50 > > fevereiro Última página Outro dia estava conversando em meio a um grupo numa empresa cliente, aguardando a chegada dos demais para começar uma reunião agendada, quando alguém comentou sobre uma determinada pessoa: “o problema é que ela é muito cabeça-dura”. Imediatamente, sem nem mesmo pensar, emendei: “mas sem cabeçadura não se constroi nada consistente.” Depois, fiquei pensando no que tinha dito de supetão e cheguei à conclusão que estava certo. Analisei as histórias de sucesso empresarial e pessoal do meu círculo de conhecimento e praticamente em todas, lá no início, esteve um ou uma “cabeçadura” começando tudo com a idéia fixa de fazer uma determinada coisa acontecer, às vezes sem nem mesmo saber direito o que exatamente está fazendo... Fiz mais, ampliei a reflexão e comecei a pensar nos exemplos da literatura e, neles também, lá estava no início o “cabeça-dura” começando tudo. “Cabeça-dura”, bem entendido, no sentido favorável de obstinação, constância de objetivo, persistência no caminho, insistência, vontade de fazer acontecer. O problema do “cabeça-dura” não são esses aspectos os quais se poderia chamar de “positivos”. O problema do “cabeça-dura” é a teimosia, o não-querer-dar-o-braço-atorcer, a intransigência, a dificuldade de admitir os erros... Uma empresa típicamente criada por um “cabeça-dura” começa “puxada” ou “empurrada” por ele e, em geral, progride até ficar “do seu tamanho” ou do “tamanho do seu estresse”. Aí, a partir desse ponto, ou se dá uma inflexão e o “cabeça-dura” “aprende” a dividir responsabilidades e aceitar o “contraditório” ou, então, a empresa “trava”, começa a regredir e definha ou, mesmo, simplesmente “explode”. O que interessa, justamente, é observar esse momento de inflexão e ver o que há nele que possa servir de referência para outros casos. A questão pode ser formulada do seguinte modo: se pratica- Francisco Cunha franciscocunha@revistaalgomais.com.br O poder do “cabeça-dura” A típica empresa que se torna sobrevivente ao “cabeça-dura” desenvolve, invariavelmente, um grupo gestor eficaz mente todas as empresas com alguma chance de futuro começaram pela ação obstinada de algum “cabeça-dura”, o que fazem as bem sucedidas para escapar da armadilha de terminarem seus dias como a empresa de “um dono só” que não progrediu? O que parece sempre acontecer nos casos exitosos é um mérito do fundador: ele incorpora na gestão e, por conseguinte, no processo decisório, outras pessoas, não raro um grupo. E consegue, não sem custos, fazer a transição. Ou seja, consegue trocar a ribalta por um trabalho mais de bastidor, deixando a cena aberta para outros, os sucessores. A observação de processos semelhantes não deixa de flagrar recaídas e recuos. Episódios do tipo: “há alguma dúvida de que quem manda aqui sou eu?” são mais freqüentes do que se poderia à primeira vista imaginar. Mas, nos casos bem sucedidos, são só recaídas, logo recuperadas para o caminho virtuoso. As que não conseguem retornar o ritmo, terminam por se perder no labirinto das empresas sem futuro. A típica empresa que se torna sobrevivente ao “cabeça-dura” desenvolve, invariavelmente, um grupo gestor eficaz. Na maioria das vezes, por mérito dele e instituindo-o como “tutor” da transição. Consegue, portanto, fazer a “passagem” sem perda e, mais do que isso, com o ganho de tê-lo como referência e com sua colaboração ativa e produtivamente participante. Como moral da história, pode-se dizer o seguinte: o problema não está propriamente em ser “cabeça-dura” no esforço de tirar uma empresa do limbo para o caminho do sucesso mas, sim, em permanecer nesta condição depois de determinado ponto. Que ponto é esse? Bem, aí é possível dizer, sem nenhum medo de errar, que já estamos no campo da impossibilidade de precisão. Essa não é uma ciência exata e cada caso é um caso diferente. Viva, então, o “cabeça-dura” “produtivo”!
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