Konflikt och samverkan - Ekonomisk-historiska institutionen

Michael Johansson understryker igen att företagets lönesystem inte fungerar på kollektivsidan.
– Vi tycker att i praktiken blir en hel del löner godtyckliga. Om det blev som du och
jag pratar om då ska lönesystemet inte generera godtycklighet eller tveksamhet.
–Men när det kommer ut till den enskilde chefen kanske han bedömer för stunden
och han har ofta inte den uppföljning som man behöver. Då blir lönesystemet oklart, var
har jag fått min lön ifrån, det finns inget påtagligt skäl för lönesättningen.
Företaget har som tidigare delvis olika lönemodeller för tjänstemän och arbetare och
olika processer för att sätta lön. Arbetarlönerna sätts med något större inslag av kollektiv
förhandling.
– Vi försöker komma ifrån den olikheten, säger Lars Degerman.
– Själv har jag har svårt att hitta bra skäl för att göra olika. Det är företagets önskan att
vi ska ha en målstyrd organisation. Vi ska ha individuella mål för varje medarbetare, även
för LO-sidan, tillägger han.
Han håller med Michael Johansson om att inte alla chefer är lika duktiga på lönesättning,
men Degerman försvarar ändå den individuella lönesättningen som princip.
– Alla maskinoperatörer har samma mål, men det är fortfarande så att alla inte ska ha
samma lönehöjning, även om hela gruppen når 110 procent av sitt mål, eftersom det i de
flesta grupper är så att några gör mer och andra gör mindre, säger Degerman.
– Det är några som drar det tunga lasset och några som åker snålskjuts. Det är ingen
hemlighet för någon. I gruppen vet alla vem som drar det tunga lasset. Även chefen vet
det, problemet är att de måste våga prata om det och skicka den signalen.
För Industrifackets medlemmar gör cheferna löneförslag för varje individ, personalavdelningen
sammanställer dem och lämnar dem till klubben. Sedan när förhandlingen är
klar tar personalavdelningen diskussionen med chefen och medarbetaren.
Michael Johansson tycker att den individuella lönesättningen missar målet bland annat
eftersom det oftast inte är individen utan kollektivet som avgör om målet uppnås i industriarbetet.
– Gruppen är ofantligt viktig för att de ska leva upp till målen. Sällan är det den enskilde
som avgör resultatet, utan det är en maskin som styr jobben och så är det tre eller
fem stycken som ska hjälpas åt. Och visst finns det folk som jobbar olika bra, men det
brukar jämna ut sig, om någon jobbar mindre en dag, det blir ett tagande och givande.
Företaget tycker att lönen ska fungera som en morot för att jag ska jobba bättre. Jag tror
att ett smartare sätt är att vi jobbar i lag som fotbollsspelare, då kan vi springa fortare.
Han tycker också att det ska finnas garanterade delar i lönen för LO-medlemmarna.
– Vi tror oss veta att det inte blir en solidarisk modell med individuell lönesättning,
säger Michael Johansson.
När Astra Zeneca sätter lönerna lokalt är det personalchefen som har kostnadsansvaret
och ska lägga ut pengarna inom ramen för de nationella kollektivavtalen. Han samlar till
ett chefsmöte och sedan får de utifrån företagets egna principer och kriterier göra ett
förslag. Sedan har cheferna lönesamtal med de anställda. På Astra Zeneca har de lönesamtal
även med arbetarna. Därpå samlas cheferna och filar på sina förslag och sedan fattar
personalchefen beslutet.
40 KONFLIKT OCH SAMVERKAN