Semanário Angolense 360 edição - Falambora-Chat

26 Sábado, 27 de Março de 2010.
The Wall Street Journal
Ex-crítico turbina transformação da Sony
Daisuke Wakabayashi
The Wall Street Journal
Um executivo que já previu a derrocada da
indústria japonesa de eletrônicos é agora uma
força que impulsiona a busca de mudanças na
Sony Corp., pressionando a empresa a confrontar
problemas de custo e eficiência que têm raízes
profundas.
Como ex-executivo da International Business
Machines Corp., George Bailey escreveu
um relatório em 2007 prevendo que as
fabricantes japonesas de eletrônicos seriam
em breve superadas por concorrentes globais,
da China aos Estados Unidos. Ele entrou
para a Sony dois anos depois com um
mandato para injetar uma disciplina fiscal
ao estilo da IBM.
A Sony ainda está longe de reconquistar seu
status de outrora. Mas a nomeação de Bailey
em junho passado para o novo cargo de diretor
de transformação — um papel que ele descreve
como o “turbinador” dos esforços de reestruturação
da empresa — está começando a dar
resultado.
A Sony, que tem sede em Tóquio, está a caminho
de atingir sua meta de reduzir os custos
administrativos em US$ 3,7 bilhões no ano
fiscal que se encerra em 31 de março. Os níveis
de estoque estão perto dos mais baixos na história
da empresa e ela superou as expectativas
de analistas com um aumento de sete vezes do
lucro, para 79 bilhões de ienes, ou cerca de US$
880 milhões, no trimestre encerrado em 31 de
dezembro de 2009.
Mesmo antes da chegada de Bailey, a nova
diretoria da Sony prometeu fechar cerca de
um quinto de suas fábricas pelo mundo, cortar
20.000 vagas e enxugar uma cadeia de suprimentos
repleta de estoque. Mas é na reunião
mensal de Bailey com o diretor-presidente,
Howard Stringer, e executivos de alto escalão
George Bailey descreve-se como o ‘turbinador’ da reestruturação na Sony
REUTERS
que ele diz que tenta manter a Sony focada em
enxugar.
“Não há onde se esconder”, disse Bailey, que
chefiava a divisão de semicondutores da IBM
antes de entrar para a Sony, ao Wall Street
Journal na semana passada. “Quando estamos
atrasados, falamos sobre o problema e damos
um jeito.”
Bailey estava a par dos problemas da Sony
antes de entrar para a empresa. Como chefe do
serviço de consultoria da IBM para empresas
de eletrônicos, ele via uma perspectiva sombria
para o setor no Japão. Num relatório de
2007, intitulado “Vencendo o desafio global: a
corrida das empresas japonesas de eletrônicos
para inovar”, Bailey disse que as firmas japonesas
estavam apanhando de concorrentes globais
em termos de produtividade, desempenho
financeiro e valorização de marca.
“No decorrer dos últimos anos, os concorrentes
globais aprenderam a observar as forças
— e fraquezas — das rivais japonesas. É
hora de as empresas japonesas de eletrônicos
também aprenderem com as forças e fraquezas
de suas concorrentes globais”, concluiu o relatório
de 20 páginas.
Embora a Sony não tenha sido apontada diretamente
no relatório, a crítica se aplicava ao
futuro empregador de Bailey. Mas quando a
Sony anunciou o maior programa de reestruturação
de sua história e encarregou um quarteto
de jovens executivos de liderar a reforma,
Bailey tornou-se um adepto e pediu o emprego
a Stringer.
Um homem magro de 53 anos e fala amena,
Bailey disse que estava receoso que os funcionários
fossem vê-lo como um “espião” de
Stringer ou que ele receberia uma sala, uma
secretária e depois disso “ninguém voltaria a
falar comigo”.
Ele admite ter encontrado alguma resistência,
mas diz que não foi problema. Ele é efusivo
em seu elogio à abertura da direção da Sony a
novas ideias. E assina seus e-mails com a frase
japonesa “nasebanaru”, ou “quem acredita
consegue fazer”.
De seus dias na IBM, Bailey conhecia a merecida
reputação da Sony de ser “legal demais”
com os fornecedores. Por isso não se surpreendeu
ao descobrir que a empresa fechava contratos
de serviços de tecnologia sem solicitar
ofertas rivais. Só por começar a fazê-lo, disse
Bailey, a empresa derrubou até 40% dos custos
de contratos de serviço.
A Sony também está cortando o número de
fornecedores à metade, para 2.500 empresas,
enviando um sinal de que a empresa, segundo
Bailey, vai passar a ser “um pouco mais durona”
para assegurar que os contratos sejam
competitivos.
