, koersvast en bereid tot second opinion. 

• Hoe moet de begeleiding van de medewerker eruit zien om kwaliteit te garanderen? 

Tandem van onderwijskundig en bedrijfscoach is in staat de realtime portfolio online te 

volgen. Regelmatig overleg tussen beide coaches en afspraken over hun terugkoppeling 

naar de deelnemer. Beide coaches dienen gecommitteerd te zijn aan de methodiek. 

7.5.3 Traject 

Ontwikkeling 

Het traject start met een beperkte groep van projectdeelnemers aangevuld met 

Kenniscentrum EVC/AOC Oost die het eerste concept van het portfolio en een werkwijze

voor het formuleren van leeropdrachten uitwerkt. Bij deze ontwikkeling worden de eisen die 

in het algemeen aan bewijslast en beoordelen gesteld worden betrokken, eventueel 

aangevuld met specifieke eisen vanuit certificeringsinstantie en/of bedrijfsleven. 





Toets van het instrumentarium 

Bij een eerste groep van deelnemers (die weten dat ze in een pilot zitten) wordt het concept 

model uitgeprobeerd. Deze toets moet er toe leiden dat de grootste hobbels en 

onmogelijkheden worden opgespoord zodat een grotere groep daar later niet mee 

geconfronteerd wordt. Deze ervaring wordt verwerkt in een versie 1.0 van het portfolio. Bij 

voorkeur wordt deze versie digitaal gemaakt en in een afgeschermde digitale omgeving 

geplaatst waar de deelnemer en zijn/haar coach bij kunnen. Bij voorkeur is dit een 

omgeving waar alle kandidaten elkaar digitaal kunnen ontmoeten. 

Opleiden coaches en deelnemers 

Om succesvol met het instrument te kunnen werken moeten zowel coaches als deelnemers 

worden opgeleid. Voor deelnemers duurt deze opleiding 1 dag, voor coaches 2 dagen. Met 

name ingevuld door het praktisch opbouwen van deelopdrachten en verslaglegging van 

bewijzen. 

Begeleiden van coaches 

Coaches gaan vervolgens met hun deelnemers een eerste opzet maken van deelopdrachten. 

Niet alle opdrachten worden in één keer geformuleerd, de meeste zullen gaandeweg tot 

stand komen. Om coaches bij hun vragen en problemen te helpen en om gezamenlijk 

kennis op te bouwen over het instrument en manieren van toepassen worden regelmatig 

momenten voor kennisuitwisseling georganiseerd. Hierin wordt in de praktijk opgedane 

kennis en uitwerking verder ontwikkeld. Regelmatig worden ook de leeropdrachten en 

portfolio’s geëvalueerd tegen de eisen waaraan ze moeten voldoen. Uitwerkingen van deze 

kennis en evaluaties worden uitgewerkt en gedistribueerd (liefst in de digitale 

werkomgeving) zodat iedereen er kennis van kan nemen en er een degelijke databank met 

kennis over realtime portfolio ontstaat. 

Afronden project 

Het leerhuis duurt 1½ jaar. De kennisuitwisseling en het herformuleren van het portfolio en 

de eisen die aan deelopdrachten gesteld worden, zullen ook tijdens deze periode 

plaatsvinden. Tegen het eind van 1½ jaar leerhuis wordt een verslag opgeleverd waarin 

proces, ontwikkelingen, leerervaringen en uiteindelijke methodiek worden beschreven, met 

wat de werkwijze kan opleveren voor werkgever, medewerker en trainer. 


• Kan er bij het opbouwen van de 0-meting/EVC al rekening worden gehouden met de 

eisen die een realtime portfolio met zich meebrengt? 

Ja zeker, eerder is genoemd dat het omgaan met een dergelijk portfolio qua competenties 

best wat vereist van de deelnemers en de startaanwezigheid daarvan is belangrijk voor de 

wijze en intensiteit van coachen. 


• Zal er wel of niet een kwalificerende instelling betrokken worden bij TTT 

Ja, om de Europese erkenning te krijgen. 

• Op welke wijze kan ROI op EVC een plek gegeven worden in dit traject? 

Bij het intakegesprek kan als optie worden aangeboden om op basis van de gewenste 

leerdoelen en hun uitingswijzen daarvan op de werkvloer een €€ berekening te maken en 

zodoende ROI te berekenen. 

• Op welke wijze zou de kennis in dit traject veralgemeniseerd kunnen worden en 

bruikbaar gemaakt voor anderen? 

Gezien de ontstaansgeschiedenis van TTT, de betrokkenheid van 4Cyourway etc. is 

openbaarheid van ervaringen en kennis opgedaan in dit traject vanzelfsprekend en zelfs 

gewenst. 

• Kan het Ruggengraatmodel van 4Cyourway een bijdrage leveren in het portfolio en 

bewijslast? 

Ja zeker. 

7.6 Kosten 

Met EVC en doorlopende beoordeling leidende tot Europees erkende (deel)certificaten: € 

7.000,- per deelnemer all-in voor 18 maanden vanaf 20 deelnemers. Zonder EVC en dus 

minder begeleiding: € 3.000,- per deelnemer all-in voor 18 maanden vanaf 20 deelnemers 

Kosten EVC voor groep van 20 deelnemers € 20.000,- inclusieve mentoren en beoordeling/ 

certificaten. Kosten EVC en portfolio ontwikkeling per deelnemer €1.000,- 

7.7 Diversen 

Het moge duidelijk zijn dat het uitgedachte leerhuis nog niet uitgeprobeerd en gevalideerd 

is. Het afbreukrisico bij een eerste pilot zit niet zozeer in de kenniscomponenten maar in 

meer in de organisatie: 

• Inpluggen van bedrijfslevencomponenten in onderwijskundig frame 

• Brug slaan tussen de betrokken onderwijskundige wereld en bedrijfsleven 

• Continue EVC met bewijslast 

Kortom het nieuwheidgehalte is fors en uitdagend. Het is te adviseren om de eerste pilot 

met ruimere financiële middelen te organiseren dan commercieel nodig is om de 

kinderziektes snel te kunnen oppakken. Voorts is er financiële ruimte nodig om te kunnen 

voorinvesteren in coaching en leermiddelen. 

