Vi lever i en organiserad värld - a. (www.eki.mdh.se - Mälardalens ...

More documents

Recommendations

Info

KAPITEL 4 – EMPIRI Om de olika chefernas beslutsrätt säger respondent 5: ”Ja, beslutsrätten ligger ju bara i ledningen. Själv har jag ingen skriftlig beslutsrätt, utan eftersom att jag jobbar en del i projektform så har jag ju en särskild marginal, eller någonting, jag får ju till exempel 1,7 miljoner till att köpa en ny CD[del till press] …men ändå när jag köper någonting inom den ramen måste jag iallafall ha påskrivet av min chef…Så jag har egentligen inte någonting och det har inte någon annan heller, utan det är i ledningen där besluten ligger. ” Situationsfaktorer Respondent 4 upplever organisationen som väldigt gammal och dessutom som stor. Produktionen anses ske efter standardtillverkning, men att så mycket går sönder att man måste komma på egna lösningar på problem som uppstår. Därför upplever respondenten att det är de själva som reglerar alltihopa. På frågorna om organisationens omgivning är stabil eller föränderlig samt om organisationen riktar sig mot flera olika marknader, säger respondent 4: ”Nej det där märker man inte så mycket av, tycker jag i alla fall. Man gör sitt…Det är ju inte så bra moral men…Ingen aning faktiskt. Det är inte min avdelning.” Kvalitetsmässigt anser respondent 4 att toleranskraven är höga. De har marginaler att gå efter som är väldigt hårda och att kunder som Volvo och Saab pressar på. Respondent 5 upplever organisationen som ung men att den jobbar som en gammal, den upplevs också som liten. Tillverkningen i produktionen sker efter standard och det är maskinerna som är reglerade. Kraven på slutprodukten anses höga och det blir hårdare och hårdare för varje dag. I fråga om omgivningens stabilitet upplever respondenten den som föränderlig. Respondenten upplever Saab och Volvo som de huvudsakliga kunderna, men även Scania till en viss del. Företaget har försökt få en speciell nisch på produkterna, så att de kan vara likvärdiga till olika kunder. Då det gäller konkurrenssituationen upplever respondenten det som att hotet kommer utomlands ifrån, ingenting inrikes. Sammanfattning utifrån Mintzbergs modell Respondent 4 upplever den operativa kärnan som organisationens självklart mest betydelsefulla del. Samtidigt tror denne också att kommunikationen inom organisationen är dålig och anser sig själv inte ha någon som helst kommunikation med de andra. Upplevelsen verkar främst bottna i att det har blivit sämre än tidigare och att allting numera måste gå via cheferna. Respondent 5 upplever också att den operativa kärnan är den mest betydelsefulla delen inom organisationen och säger också att kommunikationen är dålig. 37
Figur 10. Modell för operativa kärnan KAPITEL 4 – EMPIRI Källa: Intervjuer med respondenter från den operativa kärnan, egen bearbetning. Summeringen blir att arbetsuppgifterna är relativt specialiserade, speciellt för operatörerna i produktionen. Kvalitetskrav upplevs styra arbetet till stor del samtidigt som färdigheter och kunskap i stor utsträckning fås genom upplärning inom organisationen. Enhetsbildningen sker efter maskinernas funktion och output från de olika positionerna i den operativa kärnan är högt standardiserad, genom mallar och kvalitetskrav. Det tekniska systemet upplevs dock mer som processproduktion än massproduktion, eftersom regleringar och standarder byggts in i maskinerna och inte i människorna. Omgivningen upplevs föränderlig, om något, och konkurrenssituationen som ökande från utlandet. Kontaktmekanismerna upplevs främst vara avdelningsmöten där samma personer talar varje gång och beslutssystemet verkar upplevas mer centraliserat än decentraliserat. Organisationen har ett föråldrat arbetssätt och upplevs därför snarare som gammal än ung. Den operativa kärnan upplevs som organisationens viktigaste del och drag för egna kunskaper ger en riktning mot professionsbyråkrati, dock måste vi nog påpeka att en hybridform av upplevelserna där även maskinbyråkrati nämns, är mer riktig eftersom standardisering av arbetsprocesser och en begränsad horisontell decentralisering också upplevs. 4.2.4 Respondent från mellanlinjen Intervjun med respondent 6 utfördes även den på samma verkstadskontor som tidigare nämnts, under samma förutsättningar. Design av positioner Respondent 6 är förstalinjeschef på två svetsavdelningar. Arbetsuppgifterna består av att leda och fördela personal och se till att det finns produktionsmaterial på avdelningarna. Dessutom måste denne se till att produkterna kommer iväg i tid. En del av uppgifterna är standardiserade men varje dag uppstår akuta saker som förstås varierar. Respondenten säger: ”Det finns ingen befattningsbeskrivning över exakt vad jag ska göra, vare sig det gäller ansvar eller befogenheter, utan det är lite grann utav min egen känsla av vad som är rätt och fel på avdelningen.” 38
Page 1 and 2: Mälardalens högskola Eskilstuna 2
Page 3 and 4: Datum: 2003-01-16 SAMMANFATTNING Ni
Page 5 and 6: INNEHÅLLSFÖRTECKNING 5.2 MÖJLIGA
Page 7 and 8: KAPITEL 1 - INLEDNING till stor del
Page 9 and 10: 2 METOD KAPITEL 2 - METOD I detta k
Page 11 and 12: KAPITEL 2 - METOD teoretiska förf
Page 13 and 14: KAPITEL 2 - METOD litteratur som m
Page 15 and 16: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM e
Page 17 and 18: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM t
Page 19 and 20: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM F
Page 21 and 22: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM H
Page 23 and 24: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM o
Page 25 and 26: Figur 3. Mintzbergs organisationsmo
Page 27 and 28: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM F
Page 29 and 30: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM
Page 31 and 32: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM C
Page 33 and 34: 4 EMPIRI KAPITEL 4 - EMPIRI I detta
Page 35 and 36: KAPITEL 4 - EMPIRI Design av huvuds
Page 37 and 38: KAPITEL 4 - EMPIRI Respondent 1 upp
Page 39 and 40: KAPITEL 4 - EMPIRI Design av huvuds
Page 41: KAPITEL 4 - EMPIRI Angående vidare
Page 45 and 46: KAPITEL 4 - EMPIRI Situationsfaktor
Page 47 and 48: 5 ANALYS KAPITEL 5 - ANALYS I detta
Page 49 and 50: KAPITEL 5 - ANALYS det är det som
Page 51 and 52: KAPITEL 5 - ANALYS något sätt st
Page 53 and 54: KAPITEL 6 - SLUTSATSER 6.1 Förslag
Page 55 and 56: KÄLLFÖRTECKNING Műllern, T (1994
Page 57 and 58: Intervjuunderlag Fråga 1 Vilken be
Page 59 and 60: De sex organisationsdelarna Operati
Page 61 and 62: BILAGA 2 gäller dem alla. Men efte
Page 63 and 64: Design av huvudstruktur BILAGA 3 De

Vi lever i en organiserad värld - a. (www.eki.mdh.se - Mälardalens ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?