UAMS - CXO

More documents

Recommendations

Info

64 Finance & Legal CxO Redactie Recent toegetreden lid Johan Blauwblomme Credit Control, Risk and Tax Manager Balta Industries Joost Gietelink CFO - Randstad Group Belgium & Luxemburg Ann Cools Finance & Administration Director G4S Security Services Johan Maes CFO Aquafi n Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux Dave Vander Heyde Financieel Manager Ondernemingen Jan De Nul CxO Magazine | June – July 2010 | www.cxonet.be Luc D’Hoine Finance Director Belgium Fujitsu Technology Solutions Werner De Laet CFO Mobistar Jean Volders CFO Topcom Expert Group Finance Patrick Descamps CFO EOC Belgium Rudi De Winter CFO Van Laere Expert group Finance en IT gaan in debat IT-budget moet meer zijn dan louter opsomming van kostenposten “Nog al te vaak wordt een IT-budget gezien als een opsomming van kostenposten”, zegt Chris Borremans, General Manager European IT bij Komatsu. “Men vergelijkt dan actual met budget, de typische boekhoudersmanier om naar de business te kijken, maar dat is zinloos. Veel beter is te defi - niëren wat IT doet voor de business, een kostenplaatje per dienst zodat iedereen weet welke dienst hoeveel kost en wat de componenten zijn. Volledige transparantie dus.” Borremans windt er geen doekjes om: “IT-governance heeft al een heel lange geschiedenis achter de rug, maar het werkt nog altijd niet echt, in hoofdzaak omdat men nog niet bereid is open kaart te spelen aan de twee kanten, business en IT.” Steven De Haes, professor Information Systems Management aan het <strong>UAMS</strong>, ziet het iets positiever in. “In het verleden kreeg je in het directiecomité tijdens de budgetronde een stevig debat en wie op het einde van de rit het hardste riep, kreeg zijn geld. Nu is dat anders, er worden investeringscriteria vastgelegd en Recent toegetreden lid Jean-Luc Van Doninck Head of Data & Development Fortis Investment Management moet de businesscase aan bepaalde voorwaarden voldoen.” Volgens Geert Sinnaeve, IT-manager bij Thomas Cook Belgium, blijft het moeilijker om een businesscase te meten dan de IT-kosten. “IT-kosten maak je immers bij het begin van een project terwijl een businesscase vaak over drie tot vier jaar gespreid is. Wij zijn nu aan het onderzoeken hoe we toch jaar na jaar die businesscase zouden kunnen meten, maar de vraag blijft wel wat je daar dan mee doet als achteraf blijkt dat de businesscase gefaald heeft.” Geert Christiaens, IT-manager bij de Tiense Suikerraffi naderij, is het daar niet helemaal mee eens. “Nu wordt de businesscase meer getoetst met andere afdelingen, met IT, en wordt de vraag gesteld of men wel zeker is wat men wil, of de IT-gevolgen onder de loep genomen zijn, en of het geld misschien niet beter elders gespendeerd wordt?” Alles meetbaar maken “Natuurlijk blijft het moeilijk om een businesscase te meten”, zegt Joost Gietelink, CFO bij Randstad. “En ook productiviteitsverbetering meten is niet gemakkelijk als je markt groeit of krimpt. Maar je moet je businesscase vooraf zo structureren dat je dingen meetbaar gaat maken.” Volgens Els Blaton, CIO bij AXA, speelt hier een ander aspect. “Bij het opstarten van een project wordt gezegd dat het een vertragende factor is omdat je inderdaad verplicht wordt na te denken over de benefi ts die je gaat creëren, maar wat ik vaak zie is dat men de be-