7.7.1 Coaching 

De geselecteerde bedrijfscoaches zullen getraind worden om optimaal de hun toebedachte 

rol uit te voeren en ook om zelf maximaal te profiteren van dit traject. Bovendien zal men 

ingewijd moeten worden in de E-learnomgeving. Op competentiegevoel zal men getraind 

worden in de interactie met de deelnemers maar ook in de interactie met hun 

onderwijskundige evenknieën. 


7.7.2 Leermiddelen 

De ontwikkeling van hardcopy werkboeken, intakeformulieren, kenniskaarten, 

competentieprofielen etc. naast het vastleggen en uitwerken van gekozen werkvormen. 


8. DE MODULES 

De TTT modules vormen onafhankelijke thematisch gerichte onderdelen vanuit TTT en 

tegelijkertijd vormen 5 modules 75% van de bouwstenen van het leerhuis. 

De gebruikte opzet en lesmaterialen zijn in hun totaliteit beschikbaar bij TTT. 

8.1 Filosofie en opzet 

Vanuit de groep van 35 bedrijven kwamen tal van suggesties, ook uit het marktonderzoek 

(hoofdstuk 5.1), om korte thematisch gerichte ontwikkelingstrajecten te organiseren. 

Randvoorwaarde was wel dat de wezenskenmerken van TTT daarin tot uiting zouden 

komen; dat betekent intervisie, halen en brengen, eigen business case, sprekers van binnen 

en buiten de sector en topkwaliteit. De doelstelling van de modules (zie als voorbeeld 

worksheet IT & Logistiek – blz 53) is ook te voorzien in vraaggestuurde scholingstrajecten 

op het vlak van ‘IT & logistiek’, ‘projectmanagement’, ‘verandermanagement’, ‘leidinggeven’ 

en ‘werken in ketens’ voor medewerkers op MBO(+) niveau. Hierdoor ontstaat de 

mogelijkheid tot scholing als vervolg op de BBL-opleidingen (‘juniorniveau’). De 

scholingstrajecten zijn toegankelijk voor medewerkers van alle ondernemingen in de 

glastuinbouw. De scholingstrajecten zijn toegesneden op de vooraf vastgestelde behoeftes 

van moderne, zich ontwikkelende ondernemingen. Door dit project wordt vraaggestuurde 

scholing voor de verdere ontwikkeling van kerncompetenties voor middelbaar en hoger 

kader bij deze ondernemingen mogelijk. 


IT & Logistiek, MBO+/HBO 

Waar hebben we het over? 

1. Het belang en de noodzaak van IT: 

a. IT: het zenuwstelsel van het bedrijf 

b. Leren uit het verleden en anticiperen op de toekomst. 

2. De mogelijkheden van IT voor nu, en die van morgen 

3. De applicaties 

a. Interne logistiek: denken, opzetten en doen 

b. Automatiseren en robotiseren 

c. Logistiek in de afzetketen 

d. Kwaliteitsmanagement in o.a. de logistiek 

e. Systemen als ERP 

f. Communicatie en marketing 

Eindtermen 

1. ziet en doorziet hoe IT doorwerkt op bedrijfsniveau 

2. kan strategisch naar voren denken en plannen m.b.t. IT 

3. is in staat virtueel een bedrijf om IT te bouwen 

4. ontleedt het productieproces in IT termen 

Best 

practice 

GTB 

Eigen plan 

en case 

Van buiten 

naar 

binnen 

Experts.. 

toekomst 

Competentie 

1. abstract analyseren 

2. strategie en plannen 

3. overtuigend communicator 

4. sensitiviteit naar ITers 

5. tekent flowcharts en stroomdiagrammen

8.2 Organisatie en structuur 

Het kader van een module wordt aangegeven door de doelstellingen: 

• Een korte intensieve periode van groepsfocus op een thema: 4 bijeenkomsten van 

16.00-21.00 bij een bedrijf als gastheer. Een vijfde bijeenkomst wordt in overleg met de 

groep gepland als terugkijk- en “wat is er daarna gebeurd” bijeenkomst. 

• Het gastbedrijf, gedurende de 5 bijeenkomsten steeds hetzelfde bedrijf, brengt zijn 

eigen ervaringen, vragen en casuïstiek m.b.t. het thema in. 

• Een groep van 15-20 deelnemers buigt zich over een thema middels instructie, experts 

van binnen en buiten de sector, intervisie, halen en brengen en persoonlijke 

businesscases. 

• Ruimte in programma om sturende effecten van(uit) de groep recht te doen 

• Module wordt aangeboden als stand alone met certificaat, dat t.z.t. bij het volbrengen 

van het leerhuis wordt omgezet in en overgenomen door continue EVC. 

• Module wordt ook aangeboden als onderdeel van de leerhuisconstructie die o.a. bestaat 

uit een 5-tal van dergelijke modules. 

• De systematiek van intakegesprekken en afspraken met deelnemer zijn uitgevoerd 

conform beschrijving leerhuis (hoofdstuk 7) 

De organisatie van de modules was in handen van het volgende team: TNO Management 

Consultants, Wageningen Business School, PTC+ en stichting TTT. In onderstaand insert 

staat als voorbeeld het programma van bijeenkomst-1.

Concept Programma module veranderen 12 mei: 

15.30 uur Koffie, ontvangst, indeling in leergroepen 

16.00 uur Korte kennismaking, terugkoppeling uit de intakegesprekken 

(Gitte, Meta, Miel) 

16.20 uur Instructie op het onderwerp ‘Veranderen’ , onze visie, insteek in de sector tuinbouw, 

koppeling met de praktijk van de deelnemers door te reflecteren op hun meest 

succesvolle verbeteringen en vernieuwingen in de afgelopen twee jaar 

(Kees Ahaus) 

16.50 uur Gastspreker van buiten 

17.20 uur Halen en Brengen: discussie in leergroepen: Uitwisselen eigen ervaringen met 

‘Veranderen’; Korte uitleg aan de groepsleden van de praktijksituatie die wordt 

ingebracht; verbinding met de inleidingen van Kees en de gastspreker. 

