vodenje ljudi in izobraževanje za vlogo vodje - Oddelek za ...

UNIVERZA V LJUBLJANIFILOZOFSKA FAKULTETAODDELEK ZA PEDAGOGIKO IN ANDRAGOGIKODIPLOMSKO DELOVODENJE LJUDI IN IZOBRAŽEVANJEZA VLOGO VODJELJUBLJANA, 2009ANITA OSTRIČ1

UNIVERZA V LJUBLJANIFILOZOFSKA FAKULTETAODDELEK ZA PEDAGOGIKO IN ANDRAGOGIKODIPLOMSKO DELOVODENJE LJUDI IN IZOBRAŽEVANJEZA VLOGO VODJEŠtudijski program:ANDRAGOGIKAMentorici:Doc. dr. Vida Mohorčič – ŠpolarDoc. dr. Nives LičenANITA OSTRIČLJUBLJANA, 20092

ZAHVALAIskreno se zahvaljujem mentoricama Doc. dr. Vidi Mohorčič Špolar in Doc. dr. Nives Ličenza strokovno pomoč pri izdelavi diplomskega dela.Zahvaljujem se tudi družini, Eriku in prijateljem, ki so me podpirali pri pisanju diplomskenaloge.3

POVZETEKDiplomsko delo govori o vodenju – o eni izmed štirih funkcij menedžmenta, ki je v zadnjemdesetletju postalo tako pomembno, da ga mnogi vidijo kot samostojno funkcijo, ki se vtemeljih razlikuje od menedžmenta. Vodenje, ki je sestavni del menedžmenta, predstavlja vraziskovanju ter v strokovnem razvoju menedžmenta zelo obsežno strokovno področje.Diplomsko delo je usmerjeno predvsem na vodenje ljudi, ki je v angleškem jeziku znano podimenom leadership. Predstavlja vodjo kot osebo ter vodenje kot odnos in sredstvousmerjenega socialnega vplivanja.Prikaže katerim izhodiščem se daje prednost pri vodenju; katere naloge se pri vodenjuopravljajo; kako se opravljajo naloge pri vodenju; kako vodenje vpliva na spremembe in kakospremembe vplivajo na vodenje. Diplomsko delo torej predstavlja razsežnosti vodenja.Vodja je ključni dejavnik vodenja. Diplomsko delo razpravlja o vprašanju, zakaj je prišlo dosprememb v pojmovanju in ravnanju vodje ter kako se je vloga vodje z razvojem družbespreminjala. Prikazuje kako se je pod vplivom družbenih in tehnoloških spremembizoblikovala paradigma novega vodenja, ki zahteva bolj sofisticirane modele človeškihodnosov.Koncept družbe znanja občutno spreminja tudi področje izobraževanja, ki naj se vse boljpribliža življenjski zgodbi posameznika. Predstavljeno je tudi stanje na področjuusposabljanja vodij pri nas (pestrost, kvaliteta ponudbe, vsebina izobraževalnih programov).Ključne besede: vodja, vodenje, menedžment, upravljanje človeških virov, razvoj človeškihvirov, družba znanja, učeča se organizacija.4

SUMMARYThe present diploma thesis is dealing with leadership, which is one of the four functions inmanagement and became this important in the last decade. It is seen by many as anindependent function, which differs from management in its foundation. The leadership is anintegral part of management and presents a widely extended competent area in research and inprofessional management development.The diploma thesis is, above all, directed to leading of people, known in English languageunder the term leadership. It introduces a leader as a person and leadership as a relation andmeans of oriented social impact.It shows the preferential starting points in leadership; the assignments executed in leadership;the manner of dealing with leadership assignments; the way leadership influences changesand vice versa. The diploma thesis thus represents the extension of leadership.The leader is the key factor of leadership. This diploma thesis discusses the question ofchange in leader’s comprehension and dealing and how this role has changed by the societydevelopment. It demonstrates how the paradigm of new leadership, which demands moresophisticated models of human relationship, was formed under the influence of social andtechnological changes.The concept of knowledge society is considerably changing the area of education, whichshould be drawn near to the life story of an individual. Represented are also the conditions inthe field of leadership qualification among us (variety, quality of tender, content ofeducational programmes).Key words: leader, leadership, management, human resource management, human resourcedevelopment, knowledge society, learning organization.5

