Klikk her for nr 4 - Norsk Militært Tidskrift
Klikk her for nr 4 - Norsk Militært Tidskrift
Klikk her for nr 4 - Norsk Militært Tidskrift
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
lederskap. Tiltakene er klassifisert<br />
innen<strong>for</strong> disse områdene (med antall<br />
tiltak i parentes):<br />
• Nasjonalt nivå (7)<br />
• Straffebestemmelser (3)<br />
• Politiet (9)<br />
• Forsvaret (1)<br />
• Helsevesenet (2)<br />
• Redningsetatene (2)<br />
• Sikkerhets- og<br />
etterretningstjenestene (7)<br />
Kapittel 19 studeres nå av høy og lav<br />
og på alle nivåer i Norge fra Stortinget<br />
og ned til den enkelte AMK-sentral.<br />
Jeg mener at dette kapitlet dessverre<br />
er svakt. Man kan spekulere på om en<br />
litt annen sammensetning av kommisjonen<br />
- som også ville ha kunnet ledet<br />
til en litt annen utvalg av eksperter -<br />
kunne ha bedret sluttkapitlets relevans<br />
og riktighet.<br />
Det fundamentalt problematiske i<br />
konklusjonen er at kommisjonen antyder<br />
at kulturen i vesentlig grad vil påvirkes<br />
av at mennesker tar seg sammen og<br />
endrer sine holdninger. Men all <strong>for</strong>skning<br />
tyder jo på at årsakssammenhengene<br />
er omvendt - at kulturen og<br />
holdningene er et resultat av de operasjonene,<br />
systemene og miljøet man<br />
operer i til daglig. Rapporten burde<br />
ha en langt mer begrenset, strukturelt<br />
orientert, tiltaksliste. For eksempel er<br />
økt øvelse og trening en gjenganger på<br />
kommisjonens tiltaksliste. Det samme<br />
er samhandling og koordinering. Men<br />
som rapporten også utrykkelig dokumenterer,<br />
det øves i bøtter og spann.<br />
Bedret koordinering og samhandling<br />
er en gjenganger i evalueringsrapporter<br />
fra tverrsektorielle øvelser. Lederes<br />
holdninger reflekterer altså ikke disse<br />
erfaringene. Etter min mening er det<br />
naivt å hevde at lederne skal ta seg<br />
sammen. Det er intet som tyder på at<br />
ledere ikke bryr seg, tvert i mot bryr de<br />
seg svært mye, men om andre <strong>for</strong>hold<br />
enn de som kommer opp under øvelsene<br />
og i erfaringsrapportene. Vi står<br />
over<strong>for</strong> et fundamentalt problem som<br />
ligger i beredskapens natur: De daglige<br />
oppgaver, så lenge de har et annet<br />
innhold enn beredskap, vil <strong>for</strong>trenge<br />
beredskapsfokus til <strong>for</strong>del <strong>for</strong> den daglige<br />
dont. Dette gjelder både kognitivt<br />
<strong>for</strong> den enkelte leder og medarbeider,<br />
og strukturelt mht organisering og oppgave<strong>for</strong>deling.<br />
Tiltakene i et slikt perspektiv må<br />
altså bidra til en langt mer intens daglig<br />
beredskapsaktivitet. En måte å få dette<br />
til på er å <strong>for</strong>hindre en ressurskamp<br />
mellom daglige oppgaver og beredskapsoppgaver<br />
ved å skjerme beredskapsaktiviteten,<br />
i alle fall der beredskapen<br />
setter andre krav til virksomheten<br />
enn de daglige oppgavene gjør: En<br />
sykehusansatt blir ikke bedt om å gjøre<br />
noe helt annet i en beredskapssituasjon.<br />
Sykehusets virksomhet er skalerbar<br />
når en krise skal håndteres. I den<br />
andre enden av skalaen står politimannen.<br />
I en anti-terroroperasjon blir hans<br />
ordensinstinkter, dvs. reduser konfliktnivå<br />
og ta det med ro, en akilleshæl<br />
i operasjonen. Sagt med andre ord;<br />
den 22. juli ble helsevesenet satt til å<br />
gjøre mer av det de vanligvis gjør, politiet<br />
derimot, ble satt til å gjøre noe helt<br />
annet. Den <strong>for</strong>eslåtte økte polititrening<br />