Gastspreker en docenten zitten ieder bij een groep (max 5 groepen) 

18.00 uur Working dinner & methodiek 

Tijdens een eenvoudige maaltijd worden de deelnemers gevraagd om na te denken 

over de resultaten van de verandering die ze als praktijksituatie willen inbrengen: Ze 

worden daarbij gevraagd om succesbepalende factoren bij de vier resultaatgebieden 

van het A3 model in te ‘vullen’. We vragen hen daarbij met elkaar in gesprek te gaan 

hierover en resultaten uit te wisselen, en daarna de ingevulde kaartjes op te plakken 

op een groot A3 bord (onze toolkit) 

19.00 uur Instructie op het onderwerp: Structuur geven aan veranderen met behulp van de A3 

methodiek (koppeling maken tussen de verandering en de strategische doelstellingen 

van de organisatie en deze uitwerken in concrete actie) Hierbij gebruik maken van de 

punten die de deelnemers hebben ingevuld op het A3 

(Kees Ahaus) 

19.45 uur Intervisie en oefenen om verder structuur aan te brengen aan het uitwerken van hun 

praktijkcase (werken in de leergroepen) 

20.15 uur Instructie op het onderwerp : ‘omgevingsanalyse van de verandering’ (dit is ook de 

brug naar de volgende avond en de aanzet tot de huiswerkopdracht) 

(meta) 

20.45 uur Geven van huiswerkopdracht, evaluatie eerste avond, afronding 

21.00 uur Slot 

8.3 Intakegesprekken 

De intakegesprekken (Figuur 10), hieronder een fragment van de samenvattende 

registratie, zijn als zeer waardevol ervaren. Het maakt de bedoelingen van de aspirant 

deelnemer duidelijk en worden de verwachtingen wederzijds getoetst. Persoonlijke ambities 

komen aan het licht die later in het groepsproces voor de trainer door de intake 

gemakkelijker te plaatsen zijn. De organisatorische spanning zit in het dilemma kwaliteit 

van het intakegesprek versus de tijd (=kosten) die het met zich meebrengt. Dit zal zich wel 

oplossen als er meer routine is, bv door het toepassen van een spreekuurconstructie op één 

locatie voor alle deelnemers i.p.v. gesprekken op bedrijfslocatie. 


Figuur 10: Template Intakegesprek 

Intakegesprek deelnemer Tuinbouw Toptalent 

Opbouw: 

1. Kennismaking, doel van gesprek 

2. Rol en positie van deelnemer in bedrijf 

3. Relevante informatie over het bedrijf 

4. Specifieke vragen op dit moment en in de toekomst waar het 

bedrijf mee te maken krijgt 

5. Specifieke (leer) vragen van de deelnemer zelf 

6. De case die in de module wordt gebracht door de deelnemer 

Algemeen 

Onderdelen 1 t/m 3 voor te bereiden door organisatie TTT 

Onderdeel 4: 

Analyse bedrijf op basis van de volgende onderwerpen: 

1. Kerngegevens bedrijf (ha, aantal medewerkers, productieomvang, ketenpositie supply - demand…) 

2. Waarin is uw bedrijf succesvol geweest in de afgelopen drie jaar? 

3. Wat zijn belangrijke zaken die hebben bijgedragen aan dit succes? 

4. (eventueel) Wat was uw eigen bijdrage aan dit succes? 

5. Welke ontwikkelingen verwacht u, in het verlengde van dit succes, in uw bedrijf voor de nabije 

toekomst? 

6. Verwacht u deze ontwikkeling in een samenwerkingsverband of zelf als bedrijf te realiseren? 

Verwachte belangrijkste verandering (van – naar): 

product 

markt bestaand nieuw 

bestaand marktpenetratie productontwikkeling 

nieuw marktontwikkeling diversificatie 

Onderdeel 5: 

Analyse werknemer op basis van de volgende onderwerpen: 

1. Waarin bent u zelf succesvol geweest in de afgelopen drie jaar? 

2. Welke zaken hebben daaraan bijgedragen? 

3. Met welke ontwikkelingen krijgt u persoonlijk te maken in de nabije toekomst 

Onderdeel 6: 

Vaststellen case op basis van de volgende onderwerpen: 

1. Wat is op dit moment een belangrijke vraag/probleem/dilemma in uw bedrijf waar u zelf bij bent 

betrokken? (hierop zal uitgebreid moeten worden doorgevraagd) 

2. Welke resultaten( welke verandering) wil het bedrijf op dit vlak behalen? 


Overzicht intakegesprekken TuinbouwTopTalent 

Functie 

Hoofd P&O 

Projectmanager, Adviseur 

o.g.v. kennis in agri-business 

MT-lid Business Control + 

development, P&O 

Adviseur potplanten en 

economie 

Manager/mede-eigenaar, 

potplantenadviseur/ontwikkelaar 

Opleiding 

(globaal) 

HBO P&O, 

HBO 

Bedrijfskunde 

HBO 

Biochemie 

WO 

Bedrijfsecono 

mie 

HBO 

Hogere 

tuinbouwscho 

ol 

leerdoelen 

Op een creatieve manier 

mensen meekrijgen in 

nieuwe ontwikkelingen 

Mensen meekrijgen in 

grote veranderingen, 

zowel MT als rest 

Hoe persoonlijke 

aansluiting bij 

veranderingen binnen 

eigen bedrijf 

Hoe verandering 

vormgeven, hoe 

mensen mee te krijgen 

Inbreng praktijksituatie 

Bv. - Bouw nieuw bedrijf: functies zijn nog niet helder, veel 

meer ICT betekent functieveranderingen. Hoe aanpakken? 

-hoe kunnen we meer flexibiliteit in werk aanbrengen zodat 

we hoger opgeleiden behouden? 

Bv door meer structuur aan te brengen in aanpak (bv 

marktverdeling) en te groeien: minder kwetsbaar te worden 

Bv. - Er is een middenmanagementlaag bijgekomen. Hoe gaan 

we die verandering succesvol maken 

-Het nieuwe strategieformuleringsproces moet gaan werken 

- Cultuuromslag: van gauw en rauw naar balans in prestatie, 

behandeling en beloning 

Bedrijf staat voor keuze: meer specialistisch of meer 

generalistisch? Wat vraagt de markt, welke keuzes spelen 

mee? Wat is mijn rol hierin? 

Bv. - van 4 marktgroepen naar één efficiënte groep 

- mensen meer ondernemerschap bijbrengen 

Sales Manager 

Management en mede 

aandeelhouder 

Servicecoördinator 

Help desk 

Trainingen voor dealers 

documentatie 

Teeltmanager 

verantwoordelijk voor afdeling 

HBO 

werktuigbou 

w 

MBO/HBO 

MBO 

tuinbouw 

Moet in de toekomst 

meer leiding geven, 

mensen bij elkaar 

brengen 

Zie ook Mark, specifiek 

hoe draagvlak 

verandering in 

organisatie vergroten 

Wil zich graag verder 

ontwikkelen , bv 

management 

Hoe breng je 

veranderingen over aan 

Bedrijf is bezig met de verandering van een 

productgeoriënteerde organisatie naar een 

projectgeoriënteerde organisatie 

Zie ook Mark. 