KAZALOKAZALO SLIK, PREGLEDNIC, TABEL …................................................. 81 UVOD.............................................................................................................91.1 Ključni pojmi .......................................................................................................... 111.2 Opredelitev problema ............................................................................................ 132 VODENJE ...................................................................................................152.1 Kaj je menedžment in kaj vodenje? ..................................................................... 162.2 Opredelitve vodenja ............................................................................................... 332.2.1 Zakaj pravzaprav že formirana organizacija potrebuje vodje in vodenje?....... 352.2.2 Pojmovanje človekove osebnosti v povezavi z menedžmentom in vodenjem. 363 VODJA.........................................................................................................393.1 Pogled na vodjo v zgodovini .................................................................................. 433.2 Procesni segmenti vodenja..................................................................................... 633.2.1 Vodenje in čustvovanje .................................................................................... 673.2.2 Vodenje in izražanje oz. vodja kot komunikator.............................................. 713.2.2.1 Nebesedno – odnosna komponenta izražanja oz. neverbalna komunikacija:753.2.2.2 Komunikacije in tipi ljudi............................................................................. 773.2.2.3 Transakcijska analiza................................................................................... 803.2.2.4 Nevro Lingvistično Programiranje – NLP................................................... 813.2.2.5 Ovire pri komuniciranju............................................................................... 823.2.2.6 Vodenje različnih generacij ......................................................................... 833.2.2.7 Trendi v komuniciranju ................................................................................ 853.2.3 Vodenje in motivacija oz. vodja kot motivator ................................................ 873.2.3.1 Doživljanje/urejanje kariere ........................................................................ 923.2.3.2 Vloga vodje v procesu motiviranja............................................................... 953.2.4 Vodenje in ustvarjalnost................................................................................... 983.2.5 Vodenje in učenje........................................................................................... 1033.2.6 Etična načela vodenja..................................................................................... 1043.2.6.1 Organizacijska kultura............................................................................... 1063.3 Teoretični vidiki vodenja ..................................................................................... 1083.3.1 Modeli osebnih značilnosti............................................................................. 1133.3.2 Modeli moči in vplivanja ............................................................................... 1143.3.3 Vedenjski modeli............................................................................................ 1183.3.3.1 Študije na michiganski univerzi.................................................................. 1193.3.3.2 Študije na državni univerzi Ohio................................................................ 1203.3.3.3 Model mrežnega vodenja ........................................................................... 1213.3.3.4 Sodobni vedenjski pristopi v vodenju ......................................................... 1233.3.4 Situacijski modeli........................................................................................... 1253.3.4.1 Fiedlerjev kontingenčni model vodenja ..................................................... 1263.3.4.2 Vroomov in Yettonov normativni model vodenja ....................................... 1283.3.4.3 Hersey in Blanchardov situacijski model vodenja ..................................... 1293.3.4.4 Housova teorija vodenja pot - cilj.............................................................. 1353.3.5 Kognitivni pristop .......................................................................................... 1366

