- Page 1 and 2: UNIVERZA V LJUBLJANIFILOZOFSKA FAKU
- Page 3 and 4: ZAHVALAIskreno se zahvaljujem mento
- Page 5 and 6: SUMMARYThe present diploma thesis i
- Page 7 and 8: 3.3.5.1 Samouresničujoče prerokbe
- Page 9 and 10: 1 UVODV zadnjih letih je postalo pr
- Page 11: 1.1 Ključni pojmiV diplomski nalog
- Page 15 and 16: 2 VODENJEVodenje je kompleksen in z
- Page 17 and 18: Že leta 1957 lahko zasledimo prve
- Page 19 and 20: Za nadaljnje razumevanje naloge je
- Page 21 and 22: da bi lahko dosegli začrtane cilje
- Page 23 and 24: pregled nad delujočo celoto. Na vs
- Page 25 and 26: - držeč koga delati, da se giblje
- Page 27 and 28: • Drugi model izhaja iz opredelit
- Page 29 and 30: sveta so predvsem bili dobri mened
- Page 31 and 32: menedžment lahko obravnavamo kot p
- Page 33 and 34: 2.2 Opredelitve vodenjaNa podlagi p
- Page 35 and 36: dinamika in odnos. Kljub različnim
- Page 37 and 38: • Administrativni model. Zanj je
- Page 39 and 40: 3 VODJA»V vsaki socialni situaciji
- Page 41 and 42: močno odvisne od skupin, ki jih vo
- Page 43 and 44: Ko prenesemo možgansko teorijo na
- Page 45 and 46: pomaga pri razumevanju delovnega ob
- Page 47 and 48: Inteligentnost je hitrost in ustrez
- Page 49 and 50: in uveljavljanje strokovne etike. Z
- Page 51 and 52: sledilci so samoiniciativni, povedo
- Page 53 and 54: emocionalno klimo v skupini. Vodje
- Page 55 and 56: vodenja vplivajo na skupinsko klimo
- Page 57 and 58: lahko različne vzroke: v metodah d
- Page 59 and 60: - namesto celostne reorganizacije g
- Page 61 and 62: opredelitvi je želeti. Brez nje se
- Page 63 and 64:
Mit št. 1: Vodja je lahko vsakdoNi
- Page 65 and 66:
sposobnost konstruktivnega reševan
- Page 67 and 68:
4. JAZ NISEM O.K., TI NISI O.K. - m
- Page 69 and 70:
Ker so čustva bipolarna, bi morala
- Page 71 and 72:
Kovač in drugi (prav tam) poudarij
- Page 73 and 74:
tiste, ki jim je sporočilo namenje
- Page 75 and 76:
Sočasno z izražanjem tudi sprejem
- Page 77 and 78:
pozornost do publike. Način oblač
- Page 79 and 80:
Nauk o tipih ljudi je eden izmed pr
- Page 81 and 82:
Kutzschenbach (2000) poudarja, da v
- Page 83 and 84:
Kot pravi Mayer (v Kovač in drugi,
- Page 85 and 86:
• Imajo bistveno drugačne vredno
- Page 87 and 88:
3.2.3 Vodenje in motivacija oz. vod
- Page 89 and 90:
Slika 7: Ponazoritev motivacijske t
- Page 91 and 92:
Higieniki redko povzročajo zadovol
- Page 93 and 94:
kariernega razvoja prva dvosmerno p
- Page 95 and 96:
jim pomeni tudi javno priznanje nad
- Page 97 and 98:
odgovornosti in dobre rezultate na
- Page 99 and 100:
Brečko (prav tam) poudarja, da je
- Page 101 and 102:
jedro ustvarjalne organizacije, v k
- Page 103 and 104:
3.2.5 Vodenje in učenjeO navezavi
- Page 105 and 106:
nagrade in kazni oz. doživljanju u
- Page 107 and 108:
okolja so vrednote postavljene v sr
- Page 109 and 110:
menedžment, obdobje kvantitativnih
- Page 111 and 112:
Slika 9: Menedžerski vidiki skozi
- Page 113 and 114:
3.3.1 Modeli osebnih značilnostiNa
- Page 115 and 116:
- Ekspertna moč izhaja iz speciali
- Page 117 and 118:
dajejo, se odnos ohranja. Čedalje
- Page 119 and 120:
- Svetovanje in oblikovanje skupine
- Page 121 and 122:
dosežejo cilje. Vodja lahko usmerj
- Page 123 and 124:
zadovolji človekove potrebe po dos
- Page 125 and 126:
1. Menedžer mora biti sposoben izp
- Page 127 and 128:
Fiedler je v kontingenčnem modelu
- Page 129 and 130:
vodenju imela pozitiven učinek na
- Page 131 and 132:
• Sodelavci; njihova delovna doba
- Page 133 and 134:
Slika 11 prikazuje odnose med razli
- Page 135 and 136:
Jakopec (2007, str. 25 - 26) opozor
- Page 137 and 138:
Procesiranje socialnih informacij i
- Page 139 and 140:
- Empatija - občutljivost za potre
- Page 141 and 142:
avnanjem zastrupljajo ozračje, zma
- Page 143 and 144:
Četrto - najvišjo raven predstavl
- Page 145 and 146:
Iz zgornjih opredelitev različnih
- Page 147 and 148:
dobrino torej, ne pa kot znanje in
- Page 149 and 150:
Globalizacija se je začela v sedem
- Page 151 and 152:
Brečko nadaljuje v smeri, da zarad
- Page 153 and 154:
zaposlovanja ni več, tako da mora
- Page 155 and 156:
4.1 Posameznik v postmoderni družb
- Page 157 and 158:
zunanjem priznanju (storilnost kot
- Page 159 and 160:
Lyotard, Rifkin in Flusser (v Liče
- Page 161 and 162:
4.2 Premik paradigme vodenjaViktor
- Page 163 and 164:
Priznava se, da ljudje niso zgolj
- Page 165 and 166:
interdisciplinarnih timih na kontin
- Page 167 and 168:
kruha. V začetku 20. stoletja so d
- Page 169 and 170:
Taylorjev model znanstvenega vodenj
- Page 171 and 172:
Leta 1950 je W. Edwards Deming odš
- Page 173 and 174:
DRUCKER:Petru Druckerju pripisujejo
- Page 175 and 176:
spremeniti tako umski delavci kot c
- Page 177 and 178:
4.2.2 Učeča se družba - učeča
- Page 179 and 180:
3. Sprejemanje tveganja (risk takin
- Page 181 and 182:
pomembna, saj je bistvo skupnega ko
- Page 183 and 184:
4.2.2.1 Vodja v učeči se organiza
- Page 185 and 186:
najpomembnejši izvor inovativnosti
- Page 187 and 188:
šele, ko so v omejenem poslovnem k
- Page 189 and 190:
MISLEČA OKOLJAVlogo novega vira us
- Page 191 and 192:
Družbeno gibanje prehaja iz čredn
- Page 193 and 194:
Slika 15: Evolucija se nadaljujeVir
- Page 195 and 196:
Sodobna razmišljanja opisujejo spr
- Page 197 and 198:
Z razvojem tehnologije in izobraže
- Page 199 and 200:
več. Zato je zgodba vsakega člove
- Page 201 and 202:
medčloveških odnosih in konceptua
- Page 203 and 204:
določa izhodišča, življenjske i
- Page 205 and 206:
zahteva svež odziv. Vodja se takra
- Page 207 and 208:
izvajanje mentorskega procesa, pred
- Page 209 and 210:
avnanja, kar prikliče na dan vse n
- Page 211 and 212:
osvojitev veščine potrebno veliko
- Page 213 and 214:
neformalne programe na temo vodenja
- Page 215 and 216:
zagotavljanje kvalitete izvedbe pot
- Page 217 and 218:
Zaključimo lahko, da so za razvoj
- Page 219 and 220:
opravilo magisterij ali doktorat, 1
- Page 221 and 222:
• Swarm Creativity: Competitive A
- Page 223 and 224:
Kako najboljša podjetja zagotavlja
- Page 225 and 226:
skupaj - in z manjšim številom ž
- Page 227 and 228:
Če želi Slovenija postati razvojn
- Page 229 and 230:
Pri izbiri literature je treba biti
- Page 231 and 232:
Kadar menjamo osnovne predpostavke
- Page 233 and 234:
izhajajo iz različnih kulturnih ok
- Page 235 and 236:
ZAKLJUČEKVodenje, ki je nepogrešl
- Page 237 and 238:
voditelj, ki ve, kam gre, zna ljude
- Page 239 and 240:
Cimerman, M. in drugi (2003): Manag
- Page 241 and 242:
Lipičnik, B., (1998): Ravnanje z l
- Page 243 and 244:
Vrčko, M., Trojar Jan, T., Orel, M
- Page 245 and 246:
MISLI O VODENJU- Čas je najbolj re
- Page 247:
IZJAVA O AVTORSTVUPodpisana Anita O