Sterk in analyse van technische en logistieke vraagstukken. 

Heeft ook ervaring in wasserij branche. 

Kan goed uitleggen wat de rol van software kan zijn. 

Bv. - Hoe gaan we om met het risico/de kans dat dealers 

wegvallen 

- splitsing: standaard versus maatwerk: hoe implementeren? 

Is eigen ondernemer geweest (kweker anthuriums) heeft 

bedrijf verkocht nu manager bij bedrijf Hoe leg je

van 4ha 

Teelttechnicus, aansturen van 

kweekchefs 

MBO 

veehouderij, 

Tuinbouwopl. 

je team. Teams moeten 

steeds meer zelf 

verantwoordelijkheid 

nemen 

Leren anders naar een 

probleem kijken: 

ontwikkelen creativiteit. 

Teelttechnicus HBO Hoe breng je iets voor 

het voetlicht in je 

organisatie/hoe krijg je 

invloed 

Consultant/verkoop HBO Wil zich graag 

ontwikkelen tot 

projectmanager. 

Trainee breeding (sinds half 

jaar) 

HBO 

Dierveehoude 

rij 

Is nog lerende in de 

organisatie wil graag 

een gestructureerde 

manier voor 

vraagstukken die op 

hem afkomen 

Adviseur/onderzoeker WO (zou nog overleggen 

wat haar rol in de 

verandering wordt) 

Afdelingsmanager veredeling 

MBO 

tuinbouw 

Orchideeënkweker MB MBO 

tuinbouw 

Wellicht andere aanpak 

in aansturing 

ontwikkelingen bij zijn 

mensen, tact? 

verantwoordelijkheden lager in de organisatie? 

Er zijn meerdere veranderingen bij bedrijf. De praktische 

verandering is dat er een grote verhuizing naar de nieuwbouw 

gaat plaatsvinden. Dit zou aanleiding kunnen zijn meerdere 

andere zaken te veranderen/verbeteren: bv. invoering van 

bedrijfskleding: verhoging hygiëne, verbetering 

herkenbaarheid 

Caroline zal samen met Arno dezelfde praktijksituatie 

inbrengen 

Er zijn meerdere veranderingen bij bedrijf. De praktische 

verandering is dat er een grote verhuizing naar de nieuwbouw 

gaat plaatsvinden. Dit zou aanleiding kunnen zijn meerdere 

andere zaken te veranderen/verbeteren: bv veel meer 

aandacht voor de koppeling tussen verkoop en R&D 

Bv. -Leverprobleem (procesvraag) hoe stel ik prioriteiten, 

welke kengetallen zijn belangrijk en hoe zorg ik dat die goed 

zijn 

- Hygiënevraagstuk: er is een protocol, maar hoe zorgen we 

dat die wordt nageleefd? 

Bv. Markt verandert/thema’s veranderen: hoe wordt je in de 

nieuwe markt net zo bekend? Nieuwe producten? 

Bv - fusie van 2 afdelingen (veredeling en teelt), hoe geef je 

dat vorm, flexibiliteit in functies binnen bedrijf 

- snij naar pot? 


8.4 Evaluatie 

De modules worden goed gewaardeerd (zie bijlage 3). Behalve zaken op organisatorisch 

gebied om te verbeteren zitten er een paar leerpunten in de evaluatie: 

• Compact, snel en gefocust bezig zijn in modules wordt gezien als een goed product het 

onderscheidt zich daardoor en bedient een bepaalde groep personen 

• Intensiteit en snelheid worden gewaardeerd….let wel op het vermogen om hiermee om 

te gaan bij het intakegesprek; alternatief om dit te “vertragen” en uit te smeren over 

meer bijeenkomsten 

• De compactheid van de module heeft ook invloed op de kwaliteit. De topsprekers die 

enerzijds nodig zijn om de module voldoende body en inhoud te geven komen anderzijds 

niet voldoende uit de verf 

• Vanuit onderwijskundig oogpunt adviseert men om de modules in tijd uit te breiden met 

zeker twee bijeenkomsten. Het dilemma dat natuurlijk opduikt is “wat kan de markt 

hebben aan kosten” 

• TTT wil dit kostenpunt eens goed doornemen met diverse partijen. Kunnen we tot een 

model komen waar we enerzijds recht doen aan marktconforme prijzen maar anderzijds 

de huidige markt als gegeven nemen en onszelf een transitie toestaan. 

• Per module bekijken of het verstandig is om HBO en MBO te mengen. Men liep in een 

aantal situaties tegen grenzen aan. Het vraagt soms teveel van de begeleiders om de 

communicatie tussen de diverse niveaus optimaal te houden om de kernwaarden van 

TTT waar te maken. Een search voor andere methodieken dient te gebeuren. 

• Hosting van modules door bedrijven wordt erg gewaardeerd en geeft toch een andere 

leeromgeving dan een “klaslokaal”.

9. WORKSHOPSERIE “SCHOLING & ARBEID” 

TTT heeft met behulp van de subsidie van Productschap Tuinbouw en die van Stichting 

Colland ook een serie workshops “Scholing en Arbeid” georganiseerd. De aanleiding hiervoor 

is de constatering dat het voor TTT lastig is om bij haar achterban de opleidingsbehoefte 

boven water te krijgen. Dit wordt veroorzaakt door de constatering dat veel bedrijven geen 

systematische aanpak hebben m.b.t. scholing. Men erkent de logica dat bedrijfsplannen een 

scholingscomponent moeten hebben echter het mankeert aan methodiek, discipline en 

kennis. De workshopserie, een 4-tal, is georganiseerd steeds bij een ander bedrijf en is 

bijgewoond door 13 tuinders (zie bijlage 4). De gebruikte opzet en lesmaterialen zijn in hun 

totaliteit beschikbaar bij TTT. 

