Nr 7 November 2007 - Intelligent Logistik

lean”grunden är aldrig lätt. Vad Danielsonbehövde var ett exempel som visade att detfungerade.– Vi hade en problemprodukt till en storkund, en produkt som vi sällan klarade avatt leverera i tid, berättar Niclas Johansson.För att praktiskt visa hur Lean-konceptetfungerar valde vi att koncentrera oss påden hanteringen.Vi har inte gjort några nyinvesteringar.Bara genom att ändra tanke- ocharbetssätt har skutan vänts.”En stor kulturkrockDet första de gjorda var att halverabatchstorleken. De lade även fokus påkvaliteten. Operatörerna insåg ganskasnabbt fördelarna, men hur skulle deövertala exempelvis inköparna ochteknikerna om fördelarna?Just logistikupplägget innebar en storkulturkrock. Det fanns t ex inga uppläggkring avrop eller taktning. Danielsonbrukade producera stora mängder förlager, vilket innebar att maskinen varblockerad för andra kunder. Normalfalletvar att en kunds första leverans aldrig var itid, medan de kommande alltid var i tid –tills lagret var tomt.– Det var inte lätt att dra igång arbetet,eftersom grundtankarna i Lean till en delgick stick i stäv med företagets traditionellaarbetssätt, säger Niclas Johansson.Företaget hade heller ingen utveckladdialog med kunden angående logistikupplägg.Om en återkommande kund glömdeatt beställa, fanns det ingen backup.Dessutom kände kunden till att företagetinte hade någon vidare leveransprecision,varför de ofta beställde saker till etttidigare datum.– När vi väl hade fått genomföraförändringarna och kunnat mäta resultatet,kunde vi visa att ledtiderna hade gått nerfrån som mest åtta veckor till 1-3 veckor,d v s med över 50 %, berättar SofiaWollmann.Ett nytt produktionssystemDet var resultat som dessa som gjorde attman nu känner sig moget att vara med iProduktionslyftet. Hade det varit för två årsedan är det inte säkert att man hade fåttalla med sig. Idag finns en handfull eldsjälar,framför allt de som arbetar medlogistik och beredning. De har insett för-​delarna, även om det har varit en lång resa.– Visst har det inneburit ett nytttankesätt, men kanske ännu viktigare är attvi har påverkat förmågan eller viljan attvåga tänka annorlunda, säger NiclasJohansson.Samtidigt känner de att de behöver lyftasig mer. Endagskurser och punktinsatserräcker inte. Förbättringsgrupperna fallerofta tillbaka till problemlösning istället förförbättringsarbete.Danielson har arbetat en del med olikaLean-verktyg, även om inte den övergripandeLean-filosofin förankrats i företaget.De insåg att de måste etablera en gemensamproduktionsmetodik, ett företagetsproduktionssystem.– En annan utmaning är personalensyrkesstolthet, säger Niclas Johansson. Vi fårinte gå för hårt fram, eftersom den är enverklig resurs för företaget. Samtidigt kanvi inte begära för lite, då blir det inte någonförändring.”Det går inte”Specialistkunnandet syns även i flödet påfabriken. På grund av produktionen finnsdet inte ett naturligt materialflöde, eftersomde olika operationerna kommer i olikasekvens, beroende på produkt. Iblandmåste en plåtpressning ske före tryck,ibland efter. Lackering kan ske som sistamoment eller före slutlig stansning.Det tidigare tankesättet påverkade ävenunderhållet av maskinparken. Eftersomman körde större och större batcher, villeman producera så länge maskinen höll.Oplanerade stopp för att reparera en trasigmaskin var vanliga. Allt gick ut på attproducera så länge maskinen fungerade.– Mindre batcher ger tillfälle förunderhåll, rengöring, verktygsbyte etc,säger Niclas Johansson.Man har börjat titta på ställtidsreduktion,men även här finns det en djuptförankrad kultur. ”De går inte att korta”.– Det är väl så att ingen egentligen hartagit tag i den övergripande tanken medLean ordentligt. Vi har inte haft enöverbryggande helhetssyn och känt att vibehövt extern hjälp med detta. Därförtycker jag att detta känns riktigt bra att blipilotföretag inom Produktionslyftet, sägerSofia Wollmann. Vi inspireras av andra,som inlett motsvarande resa.Danielson kan nu se tillbaka på ett parår av ständiga förbättringar. De har lyckatsöka lönsamheten, få högre leveransprecision,sänkta ledtider och höjd kvalitet. Dehar skapat en grund att bygga vidare på,men vill ha stöd för att komma vidare.Acceptera förändringarnaSamtidigt framhåller både Sofia Wollmannoch Niclas Johansson medarbetarnas sättatt arbeta med och acceptera förändringarna,trots att de fått ändra på tjugoårigatraditioner.– Det är ju inte så att de har gjort fel,utan världen har förändrats, säger NiclasJohansson.– Det vi har uppnått hittills är helt tackvare personalen, säger Sofia Wollmann. Vihar inte gjort några nyinvesteringar,investeringen har varit i människor. Baragenom att ändra tanke- och arbetssätt harskutan vänts.Ägare och styrelse i Danielson SverigeAB har valt att satsa långsiktigt motbilindustrin, vilket gör Lean-arbetet ännuviktigare.Detta är produktionslyftetInom svensk industri finns en betydande produktivitetspotentialsom kan och behöver utvecklas i mindreoch medelstora företagen. De är ofta leverantörer tillde stora, globala företagen, men kan sakna egen kraftatt utveckla sina produktionsprocesser till världsklass.För att stärka dessa företag, behövs en stor ochsamlad nationell satsning. Det är Produktionslyftetsavstamp.Produktionslyftet arbetar med fokus på företag med50-250 anställda, för att stödja och inspirera dem attutveckla sin produktionsförmåga i Sverige. Ambitionenär att stödja svensk industri att nå hållbar tillväxt.Delområden som ingår:• Skapa medvetenhet om förbättringspotential ochlösningsmöjligheter samt påverka företagen attvidareutveckla sina verksamheter.• Initiera ett praktiskt förankrat och långsiktigt arbeteför att stärka verksamheten samt aktivt stötta demunder startsträckan.• Påverka och skapa insikt hos kunder och leverantörertill de medelstora företagen om värdet av eneffektiv produktion• Långsiktigt stötta företagen i den fortsattautvecklingen utifrån deras olika behov som uppkommeröver tiden.• Läs mer på www.produktioslyftet.seIntelligent Logistik 7/07 35