Vi lever i en organiserad värld - a. (www.eki.mdh.se - Mälardalens ...

More documents

Recommendations

Info

KAPITEL 4 – EMPIRI även som reglerat av maskiner och därmed processproduktionsinriktat. Kontaktmekanismerna är arbetsplatsträffar som upplevs ha förbättrat kontakten mellan avdelningarna. Omgivningen upplevs som föränderlig och företaget som konkurrenskraftigt på marknaden. Organisationen ses som ett mellanting mellan gammal och ung. Eftersom ökade kunskaper för mellancheferna önskas samt att den operativa kärnan anses vara den viktigaste delen, anar vi att makten helst tas från den strategiska ledningen och koordineringen sker genom standardiseringen av output. Draget i den här riktningen ger en divisionaliserad organisation, men även maskinbyråkratins standardiserade arbetsprocesser i produktionen nämns här. 41
5 ANALYS KAPITEL 5 – ANALYS I detta kapitel diskuterar vi olika gruppers upplevelser av organisationsstrukturen utifrån den teoretiska referensramen och vår empiriska undersökning. Vi försöker således binda samman teori och empiri i en slutlig analys. 5.1 Upplevelser av organisationsstrukturen Syftet med undersökningen var att genom att ta hänsyn till upplevelserna hos olika grupper av medarbetare kunna synliggöra en mer fullständig bild av en organisationsstruktur än om endast ledningens perspektiv lyfts fram. Utifrån den teoretiska referensramen vet vi att perceptionen påverkas av sammanhanget och kontexten, således kan olika grupper inom organisationen ha olika inre bilder och upplevelser av organisationens uppbyggnad, menar Kaufman och Kaufman. Många individer identifierar sig, enligt Műllern, inte med den stora organisationen utan med den grupp de tillhör. Vår empiriska undersökning stärker detta resonemang. Dessutom ville vi försöka utreda varför skilda upplevelser kan uppstå, och om det kan finnas några faror med dessa skillnader. De tydligaste skillnaderna mellan olika grupper, i upplevelserna kring organisationsstrukturen, ser vi mellan individer som tillhör den operativa kärnan och individer som inte tillhör densamma. De som arbetar långt upp i organisationen, sett utifrån Mintzbergs organisationsmodell och företagets organiogram, upplever att det krävs hög utbildning för befattningarna samt att deras arbetsuppgifter inte styrs av befattningsbeskrivningar. Längre ner är uppfattningen mer oklar över vilka kunskaper som krävs. Dessa olikheter kan verka självklara eftersom de olika individerna har så pass olika arbetsuppgifter inom organisationen. Dock ville vi undersöka att detta resonemang var giltigt för att inte dra några felaktiga slutsatser. Vidare upplevs arbetsuppgifterna mer specialiserade ju längre ner i organisationen man kommer både av individer inom ledande funktioner och av individer i produktionen. Ju längre upp i organisationen respondenterna befinner sig, desto starkare upplevs tillhörigheten med organisationen som helhet. Dessutom är dessa respondenter väl medvetna om att de olika grupperna är funktionellt indelade och varför de ser ut som de gör. I den operativa kärnan var tillhörigheten starkare till den egna gruppen snarare än till organisationen. Dessa individer har också sämre insikt i strukturen, vilket kan bero på att respondenterna upplever att de informella grupperna är minst lika viktiga som de formella och att skillnaden häremellan inte är så tydlig. Generellt sett upplevs att mallar för utförandet finns inom samtliga grupper och rapportering till överordnad upplevs i första hand skötas av cheferna, dock finns ett gemensamt ansvar för rapportering av daglig prestation, speciellt i produktionen. Inom denna grupp måste styrningen förmodligen ske på detta sätt, eftersom det är ett stort antal individer som berörs samt att då skiftarbete förekommer måste rapportering till nästkommande fungera för att processen ska flyta på. Styrning och reglering behöver inte vara negativt, det finns ingenting i teorin som säger att ingen styrning alls är det bästa för dem som arbetar, utan kan snarare leda till en högre grad av osäkerhet hos enskilda individer. Vad gäller uppmuntran till kontakter mellan individer och avdelningar upplever respondenterna med ledande befattningar att företaget blivit allt bättre inom området, 42
Page 1 and 2: Mälardalens högskola Eskilstuna 2
Page 3 and 4: Datum: 2003-01-16 SAMMANFATTNING Ni
Page 5 and 6: INNEHÅLLSFÖRTECKNING 5.2 MÖJLIGA
Page 7 and 8: KAPITEL 1 - INLEDNING till stor del
Page 9 and 10: 2 METOD KAPITEL 2 - METOD I detta k
Page 11 and 12: KAPITEL 2 - METOD teoretiska förf
Page 13 and 14: KAPITEL 2 - METOD litteratur som m
Page 15 and 16: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM e
Page 17 and 18: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM t
Page 19 and 20: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM F
Page 21 and 22: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM H
Page 23 and 24: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM o
Page 25 and 26: Figur 3. Mintzbergs organisationsmo
Page 27 and 28: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM F
Page 29 and 30: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM
Page 31 and 32: KAPITEL 3 - TEORETISK REFERENSRAM C
Page 33 and 34: 4 EMPIRI KAPITEL 4 - EMPIRI I detta
Page 35 and 36: KAPITEL 4 - EMPIRI Design av huvuds
Page 37 and 38: KAPITEL 4 - EMPIRI Respondent 1 upp
Page 39 and 40: KAPITEL 4 - EMPIRI Design av huvuds
Page 41 and 42: KAPITEL 4 - EMPIRI Angående vidare
Page 43 and 44: Figur 10. Modell för operativa kä
Page 45: KAPITEL 4 - EMPIRI Situationsfaktor
Page 49 and 50: KAPITEL 5 - ANALYS det är det som
Page 51 and 52: KAPITEL 5 - ANALYS något sätt st
Page 53 and 54: KAPITEL 6 - SLUTSATSER 6.1 Förslag
Page 55 and 56: KÄLLFÖRTECKNING Műllern, T (1994
Page 57 and 58: Intervjuunderlag Fråga 1 Vilken be
Page 59 and 60: De sex organisationsdelarna Operati
Page 61 and 62: BILAGA 2 gäller dem alla. Men efte
Page 63 and 64: Design av huvudstruktur BILAGA 3 De

Vi lever i en organiserad värld - a. (www.eki.mdh.se - Mälardalens ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?