9.1 De rode draad 

Allereerst dient er bij de bedrijven belangstelling te zijn voor de problematiek en een 

constructieve houding t.o.v. opleiden. Met de kandidaat deelnemers is een intakegesprek 

gehouden om van beide kanten de verwachtingen te controleren en te peilen wat de 

kandidaat deelnemers er eventueel specifiek uit willen halen. Het doel van de serie is dat de 

ondernemer leert om een bedrijfsopleidingsplan (BOP; zie bijlage 5) te schrijven dat in een 

logische lijn ligt van zijn/haar toekomstplannen. Oefeningen, instructie, methodiek en 

groepsgesprekken zijn erop afgestemd dat te realiseren. De gebundelde 

bedrijfsopleidingsplannen vormen input voor TTT om haar agenda preciezer op te stellen. 

De kernelementen bij de workshopserie waren: 

• De analyse van het bedrijf, als basis voor strategie en vooruitdenken. Met behulp van de 

klassieke SWOT-methode maken de ondernemers hun eigen analyse en maken gebruik 

van de SWOT die we als groep voor de primaire sector van de glastuinbouw hebben 

gemaakt 

• Werken aan zelfkennis; het is de bedoeling dat de ondernemer zicht krijgt op zijn/haar 

eigen persoonlijkheid en inziet wat de sterke en zwakke kanten van de diverse typen 

mensen zijn. Verder willen we het besef laten groeien en de noodzaak laten inzien dat 

kopieën van de ondernemer in hetzelfde bedrijf niet zo zinvol zijn, maar dat het beter is 

om een complementair team te maken. Belangrijk is dat de ondernemer in staat is om 

voor zijn/haar bedrijf de bedrijfscompetenties te benoemen en wel op management- en 

middenniveau en op het niveau van de werkvloer. Vanuit deze lijst van competenties is 

vervolgens een blik op het huidige personeel nodig om te leren inzien “heb ik voldoende 

aan boord wat ik nodig heb?”. 

• Delen van kennis en kunde; we willen tijdens de workshops veel tijd besteden aan de 

uitwisseling tussen de ondernemers; de ervaring leert dat men op zijn/haar uiteraard 

bezig is met opleidingen. De al dan niet bewuste aanpak/overwegingen/beslissingen 

onder woorden brengen en delen met de ander is wezenlijk: men is vaak verder zonder 

het te beseffen 


• Noodzaak van discipline en systematiek. Als men werkelijk het personeel als de 

belangrijkste waarde van het bedrijf ziet dan dienen loopbaanontwikkeling, 

ontwikkelingsperspectief en opleiden regelmatig en planmatig aan de orde te komen. Dit 

mag geld en tijd kosten. 

• Oefenen met methodiek. Het is expliciet de bedoeling dat de deelnemers oefenen met 

sjablonen en voorbeelden (bijlage 6) om hun gedachten te ordenen en om te bouwen 

aan het bedrijfsopleidingsplan als basis voor de latere persoonlijke opleidingsplannen. 

• Instructie om te kunnen en te durven. De volgende instructie-elementen zijn aangereikt: 

o De SWOT analyse en vervolgens de systematiek van het koppelen van zwaktes aan 

kansen 

o Van zwaktes naar identificatie van opleidingsbehoefte in het organogram van het 

bedrijf (als die er niet was, dan heeft men die gemaakt) 

o Zelfkennis d.m.v. Insight analyse en –instructie; nadrukkelijk leert men hoe men zelf 

acteert en hoe anderen werken en communiceren en wat dat betekent voor de 

ontwikkeling van ieders eigen interactieve vaardigheden. Het is nadrukkelijk de 

bedoeling om de deelnemers de verschillen tussen mensen te leren herkennen en 

waarderen. 

o Opleidingsbehoefte in kaart brengen m.b.v. de leermatrix en formulier POP 

(persoonlijk opleidingsplan). Hierbij wordt er gewerkt met de competenties en 

expertises van nu (voor een bepaald persoon) en met de gewenste competenties en 

expertise voor later. Verder wordt aandacht besteed aan leerstijlen en –voorkeuren 

en andere relevante eigenschappen van de betreffende persoon. Al deze zaken zijn 

belangwekkend voor de keuze van de opleiding. 

o Het onderwijs- en opleidingpallet (incl. EVC) van Nederland, bijdrage vanuit Helicon 

o Welke subsidies en fiscale voordelen zijn er voor mij als ondernemer?, bijdrage van 

Flynth. 

o De ontmaskering van de excuses om niet op te leiden of er “te weinig” aandacht aan 

te besteden. 

o De kosten- en batenanalyse van opleiden; financieel gewin door opleiden expliciet 

maken naast de kosten en tijdsinspanning 

o Werken met competenties 

o Maken van een bedrijfsopleidingsplan 

o Verschillende modellen om de scholing te organiseren, o.a. het model van Bolletje 

met AOC Oost; het sharen en roteren van personeel 

9.2 Voornaamste uitkomsten (uit de BOP’s), wat wil men gaan doen, waar is 

behoefte aan, en wat moet er gebeuren 

• P&O in het algemeen upgraden inclusief P&O-organisatie aanpassen (doorlichten) 

• Investeren in een personeelsinformatiesysteem 

• Per medewerker de gewenste- en huidige competenties vaststellen 


• Op basis van doelstellingen ontwikkelingtrajecten per medewerker formuleren 

• Ondersteuning creëren door middel van scholing, coaching, etc. 

• Periodiek evalueren en bijsturen 

• Nadruk op managementvaardigheden (timemanagement, leidinggeven, effectief 

vergaderen etc.) 

• Behoefte aan expertise “Marketing en communiceren”; hierbij wordt communiceren in 

drie delen onderscheiden: intern in bedrijf, extern in de omgeving richting overheid, 

medeburgers, scholen, NGO’s etc. en de commerciële communicatie, inspelen op 

duurzaamheid, gezondheid en milieu en overige trends. 

• Behoefte aan proceskennis; selectie- en packing line als een procesoperator kunnen 

door- en overzien. 

• Competentiegerichte bedrijfsvoering: Upgrading bedrijfseenheden kas, hal en administratie 

tot meer zelfsturende teams; verantwoordelijken competentiegericht scholen in 

leiderschap, visie, samenwerken en besluitvaardigheid, overtuigingskracht, leidingeven, 

ondernemerschap, initiatiefvol, analytisch vermogen en kennismanagement. 

• Behoefte aan intervisiegroepen op praktisch uitvoerend P&O gebied. 