Bailey está descobrindo que a Sony é repleta
de ineficiências. Por exemplo, ela está consolidando
60 centros de dados nos Estados Unidos
e Europa numa só instalação. Em muitos casos,
a Sony era dona do prédio e dos equipamentos
de informática nas instalações, mas agora ela
planeja terceirizar a gestão de seu único centro
de dados.
Atul Goyal, um analista da corretora CLSA,
divulgou um relatório em maio intitulado
“George, socorra-os”. No relatório, publicado
depois do começo de Bailey na Sony, Goyal
escreve: “Ele pode não fazer mágica já no primeiro
dia, mas como diretor de transformação
da Sony há maiores probabilidades de ele fazer
as perguntas que o mercado vem fazendo há
anos.”
Goyal, um crítico aberto da direção da Sony
no passado, disse na semana passada: “Ele
pelo menos compreende os problemas. Vai tomar
atitudes de bom senso e é disso que a Sony
precisa.”
Shai Oster
The Wall Street Journal, de Pequim
Gás não convencional da China atrai a Shell
Multinacionais petrolíferas como a Royal Dutch Shell PLC
estão apostando que conseguirão explorar fontes não convencionais
de gás natural na China e copiar o sucesso que
tiveram nos Estados Unidos, onde novas técnicas revelaram
vastos depósitos domésticos e estão reduzindo a dependência
das importações para as próximas décadas.
“Há grandes expectativas, sem dúvida, em vista da mudança
fundamental no mercado de gás doméstico da América
do Norte”, disse Peter Voser, diretor-presidente da Shell,
a repórteres ontem. Novas fontes de gás natural acrescentaram
reservas na América do Norte equivalentes a cerca de
um século de uso, disse. “A China tem uma geologia semelhante,
e portanto pode ter um potencial significativo.”
Ontem a Shell anunciou planos para explorar e produzir
gás natural na bacia de Sichuan, no oeste da China, em conjunto
com a estatal Corporação Nacional de Petróleo da China
(CNPC).
Segundo esse contrato de 30 anos, a Shell e a CNPC vão
avaliar e, potencialmente, explorar reservatórios de um certo
tipo de gás não convencional, chamado “tight gas” (gás
difícil de extrair), em uma área de cerca de 4.000 km2 na
região de Jinqiu, na província central de Sichuan, segundo
comunicado da Shell. O “tight gas” é gás natural contido em
rochas, que devem ser quebradas para que o gás possa fluir
facilmente aos poços de produção.
O desenvolvimento de reservas não convencionais de gás,
tais como o “tight gas”, o gás de xisto e o gás de metano do
leito de carvão, abriu as portas para novas e imensas fontes
domésticas de energia na América do Norte, causando
um profundo reequilíbrio na equação global de energia. Os
maiores campos mundiais de gás natural no Oriente Médio
e em outras partes do globo, que esperavam que os Estados
Unidos fossem seu principal cliente, precisam encontrar outros
compradores. Esse efeito dominó tem consequências
na Rússia, que enfrenta essa nova concorrência ao seu gás
natural.
BLOOMBERG NEWS
Peter Voser, presidente da Shell, fala a jornalistas em Pequim no último
dia 23. A petrolífera está trabalhando com empresas chinesas
em vários países, disse ele.
Um comprador vem sendo a China, onde a demanda pelo
gás natural vem superando a oferta doméstica vinda de
campos de gás convencional. A China quer utilizar mais gás,
como alternativa mais limpa à queima de carvão, fonte de
três quartos da sua energia e grande poluidora. O país sofreu
escassez de gás generalizada no último inverno no hemisfério
norte.
Este é o segundo acordo entre a Shell e a CNPC anunciado
esta semana, demonstrando a crescente colaboração entre
as petrolíferas chinesas e suas concorrentes internacionais,
assim como o forte interesse pelos fornecedores de gás não
convencional.
Na segunda-feira, a Shell e a PetroChina Co., divisão da
CNPC listada na bolsa de Hong Kong, fizeram acordo para
comprar a australiana Arrow Energy Ltd., produtora de gás
extraído das camadas de carvão, por US$ 3,15 bilhões, dependendo
da aprovação dos acionistas e das autoridaudes
reguladoras. Esse é outro tipo de gás não convencional.
Ontem uma pessoa familiarizada com assunto disse que
o BG Group PLC e a petrolífera chinesa Cnooc planejam assinar
um acordo hoje para comprar gás natural liquefeito
(GNL) da Austrália. O acordo ocorre quase um ano depois
que a Cnooc concordou com os termos iniciais para a compra,
por 20 anos, de 3,6 milhões de toneladas de GNL por ano.
O gás viria do terminal de exportação da BG proposto para
ser construído no estado australiano de Queensland, que
será alimentado por gás natural de carvão.
(Colaboraram David Winning e Wan Xu)