Konflikt och samverkan - Ekonomisk-historiska institutionen

Men det är inte bara solsken hos SIF. Strukturen i företaget har förändrats. Det är ”fler
kostymer” efter fusionen, säger Terje Andersson.
– Vi har fått ett visst anglosachsiskt inslag och samtidigt har vi blivit mycket större.
Man kan tycka att vi blivit mer byråkratiska. Beror det på att engelsmän är mer hierarkiska
än vad vi svenskar är generellt sett? Eller beror det på att vi blivit dubbelt så stora?
Förmodligen är det både och. Men mer administration har det blivit.
– Vi svenskar är ju ganska pragmatiska. Vi löser uppgiften, vi åstadkommer resultat,
sedan är vi nöjda. Vi gör inte en 17-sidig Power Point-presentation och säger hurra vad vi
är bra!
I England är man mycket bättre på att tala om vad man gör, tycker Terje. Den skillnaden
är viktig för framtida investeringar, till exempel när man planerar nya fabriker.
– Det har blivit viktigare att visa vad vi gör. Det är viktigare att marknadsföra samverkan
mot våra engelska vänner, så nu gör vi det aktivt och berättar hur värdefullt en bra
samverkan kan vara och vilken tillgång det kan vara för hela företaget.
Individuell lönesättning
I sina slutsatser 2001 skriver Tony Huzzard att samverkan på Astra Zeneca i Södertälje lett
till mätbara fördelar, särskilt när det gäller nya lönesystem.
Tjänstemännen var i princip nöjda med lönesättningen 2001. De är nöjda även i dag
2004. SIF har ett processlöneavtal som är samma för hela PTK, Privattjänstemannakartellen.
Tjänstemännen på företaget samförhandlar inom hela PTK och Industrifacket
förhandlar separat eftersom deras avtal skiljer sig från tjänstemännens.
Både Industrifackets avtal och PTK-avtalet innebär en begränsning på företagets möjligheter
att sätta lön för den enskilda individen eftersom han eller hon formellt inte själv
kan förhandla sin lön. Klubbordförandena har det lokala förhandlingsmandatet för alla
sina medlemmar.
– För tjänstemännen bygger hela löneprocessen på löneutvecklingssamtalet. Chef och
medarbetare samtalar om vad man gjort, vad man ska göra och vad man behöver för att
kunna uppfylla de där målen. Utvecklingssamtalet bygger mycket på dialog mellan chef
och medarbetare.
– Vi har egentligen bara två kriterier för lönesättningen: vad du gör och hur väl du
gör det. Vad du gör bestämmer marknadslönen. Det är skillnad på att vara laboratorieingenjör
och forskare till exempel. Forskaren har ett marknadsläge, ingenjören ett annat.
– Det andra kriteriet är hur väl du gör jobbet. Och så har vi mål. Alla medarbetare på
PTK-sidan har mål som man följer upp i samtal med chefen. Måluppfyllelse ser man på
och sedan lönesätts detta i ett löneförslag som chefen sätter. Nivån bestäms av vårt avtal,
där kan man se vilken lön prestationen motsvarar.
Tjänstemän som inte är överens med sin chef ringer till facket. Om dialogen fungerar
som planerat blir det inte så många medlemmar som ringer.
– Men om det går snett mellan chef och medarbetare, och om medarbetaren har rätt
att man fått för lite betalt, då är det oftast för att chefen har ett för litet underlag. Utifrån
chefens underlag ser det rätt ut, men jag har mer överblick i klubben. Jag har 2 400 medlemmar
som jag har statistik för.
KONFLIKT OCH SAMVERKAN 37