• Module: Onderlinge horizontale of verticale samenwerking 

• Module: Vraag-aanbod systematiek op bedrijfsniveau 

• Module: Transitie bedrijfsleiders/hoofden van ambachtelijke gedrevenheid naar visie en 

leiderschap; van prestatiegericht naar organisatiegericht; meer zelfstandigheid; meer 

proactief 

Aandachtspunten voor opleiden 

Plantenkwekerij P. van Geest Maasland BV 

Opleidingsplan 

Optie 2 : persoonlijke plannen 

TopTalent 

2010-2012 


• Module: Middenkaderproblematiek m.n. HBO middenkader versus MBO management 

• Module: Transitie bedrijfsvisie van “leidraad is opschaling”, naar “leidraad is 

optimalisatie per vierkante meter”. 

9.3 Evaluatie 

Onderstaande tabel geeft samenvattend de waardering voor deze serie van workshops; men 

kon de waardering aangeven van 1 (slecht) tot 5 (zeer goed). Verder zijn er nog een aantal 

kanttekeningen gemaakt door de 13 deelnemers: 

Voldoet aan verwachtingen 1 2 1x 3 3x 4 8x 5 

Organisatie 1 2 3 5x 4 4x 5 3x 

Optreden en rol Sanne 1 2 3 5x 4 7x 5 

Optreden en rol Daan 1 2 3 4x 4 7x 5 1x 

Keuze gastsprekers 1 2 2x 3 4x 4 5x 5 1x 

Oefeningen 1 2 3 6x 4 4x 5 2x 

Informatie 1 2 1x 3 4x 4 7x 5 

Accommodaties 1 2 3 4 5x 5 9x 

Restauratieve verzorging 1 2 3 1x 4 7x 5 4x 

Materialen 1 2 3 5x 4 6x 5 1x 

Huiswerkopdrachten 1 2 1x 3 4x 4 5x 5 2x 

Feedback / support 1 2 3 7x 4 4x 5 1x 

• Gewenste onderwijsproducten: leerhuis uitbouwen en pilotten 7; module praktijkgerichte 

marketing 6; intervisiegroep modern telen 5; coöperatief scholen volgens bolletje-model 

5. 

• Daarnaast zou TTT een makelaarsfunctie kunnen vervullen om groepen van “gelijke” 

cursisten te maken. 

• Vooral de deelnemers waarmee je een workshop volgt maken het in de meeste gevallen 

interessant omdat je veel van elkaar moet leren. De stof die behandeld werd tijdens 

deze workshop vond ik echter ook zeer interessant en aansprekend. 

• Ik heb veel gehad aan deze bijeenkomsten en zal het zeker in de praktijk meenemen. 

Bedankt daarvoor. 

• De verschillen tussen de deelnemers waren soms groot, dit is naar mijn mening in het 

algemeen de uitdaging voor TTT. Bedrijven zoals wij kijken heel anders aan tegen de 

problematiek van opleiden als een bedrijf waar de ondernemer zelf alles doet. TTT heeft 

in de vorm van Cropeye en WBS begeleiders bij zich die deze verschillen overbruggen en 

tot een winwin maken. 

• Voor ons bedrijf met huidige personeel komt dit leerplan nog niet aan bod. De cursus 

was een goede voorbereiding voor ons bedrijf met zicht op de toekomst. In 


zijn algemeenheid denk ik dat vele tuinbouwbedrijven in een proces zitten van 

“familiebedrijf” naar professionele organisatie. Daar wordt of vele verschillende 

manieren tegenaan gekeken en BOP en POP zijn daar slechts onderdelen in. Iedereen 

kijkt anders naar dit proces en ik ben wel benieuwd waar de andere deelnemers mee 

bezig zijn. Welke stappen in dit proces lopen goed en welke moeten nog opgepakt 

worden? 

• Opleiden is heel specifiek, mijn mening is dan ook dat je niet te breed moet inzetten. 

Groepjes van gelijkgestemden vormen lijkt mij een hele goede manier. Dat is ook het 

positieve dat bij mij is blijven hangen van de bijeenkomsten. 

• Wij zoeken een soort van desk/loket waar je m.b.v. formulier iemand van je bedrijf kunt 

aanmelden met nivo, behoefte etc. Van aangemelde personen groepjes maken en deze 

onder leiding van deskmedewerker tot een opleiding brengen. 


10. WORKSHOP “ STOOMCURSUS COMPETENTIEMANAGEMENT” 

In samenwerking met Alles voor Groene Arbeid (bijlage 7) heeft TTT twee workshops 

georganiseerd: op 1 juni 2010 in zuidoost Noord-Brabant en op 1 juli 2010 in Zuid-Limburg. 

In overleg met de ondernemers hebben we gekozen voor de insteek van competenties. 

Beide bijeenkomsten werden bijgewoond door 15 ondernemers. 

De rode draad van de workshop was: 

1. Rol van competenties nu en straks in de glastuinbouw, ook vanuit de CAO 

2. Introductie van het begrip competentie 

De 4-hoek 

Gedrag 

Expertises 

Persoonlijkheid 

Leergedrag 

Leervermogen 

Houding 

Vaardigheden 

Het kennen en kunnen en ‘t kunnen doen 

3. De ontwikkelmogelijkheden van competenties, ook in relatie tot leerstijlen en 

leervoorkeuren 

4. Het ontdekken van competenties door de methodiek van kernkwadranten, waarbij men 

zijn/haar eigen sterke kanten leert zien door de blik van anderen via ergernissen, stille 

wensen en jaloersheid. Wat is een kernkwadrant: 

• Je eigenste ik, je visitekaartje 

• Men zegt: “ja dat is hem/haar” of “daarvoor moet je hem/haar hebben” 

• Dat is een kolfje naar jouw/zijn/haar hand 

• Kernkwaliteit hoort bij je; je kunt het niet uit- of aanzetten 

• Je kunt hem wel verbergen 

5. Voorbeelden van competenties: zorgvuldigheid, netheid, zorgzaamheid, invoelend, 

doorzettingsvermogen 

6. Kernkwaliteiten kun je verhullen, maar reflexachtig gedrag of intuïtief gedrag laat je 

kernkwaliteiten altijd zien; “Je hebt het, je raakt het niet kwijt, maar of je het gebruikt 

in een bepaalde situatie is je eigen keus” 


7. De ontwikkelkant, de keerzijde en de mooie zijde van een kernkwaliteit 

Een kernkwadrant 

“dat vind ik gewoon” 

Kernkwaliteit 

Behulpzaamheid 

+ 

- 

Men verwijt mij dit 

Valkuil 

Bemoeizucht 

Allergie 

Onverschillig 

- 

+ 

Uitdaging 

Overlaten 

Wat ik in anderen 

verafschuw 

Wat ik in anderen 

bewonder 

8. De stap van kernkwaliteiten naar competenties: sommige kernkwaliteiten zijn direct te 

herkennen als competenties echter in de meeste gevallen hebben de competenties en 

kernkwaliteiten een relatie. Een kernkwaliteit behulpzaamheid hoort thuis bij mensen die 

geschikt zijn voor dienende functies. Zorgvuldigheid hoort bij functies als planners en 

controllers, doorzettingsvermogen hoort vaak bij functies met leiderschap en 

organisatiesensitiviteit bij een functie als secretaresse en personeelsfunctionaris. 