i anti-terror operasjoner må altså først<br />
bestå i avlæring av suksesskriteriene i<br />
politihverdag, da disse blir en hemsko<br />
<strong>for</strong> utøvelsen av anti-terroroppdraget.<br />
Forsvaret og nødetatene befinner<br />
seg i en posisjon mellom helsevesenets<br />
fulle skalerbarhet til høyere operasjonsvolum<br />
og –intensitet, og politioperasjonenes<br />
totale mangel på slik<br />
mulighet <strong>for</strong> oppskalering. Store deler<br />
av Forsvaret og nødetatenes hverdag<br />
består i å trene på, og være i beredskap<br />
<strong>for</strong>, den dagen det skulle smelle. De<br />
daglige operasjoner, øvelser og trening<br />
likner, og det er altså få trekk ved de<br />
daglige operasjoner som stiller motstridende<br />
krav i <strong>for</strong>hold til kriseoperasjoners.<br />
Videre er beredskapsoppgavene<br />
de primære, og de andre operasjoner<br />
sekundære.<br />
Det er således ganske predikerbart<br />
at politiet kommer dårlig ut når deres<br />
sekundær-, eller sågar tertiær-, oppgaver<br />
plutselig materialiserer seg til<br />
fulle, slik det skjedde 22. juli. Særlig<br />
<strong>for</strong>di politioperasjoner - som rapporten<br />
tydelige viser - i det daglige <strong>for</strong>egår<br />
i svært små grupper der storskala<br />
samhandling ikke ut<strong>for</strong>dres, blir samhandlingsevnen<br />
lidende under krisen.<br />
På samme måte blir svak strategisk<br />
styring ikke noe problem så lenge en<br />
etats hverdagslige ut<strong>for</strong>dringer lar seg<br />
løse. Selv om man egentlig vet at det<br />
finnes beredskapsmangler, kan slike<br />
<strong>for</strong>bli uløst all den tid de dreier seg om<br />
<strong>for</strong>hold knyttet til sekundær- og tertiæroppgaver.<br />
Som analogi kan man bruke<br />
Forsvaret. Frem til storskala internasjonale<br />
operasjoner på 90-tallet omsider<br />
fremprovoserte fiaskoer som skyldtes<br />
svakheter som egentlig var svært godt<br />
kjent, <strong>for</strong>ble organisasjonens struktur<br />
relativt upåvirket av svakhetene .<br />
Men i etterkant av fiaskoene ble høyst<br />
nødvendige grep knyttet til å gjøre<br />
Forsvaret vesentlig mer beredt gjennom<br />
nedbemanning og derigjennom<br />
høyere kvalitet langs alle andre dimensjoner.<br />
Skulle kommisjonen ha vært konsekvent<br />
med at det er nødvendig å<br />
styrke beredskapskulturen og la den<br />
gjennomsyre ressurs<strong>for</strong>deling, -prioritering,<br />
ledelse og styring burde den ha<br />
<strong>for</strong>eslått strukturelle tiltak som gjennom<br />
en beredskapsnær operasjonshverdag,<br />
samt storskala samhandlingsut<strong>for</strong>dringer<br />
endrer ledelsens virkelighetsoppfatning.<br />
Willoch-kommisjonen<br />
(NOU 2000:24) <strong>for</strong>eslo et eget sikkerhetsdepartement,<br />
noe som ville vært<br />
i samsvar med argumentasjonen jeg<br />
har ført. Likeledes ville etablering av<br />
et kontraterrorfokusert paramilitært<br />
korps i politiet ha bidratt i samme retning.<br />
(Se mer om dette i min artikkel<br />
i <strong>for</strong>eliggende nummer av NMT, om<br />
etableringen av slike avdelinger).<br />
Selv om rapportens tiltak 2-31 <strong>for</strong> så<br />
vidt er i tråd med de funn som kommisjonen<br />
gjør, <strong>for</strong>blir dens første, og<br />
selvproklamert viktigste tiltak et slag<br />
i luften. Rapportens store svakhet er<br />
at den ikke inneholder organisatoriske<br />
grep som bidrar til å bedre ledelse og<br />
kultur.<br />
<strong>Norsk</strong> <strong>Militært</strong> Tidsskrift - <strong>nr</strong>.4-2012<br />
51