nefi ts gaat defi niëren op het moment dat het project rendabel wordt. Het blijft echter een probleem om achteraf de businesscase te controleren.” Twee maten en twee gewichten? Chris Borremans stoort zich aan een duale houding die hij in veel bedrijven aantreft. “Als je vanuit IT een project voorstelt, strategisch of een dat de productiviteit kan verbeteren, dan wil de business onmiddellijk concrete cijfers over hoeveel dat gaat opbrengen, en als je als IT dan niet met die cijfers kan komen, dan wordt het voorstel vaak van de tafel geveegd. Maar als de business met een project komt en IT vraagt hoeveel de productiviteit zal stijgen, dan kraait er geen haan naar, dat project komt er wél. Het probleem is: weet de business wel waarmee IT bezig is?” Herman De Knijf van G4S Security Services heeft het daar moeilijk mee. “Mijn ervaring vanuit fi nance is dat ICTmensen een totaal andere taal spreken waardoor beide partijen elkaar gewoon niet begrijpen.” Daar pikt Geert Sinnaeve onmiddellijk op in: “Die tijd is wel voorbij hoor, er is een brede IT-laag die evengoed de business kent als de business zelf. Er zijn heel wat mensen die tot de IT-afdeling behoren maar die ik zelfs geen IT’ers meer zou noemen, het zijn zeker geen nerds meer.” Joost Gietelink nuanceert hier wat. “De rol van de CFO is het bedrijf mee te besturen, zonder dat hij van opleiding een boekhouder moet zijn. Maar net zoals hij vaak te veel vaktaal spreekt die voor de business onbegrijpelijk is, geldt dat toch ook wel voor IT.” Voor Catherine Hellebaut van 3M Europe, is het duidelijk: “De grootste toegevoegde waarde bij ons zijn net de businessanalisten en projectleiders en portfoliomanagers met hun brede kennis. Als je ergens in een organisatie instapt, is het niet de Els Blaton, CIO bij AXA: “Bij het opstarten van een project wordt gezegd dat het meten van de business case een vertragende factor is omdat je inderdaad verplicht wordt na te denken over de benefi ts die je gaat creëren.” technische kennis waar je het langste zal overdoen om op te pikken maar wel de kennis van de businessprocessen, het meedenken, de strategie van het bedrijf inschatten.” Kennis intern houden Precies kennis en expertise blijken vaak nog een heikel punt te zijn. “De vraag naar fl exibiliteit is in elk bedrijf groter dan ooit”, zegt Geert Sinnaeve. “En wij hebben heel bewust gekozen voor een verhouding van 50% internen en 50% externen om fl exibel te kunnen blijven werken. HR kan dan moeilijk doen want de personeelskost zou lager kunnen zijn, maar bij fl exibiliteit gaat het ook om expertise – je hebt misschien een expert nodig voor zes maanden voor een bepaald project maar die ga je niet aanwerven want hij loopt toch weg eenmaal zijn uitdaging voorbij is.” Bij Randstad zitten volgens Joost Gietelink de externen meer op de projecten omdat hij daar gemakkelijker externe expertise kan inhuren. “Ben ik het niet mee eens”, stelt Sinnaeve met klem. “Als je dat doet, dan daalt je business added value want je loopt het risico dat je intern enkel nog mensen hebt die maintenance doen en dat je business expertise wegloopt want de interne mensen zeggen: de externen mogen al de leuke projecten doen. Ik zet de internen op projecten en huur externen in om de hiaten op te vullen.” Volgens onze gesprekspartners helpt het in elk geval als de CIO mee aan de beslissingtafel mag zitten. “Bij ons varieert dat”, zegt Joost Gietelink. “In sommige van onze werkmaatschappijen zien we de CIO wel in de directie zitten, in andere niet. Maar voor mij bestaat er geen twijfel: de business moet absoluut de business case maken. IT