Kernkwaliteiten bepalen ook sterk de mogelijkheden die een persoon heeft om bepaalde 

competenties te kunnen en te willen ontwikkelen 

9. Competenties zijn onderscheidend/kenmerkend tussen/voor functies. Met behulp van 

bijgevoegde systematiek (bijlage 8) heeft men geoefend met competenties toeschrijven 

aan functieomschrijvingen. Het is de kunst om de competenties te beperken tot een 5-7 

tal onderscheidende competenties. Hieronder volgen een paar voorbeelden: 

Hoofd teelt: aanpassingsvermogen, probleemanalyse, stressbestendigheid, besluitvaardigheid, 

vasthoudendheid, oordeelvorming, voortgangscontrole 

Financieel-administratief medewerker: voortgangscontrole, integriteit, discipline, 

omgaan met details, schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid, plannen en organiseren, 

samenwerken 

Hoofd verkoop: overtuigingskracht, klantgerichtheid, mondelinge uitdrukkingsvaardigheid, 

flexibel gedrag, durf, vasthoudendheid, stressbestendigheid 

10. Teamvorming zou meer moeten plaats vinden op basis van complementariteit van 

personen of op basis van gewenste competenties in het team 


Ook werd de opleidingsbehoefte geformuleerd vanuit deze twee workshops: 

• Praktijkgericht werken met competenties; functies beschrijven, systematiek van 

functioneringsgesprekken, competentieontwikkeling 

• Intervisiegroepen m.b.t. personeelsmanagement 

• Module “het nieuwe groene proces”: een mengeling van de oude teelt gecombineerd met 

objectief registreren en sturen, en aangevuld met proces- en personeelsmanagement. 

• In Company upgrading “competenties horen erbij” 

• Module corporate performance 


11. RELATIE MET GROENE ONDERWIJS 

TTT is begonnen als onder andere een reactie uit ontevredenheid over de prestaties van het 

groene onderwijs: “we gaan het zelf wel doen”. Achteraf kan men constateren dat de wereld 

van de ondernemer en die van de onderwijsgever uit elkaar waren/zijn gegroeid. Redenen 

hiervoor zijn: 

• Bedrijven worden groter en hebben meer personeel nodig en dus meer van buiten de 

sociale invloedsfeer (bv. familie, buren). Hierdoor is het vertrouwde beeld van “jongelui 

komen als vanzelf met bedrijf in aanraking en blijven daar” goeddeels verdwenen 

• De technologieontwikkeling op de bedrijven is zo intens geweest en gaat zo snel dat het 

logisch is dat de scholen niet meer bij zijn: “we kunnen ze het beter zelf vertellen” 

• Scholen moeten wennen aan een professionelere ondernemer 

• Scholen moeten duidelijker maken wat men nog meer kan bieden dan niet up-to-date 

kennis. 

Voorts liep de belangstelling van leerlingen voor de glastuinbouw terug waardoor het begrip 

concurrentie om leerlingen en arbeidskrachten zijn intrede deed. Het is en was wennen aan 

de situatie dat werkkrachten niet vanzelf kwamen. 

Het merendeel van de productiebedrijven opereert vanuit costleadership waarbij 

kostenbesparing en opschaling de sleutelwoorden waren voor rendement. Dit heeft zijn 

gevolgen voor het personeelsbeleid; het begrip “handjes” deed zijn intrede en staat 

eigenlijk equivalent voor de inzet van buitenlandse werkkrachten. De problematiek van 

scholing en arbeid in de productiebedrijven betreft iedereen behalve de handjes. Tuinders 

realiseren zich dat de continuïteit van het bedrijf erbij gebaat is een deel van het personeel 

aan je te binden (de handjes vallen vroeger of later weg door de voortschrijdende 

automatisering). De meeste productiebedrijven hebben hun scholingsbeleid niet 

systematisch verankerd in het strategisch en/of operationeel management. 

De onvrede richting het onderwijs is m.i. deels gebaseerd op onmacht: “men heeft wat 

nodig…en krijgt het niet en ..pakt het om één of andere reden in zijn bedrijf niet aan”. 

Tegelijkertijd weten we dat de glastuinbouw zal intensiveren, intellectualiseren en 

automatiseren, m.a.w. meer hoger opgeleiden zullen nodig zijn. Hoe krijg je deze mensen 

geïnteresseerd in onze sector? 

11.1 Perspectief, opleiden en innoveren 

Vanuit de ervaringen van TTT komen de volgende suggesties voort om de uitdaging van 

“voldoende en juist opgeleid personeel” 4 aan te pakken. 

Houdingsverandering 

4 De problematiek is in de productiebedrijven over het algemeen groter dan bij toeleverend bedrijfsleven en 

overige schakels van de keten 


De bedrijven moeten zich realiseren dat professioneel personeelsmanagement erbij hoort, 

en dat opleiden ook investeren is. De bedrijven moeten het idee achter zich laten dat 

investeren in personeel alleen nuttig is als personeel zich langdurig aan het bedrijf bindt. 

Doorstroming van personeel ververst het bloed en brengt nieuwe ideeën. Bedrijven dienen 

zich te realiseren dat bepaalde personele problemen beter samen op te lossen zijn. 

Instrumenten 

Er zijn methodes om een kosten- en batenanalyse te maken van een beoogd opleidingstraject. 

TTT stelt een bundel methodes/spread sheets ter beschikking (product van dit 

subsidietraject) om gericht tot een BOP te komen. 

Urgentie 

TTT vraagt zich af of het gevoel van urgentie in het bedrijfsleven om voldoende 

gekwalificeerd personeel van het groene onderwijs te betrekken echt zo groot is als men 

vaak uit. Vaak wordt de uitspraak gehoord dat een goede kandidaat uit het grijze onderwijs 

wel bijgespijkerd wordt m.b.t. de teelt door het bedrijf zelf. Dit zou namelijk het aantal 

mogelijke oplossingen vergroten. Zo zou de sector zelf groene bijspijkermodules kunnen 

aanbieden. 

