Nr 7 November 2007 - Intelligent Logistik

värdeflödesanalys”Nu sparar vi 25 interna mil per år”– Tack vare värdeflödesanalysensparar vi 25 mil om året i internatransporter, säger Jan Barck, VD iStarke Arvid. Och företaget stannarkvar i Sverige.Av Lena SonneStarke Arvid AB i Ljungskile tillverkarmaterialhanteringsutrustning i hårdkonkurrens med lågkostnadsländer. För ettpar år sedan fanns planer att flytta produktionenfrån Sverige.Starke Arvid valde att effektivisera, medhjälp av värdeflödesanalys och 5S.– Vi kartlade våra interna värdeflödenoch införde en rad förbättringar, säger JanBarck,VD.– Det hela började med att vår produktionschefvar på leankurs och kom hemalldeles lyrisk. Vi hade problem medproduktionen, att få fram produkter i rätttid. Vi tänkte faktiskt lägga ut verksamhetentill något låglöneland.Nu har effektiviteten i produktionenökat och de anställda gör idag fler produkterpå mindre yta, kortare tid, med kortareinterna transporter och till lägre kostnad.Ordning och reda5S är en delmetod i lean för att skapasystematik, ordning och reda. 5S inlederofta förbättringsarbetet och underlättargenomförandet av andra effektiviseringar.Genom att skapa ordning och reda, blir detenklare att upptäcka och eliminera slöseri.5S resulterade i en ren tidsbesparingmed 3 minuter per timme och montör. Idagarbetar två medarbetare med montering,vilket ger en total tidsbesparing med enmånad per år.På arbetsplatsen hänger foton hur detsåg ut före och efter. Skillnaden är stor.– Det är viktigt att hålla rent och snyggt.Det finns klara rutiner och riktlinjer förvarje arbetsstation över hur verktyg,maskiner och material ska hanteras.Genom att varje verktyg har sin plats,minskas tiden för att hämta och leta. Detleder också till ökad trivsel.– Värdeflödesanalys och 5S blev ett alternativ till attflytta produktionen från Sverige, menar Jan Barck.Tydlig bild av slöseriVärdeflödesanalysen resulterade i minskadeinterna transporter med 25 mil omåret. Den skapade en tydligare bild övervar slöseri fanns i processen. Kartläggningengörs genom att följa produktens vägfrån fabrik till slutkund och rita en bild förvarje processteg i flödet.– Ibland kan det vara svårt att se vadsom är slöseri och icke-värdeadderandemoment för kunden, när någon arbetarhårt, säger Jan Barck.– Vi målade t ex tidigare maskinerna tvågånger – först med grundfärg, sedan medfinishlack, tills vi hittade en färg som kundemålas direkt, med samma resultat ochkortare torktid.– Om man fokuserar på värdeadderandemoment kan slöseriet elimineras.Ett exempelEtt exempel från Starke Arvid gällerproduktion av bockar:Det aktuella tillståndet kartlades, mättesoch analyserades av ett förbättringsteam,som sedan beskrev hur ett framtidatillstånd borde se ut, efter ett antalförbättringsåtgärder. Vid arbetsstationerna”Robot” och ”Bockning” såg teamet att detfanns potential till förbättringar.En handlingsplan togs fram för vad sombehövde göras. Förbättringsförslagenimplementerades och testades.Till slututvärderades och mättes det nya tillståndet,för att se hur mycket effektivare processenblivit.Genom vissa layoutförändringar kunderören till bockarna transporteras direktfrån lastkajen till bockmaskinen, vilketeliminerande onödiga interna transporterEtt ”godismagasin” tillverkades, därrören lagrades direkt över maskinen. Näroperatören tar ett rör, trillar ett nytt ner,direkt från lagret, ovanför maskinen.Roboten vreds, så att tiden då densvetsar kan utnyttjas för att bocka en nybock.För att skapa ett bättre flöde investeradesi ett nytt transportband och en box förmålning. Tidigare skickades bockarna borttill måleriet, i en annan del av fabriken. Nuplacerades sprutboxen nära arbetsstationerna.För att göra varje process och delmomenttydligare, färglades arbetsytorna.Alla ska med- Alla måste vara med i förbättringsgrupper.De som arbetar vet bäst hur processernakan effektiviseras,– I bilindustrin kan lätt 15 man få gå,men så gör inte vi. Att spara in på personaloch avskeda gör ju inte intresset förförbättringsarbete så högt nästa gång. Detvisar inte heller på något samhällsansvar.Stegen i 5S är:1. Sortera (Seiri) – Granska arbetsplatsen kritisktoch ta bort material och utrustning som intebehövs.2. Systematisera (Seiton) – Alla verktyg ochhjälpmedel placeras på rätt plats3. Städa (Seiso) – Hålla rent och snyggt runtarbetsplatsen4. Standardisera (Seiketsu) – Fastställ rutineroch regler5. Skapa vana (Shitsuke) – Följ rutinerna ochreglernaVärdeflödesanalysens5 stegEn värdeflödesanalys kan bestå av följandedelmoment:1. Kartlägga det nuvarande tillståndet2. Kartlägga ett framtida tillstånd3. Utveckla en handlingsplan4. Förverkliga det framtida tillståndet5. Utvärdera och mäta nytt tillståndIntelligent Logistik 7/07 19