moet bepalen hoe ze het gaan uitvoeren en welke tool ze gaan gebruiken, maar de owner van de business case moet de business zijn.” Kalman Tiboldi, CIO van TVH, vult hier onmiddellijk aan: “Samen met IT dan toch. IT’ers vandaag zijn immers niet enkel techniekers, veel van onze IT’ers hebben een heel degelijke businesskennis, zij kennen alle businessprocessen van A tot Z.” Zie ook pagina’s 50-51. Finance & Legal Frans Godden U wilt reageren? we.listen@cxonet.be Joost Gietelink, CFO bij Randstad: “De rol van de CFO is het bedrijf mee te besturen, zonder dat hij van opleiding een boekhouder moet zijn. Maar net zoals hij vaak te veel vaktaal spreekt die voor de business onbegrijpelijk is, geldt dat toch ook wel voor IT.” Geert Sinnaeve, IT-manager bij Thomas Cook Belgium: “IT-kosten maak je immers bij het begin van een project terwijl een businesscase vaak over drie tot vier jaar gespreid is. Wij zijn nu aan het onderzoeken hoe we toch jaar na jaar die businesscase zouden kunnen meten.” Geert Christiaens, IT-manager bij de Tiense Suikerraffi naderij: “De businesscase wordt meer getoetst met andere afdelingen en de vraag wordt gesteld of men wel zeker is wat men wil, of de IT-gevolgen onder de loep genomen zijn, en of het geld misschien niet beter elders gespendeerd wordt?” CxO Magazine | June – July 2010 | www.cxonet.be 65
Page 1 and 2:
CxO verschijnt tweemaandelijks Nede
Page 3 and 4:
Waar ligt de limiet van onze capaci
Page 5 and 6:
Management innovation, leadership,
Page 7 and 8:
CxO’s Raad der Wijzen - Conseil d
Page 9 and 10:
Corporate social responsibility gee
Page 11 and 12:
JWT Group Avec la vision “in-thro
Page 13 and 14: Kredietverzekering | Incasso | Bedr
Page 15 and 16: Entrepreneurs wallons Whatever: ver
Page 17 and 18: met de onderneming te laten kennism
Page 19 and 20: Recruitment & Selection Leadership
Page 21 and 22: Functionele ervaring en persoonlijk
Page 23 and 24: (in Japan worden Belgische pralines
Page 25 and 26: ��
Page 27 and 28: elangrijk. We beschikken over een d
Page 29 and 30: Guerrillamarketing: succes tegen la
Page 31 and 32: Sales & Marketing Wim Vandenberghe
Page 33 and 34: Ontwikkeling van de organisatie wor
Page 35 and 36: Doeltreffend schrijven begint met e
Page 37 and 38: OP WEG NAAR EEN EFFICIËNTE INFORMA
Page 39 and 40: Publi-redactionele bijdrage De Kust
Page 41 and 42: de congrespoot van de toeristische
Page 43 and 44: Knokke-Heist Voor Meetings met stij
Page 45 and 46: Stijlvolle events in mondaine badst
Page 47 and 48: SAS ontwikkelde een Business Analyt
Page 49 and 50: eld gestructureerd van aard zijn, e
Page 51 and 52: nager European IT bij Komatsu. “Z
Page 53 and 54: Eerste terminal met Open Access Con
Page 55 and 56: sparingen hebben we niet helemaal k
Page 57 and 58: Werk voor specialisten? Integratie
Page 59 and 60: Vous voulez céder ou reprendre une
Page 61 and 62: voor het beheren van liquiditeiten,
Page 63: Natuur treft economie recht in het
Page 67 and 68: Advertorial Betaalbare managementop
Page 69 and 70: Kunststeden zoals Gent spelen graag
Page 71 and 72: Alternatieven voor PowerPoint prese
Page 73 and 74: Overheden steunen zoektocht naar he
Page 75 and 76: Van impasse tot ondernemerschap in
Page 77 and 78: Citroën C3 Visiodrive, veel glas,
Page 79 and 80: Hoe snel je netwerk opbouwen op Lin
Page 81 and 82: om daaruit conclusies te trekken vo
Page 83 and 84: “CxO Magazine behandelt een ruim
show all

UAMS - CXO

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?