3.3.5.1 Samouresničujoče prerokbe vodenja.......................................................... 1373.3.6 Model transformacijskega in karizmatičnega vodenja................................... 1373.3.6.1 Hausova teorija karizmatičnega vodenja................................................... 1383.3.6.2 Conger in Kanungova teorija karizmatičnega vodenja ............................. 1383.3.6.3 Burnsova teorija transformacijskega vodenja ........................................... 1393.3.6.4 Bassova teorija transformacijskega vodenja ............................................. 1394 VODENJE V OKVIRU SOCIO – KULTURNIH POGOJEV.............1464.1 Posameznik v postmoderni družbi (človek in družbeni sistem)....................... 1554.2 Premik paradigme vodenja ................................................................................. 1614.2.1 Taylor, Deming, Drucker ............................................................................... 1684.2.2 Učeča se družba – učeča se organizacija (vodenje ljudi znotraj učeče seorganizacije) – učeči se posameznik .............................................................................. 1774.2.2.1 Vodja v učeči se organizaciji ..................................................................... 1834.2.3 Poslovna evolucija.......................................................................................... 1854.2.3.1 Značilnosti evolucijskih faz:....................................................................... 1874.2.3.2 Razlog za izobraževanje ............................................................................. 1924.2.3.3 Novi časi kličejo po novih voditeljskih sposobnostih................................. 1924.3 Vpliv sprememb v okolju na izobraževanje odraslih.............................................. 1944.3.1 Vpliv globalizacije na izobraževanje odraslih ...................................................... 1954.3.2 Izobraževanje in usposabljanje menedžmenta ...................................................... 1994.3.3 Proces učenja vodstvenih veščin ........................................................................... 2024.3.3.1 Kako postati čim boljši vodja? Priložnosti za učenje vodij .......................... 2054.3.3.2 Ponudba na področju izobraževanja in usposabljanja vodij pri nas............ 211SKLEPNE UGOTOVITVE ............................................................................226ZAKLJUČEK...................................................................................................235PRILOGE .........................................................................................................2447

KAZALO SLIK, PREGLEDNIC, TABELSlika 1: Potrebna znanja menedžerjev ...................................................................................................................22Slika 2: Vodenje ljudi in upravljanje procesov......................................................................................................32Slika 3: Proces vodenja kot interakcija med vodjo, sledilci in okoliščinami .......................................................61Slika 4: Lastnosti vodje........................................................................................................................................64Slika 5: Teorija ledene gore ...................................................................................................................................72Slika 6: Model različnih vedenj GNVV.................................................................................................................78Slika 7: Ponazoritev motivacijske teorije Maslowa ...............................................................................................89Slika 8: Osem kariernih sider.................................................................................................................................94Slika 9: Menedžerski vidiki skozi čas..................................................................................................................111Slika 10: Situacijski dejavniki vodenja................................................................................................................126Slika 11: Situacijsko vodenje...............................................................................................................................132Slika 12: Demingov krog.....................................................................................................................................172Slika 13: Sengejev model učeče se organizacije..................................................................................................180Slika 14: Faze evolucijskega razvoja poslovnega sistema ...................................................................................186Slika 15: Evolucija se nadaljuje...........................................................................................................................193Slika 16: Shematski proces učenja vodje.............................................................................................................204Preglednica 1: Štiri menedžerske paradigme .......................................................................................................162Preglednica 2: Primerjava med Taylorjevim in Demingovim menedžmentom ...................................................171Preglednica 3: Od enodimenzionalno usposobljenega k tridimenzionalno usposobljenemu menedžerju ...........202Preglednica 4: Dvajset najboljših družb za vodje ................................................................................................222Preglednica 5: Skrivnost »zasedanja vodilnih«....................................................................................................223Tabela 1: Vloga nebesedno – odnosne komponente izražanja...............................................................................758

