Konflikt och samverkan - Ekonomisk-historiska institutionen

Visserligen behövde representanterna för företagsråden ofta förklara skillnaden mellan
de fackliga kraven och företagsledningens planer för medlemmarna. Men enligt
Kuhlmann lyckades man bra med detta, och det uppstod ingen förvirring om de olika
målen för företag och anställda. Summan av det hela var att det uppstod mer samarbete
och samverkan, dans, kring arbetsorganisationsfrågor, samtidigt som förhandling och boxning
förblev nödvändigt. Intresseskillnaden mellan företag och anställda hade inte försvunnit.
I dag har den tyska fackföreningsrörelsen tappat mycket initiativ när det gäller att utveckla
arbetsorganisationen, säger Kuhlmann.
– Jämfört med IG Metalls arbete på 1980-talet finns det ingen tydlig bild av det goda
arbetet i dag, skriver han. Fackföreningarna är på defensiven och andra frågor, till exempel
kollektivavtalens framtid, står på den fackliga dagordningen.
– Tyvärr har frågan huruvida man har en arbetsplats och vad man är beredd på att ge
företaget för den till exempel i form av lägre lön, längre arbetstider och större flexibilitet
fått större vikt under senare år, säger Kuhlmann.
Fallet Mercedes-Benz
De lokala företagsråden har långt ifrån gett upp kampen om arbetsorganisationen och det
finns en mängd olika ansatser för en förändrad arbetsorganisation i landet. Kuhlmann har
studerat dessa ansatser i en rad olika företag. I rapporten har han valt ut ett exempel:
Utvärderingen av arbetsorganisationen på Mercedes-Benz.
Där har de fackliga organisationernas och företagsrådens samverkan med företaget
gett klara förbättringar av arbetsvillkoren i riktning mot det goda arbetet. Det har också
gett högre löner för arbetarna, eftersom löneutvecklingen kopplats till utveckling av
arbetsuppgifterna.
Fackföreningen och företagsråden har kommit närmare varandra och det har också
blivit en integration mellan direkt och indirekt demokrati i grupperna och i fackförening
och företagsråden. Dessa har också fått betydligt större inflytande i företaget som helhet
och arbetar tillsammans med företaget för att utveckla en ny arbetsorganisation.
Samtidigt har det visat sig även inom Mercedes-Benz, att boxning och dans inte är en
fråga om ”antingen eller” utan ”både och”.
– För närvarande är en del av företagets ledning mera inriktad på att förenkla och
standardisera jobben och höja prestationskraven, och mindre på självorganisering på
gruppnivå, säger Martin Kuhlmann.
Denna hårdare ledning betyder inte att den goda arbetsorganisationen inom
Mercedes-Benz har tagits bort helt och hållet inom alla fabriker. Företagsrådet fortsätter
att jobba för den – ibland i samarbete med ledningen (dans) och ibland genom påtryckningar
(boxning). Arbetslivet i Tyskland har blivit mer komplicerat, så det finns få enkla
svar. Men det finns också ett mycket större utrymme för både boxning och dans, enligt
Kuhlmann.
30 KONFLIKT OCH SAMVERKAN