Platform 

TTT dient samen met LTO Noord, VNO/NCW en de vakbonden/PT het initiatief te nemen om 

met gelijkgezinden vanuit het onderwijs (grijs en groen) en brancheorganisaties en wellicht 

organisaties zoals AB te komen tot een platform met mandaat: 

1 waar men bestaande ORBA-functies koppelt aan functievereisten (incl. competenties) en 

eindtermen benodigde opleidingen 

2 dat de benodigde opleidingen organiseert bij voorkeur met de TTT kernwaarden en in 

samenwerking met grijs en groen onderwijs 

3 waarin men experimentele modellen ontwikkelt en uittest waarin werven, opleiden, 

ervaringen opdoen en baangarantie zich in één concept verenigen bv. adoptiegroepen 

vanuit bedrijfsleven 

4 dat met voorstellen komt betreffende te borgen expertise die uniek zijn voor de 

glastuinbouw en hoe deze te borgen 

5 dat niet naar volledigheid streeft maar voldoende ontwikkelt om te gaan uitproberen, 

ervaringen op te doen en door te ontwikkelen 

6 dat niet alle lopende initiatieven hoeft te omarmen 


12. CONCLUSIES 

• Er is veel energie en weinig regie in de sector m.b.t. scholing en opleidingen. Vele 

initiatieven leiden aan aanbodsgerichtheid en vragen om een niveau van personeelsmanagement 

in de sector dat nog niet algemeen is 

• TTT is een prima antwoord op de stagnerende interactie bedrijfsleven en groen 

onderwijs, maar zoekt nog wel naar de manier om de beide werelden te harmoniëren 

• TTT geeft de voorkeur aan een cafetariamodel vanuit het groene en gecombineerd met 

het grijze onderwijs 

• Vraaggestuurd opleiden waarin de individuele component wordt gecombineerd met 

gemeenschappelijke componenten, t.w. algemene sectorkennis, businesscases en 

competentieontwikkeling is heel goed mogelijk: het leerhuis 

• Losse thematisch gerichte modules uit het leerhuis kunnen ook separaat gevolgd c.q. 

aangeboden worden. 

• De kritische succesfactoren voor de introductie van het leerhuis zijn: 

o Bedrijven moeten plannen hebben met hun personeel 

o Bedrijven moeten bereid zijn te investeren in personeel (leerhuis van 18 

maanden kost € 7000 excl. BTW) 

o TTT moet het waarmaken: Topkwaliteit voor een Topopleiding in een 

Topsector 

o Gecommitteerde en competente uitvoeringsorganisatie 

o Kritische en innovatieve grondhouding 

o Een aanloopfinanciering van 30 K€ 

• TTT kan zeer succesvol worden als de bovengenoemde kritische succesfactoren worden 

ingevuld. Het concept moet leidend worden en bij goede prestaties verkoopt het zichzelf. 

• De aantrekkelijkheid van de sector voor in- en zij-instromers valt buiten de scope van 

dit rapport, er is trouwens genoeg over geschreven en gezegd. 

• Er dienen, en dat raakt TTT wel, innovatieve oplossingen te komen om nieuwkomers of 

kandidaat nieuwkomers aan je te binden. In de huidige wereld zijn er andere 

modellen/methodes mogelijk, zoals jobrotation, inzet social media. Leven lang leren kan 

ook leuk zijn. 

• Het groene proces in de glastuinbouw is nog steeds dominant in de gesprekken met 

werkgevers/ondernemers, echter er is duidelijk een trend dat andere disciplines nodig 

zijn om het groene proces modern en “procesmatig” te runnen, bv procestechnologie, 

informatica, marketing & communicatie, bedrijfskundig middenkader, HRM, corporate 

performance management, risico management etc. 

• Toeleveranciers zijn beter ingericht op “korter blijvende werknemers”, productie 

investeert voornamelijk in blijvers. 

• Toeleveranciers en een deel van de producenten kijken genuanceerder aan tegen het 

belang van groene kennis; “een goede vent…..die leren we het ambacht wel er bij”….. 


13. DANKWOORD 

Wij willen iedereen bedanken die op een of andere manier direct of indirect betrokken is 

geweest bij het tot stand komen van dit rapport. Wij bedanken het Productschap Tuinbouw 

en het Fonds Stichting Colland Arbeidsmarkt-beleid voor hun support en financiële steun. 

Verder willen wij onderstaande organisaties/personen bedanken voor hun directe of 

indirecte bijdrage: 

Stichtingbestuur TuinbouwTopTalent, Wageningen Business School, Kenniscentrum EVC, 

AOC Oost, GKC, TNO Management Consultants, PTC+, Alles voor Groene Arbeid, Anthura, 

Plantenkwekerij P. van Geest Maasland, DLV Plant , CNB, Berg Product Systems, Lans, 

Bunnik Plants, Koppert, Deliflor Chrysanten, Opti-flor, Frans van Zaal Totaaltechniek, 

Vitensa, Agro Care, LTO Groeiservice, Grootscholten Consultancy, Flier Systems, Kesgro, 

Gebroeders Duijvestijn, Levoplant, Kwekerij Oosterzon, Hendriks, DT van Noord tomaten. 

Het geheel overziende, is er de afgelopen drie jaar veel bereikt en een krachtige impuls aan 

de vorming van TTT gegeven. De kansen en mogelijkheden die er liggen voor de toekomst 

van TTT zijn groot. 


14. BIJLAGEN 

1. Bedrijven uit de keten zie hoofdstuk 2.1 

2. Communicatieplan TuinbouwTopTalent 2011 zie hoofdstuk 6.2 

3. Evaluatie module Veranderen zie hoofdstuk 8.4 

4. Deelnemerslijst workshopserie “scholing & arbeid” zie hoofdstuk 9 

5. BOP zie hoofdstuk 9.1 

6. Leer-Matrix en POP-overzicht 1 zie hoofdstuk 9.1 

7. Samenwerking met Alles voor Groene Arbeid zie hoofdstuk 10 

8. Competenties uitgeschreven op vijf prestatieniveaus zie hoofdstuk 10

TuinbouwTopTalent - Productschap Tuinbouw

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?