1 UVODV zadnjih letih je postalo preučevanje različnih procesov menedžmenta v našem okolju zeloaktualno. Razlogov za to je več. Različne komparativne analize ugotavljajo podobnosti inrazlike z menedžerji v drugih državah. Profesionalizacija in razvoj strokovnega področjamenedžmenta v našem okolju zahtevata nenehno preverjanje starih in novih spoznanj na tempodročju. Toda vsa področja niso enako izpostavljena in v središču zanimanja. Področje, ki jev ospredju preučevanja, je proces vodenja in z njim povezana področja. Predvsem so topodročja menedžmenta, ki neposredno ali posredno vplivajo na obliko oz. stil vodenja.Menedžerji v organizacijah, ki so pod vse hujšim pritiskom in ki pod vplivom globalizacijskihprocesov iščejo vedno nove poti za dosego tržnih prednosti, se vse bolj zavedajo, da sonjihovi sodelavci ključni konkurenčni dejavnik. V procesu vodenja menedžment poskušapridobiti posameznika za skupni napor pri doseganju konkurenčnih prednosti organizacije. Priiskanju načinov in poti, kako in na kakšen način posameznika usmerjati k postavljenim ciljemorganizacije, imajo zelo pomembno mesto vrednote menedžerjev. Prav tako sta način ter stilvodenja menedžerjev v veliki meri povezana z njihovimi vrednotami (Kovač in drugi, 2004,str. 141).Področje vodenja je kompleksno, interdisciplinarno področje, ki zahteva veliko znanja izrazličnih področij upravljanja človeških virov, organizacije, komunikologije, vodenja,psihologije, menedžmenta. Vodenje v današnjih turbulentnih časih je prav gotovo velik izzivza vsakega vodjo.Ne glede na vsebino vodenja ali področje dela, na katero se vodenje nanaša, pomeni vodenjepredvsem usmerjanje in urejanje odnosov med zaposlenimi. Vodenje pomeni vplivati nazaposlene v podjetju tako, da bi podjetje učinkovito doseglo zastavljene poslovne in drugecilje. Vodenje je pomembni dejavnik konkurenčne prednosti organizacije.Stare in Seljak (2006) opredeljujeta vodenje kot večplastni socialni fenomen, ki se stalnospreminja. Zato se od vodje zahteva neprestano sodelovanje s sodelavci v smislu oblikovanjaustreznih delovnih odnosov, motiviranja in medsebojnega sodelovanja ter tudi skrbi zaustrezno delovno klimo, kulturo in identiteto organizacije. Od vodilnih ljudi se torej nepričakuje več, da upravljajo hierarhično strukturirane organizacije, ampak vodijo skupineenakovrednih sodelavcev. Odnosi nadrejenosti in upravljanja se tako spreminjajo v odnosesodelovanja in soupravljanja.9

Diplomske naloga poskuša na celovit in interdisciplinaren način prikazati upravljanje inpredvsem vodenje v sodobnem, globalno tržnem okolju. Skozi vsa poglavja se prepletaobravnava zunanjih (tržnih) in notranjih (organizacijskih in socialnih) dejavnikov.10

1.1 Ključni pojmiV diplomski nalogi bomo uporabljali nekatere izraze v povsem določenem smislu. Zaradiboljšega razumevanja vsebine naloge bomo te izraze predhodno opredelili.• Menedžement (Management) – planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje delav organizaciji ter v zvezi s tem vseh nalog in aktivnosti, ki jih zaposleni opravljajo.Menedžement je v bistvu usklajevanje nalog in dejavnosti s postavljenimi cilji(Lipičnik, 1998, str. 407).• Menedžer (Manager) – oseba, ki usmerja človeške in materialne vire ter vodi delooddelka ali organizacije (Lipičnik, 1998, str. 408).• Organizacija – formalna definicija organizacije pravi, da je organizacija družbenaentiteta, ki je usmerjena k postavljenim ciljem in je namerno strukturirana. Čedefinicijo še razčlenimo, ugotovimo, da »družbena entiteta« pomeni združbo dveh aliveč ljudi, »usmerjena k cilju« pomeni, da je oblikovana za to, da dosega nek rezultat,kot je na primer dobiček pri podjetjih in družbeno zadovoljstvo pri športnemkolektivu, »namerno strukturirana« pomeni, da so naloge in odgovornosti za njihovoizvršitev razdeljene po članih organizacije. Ta definicija organizacije velja za vseorganizacije – tako za profitno kot za neprofitno (Dimovski in Penger, 2008, str. 11).• Paradigma – temeljni koncept splošnega razumevanja preučevanih pojavov, ki vsebujetudi temeljne metodološke postopke, kriterije resnice in temeljne modele (Lipičnik,1998, str.413).• Slog vodenja – določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, ko dela z ljudmi (pravtam, str. 417).• Usposabljanje (Training) – razvijanje človeških zmožnosti, da bi lahko opravljalidoločeno delo (prav tam, str. 420).• Vodenje (Leading) – usmerjanje, vplivanje in motiviranje zaposlenih, da bi ustreznoopravljali svoje naloge, potrebne za doseganje organizacijskih ciljev (prav tam, str.421).• Slog vodenja usmerjen k zaposlenim (Employee-centered Leadership style) poudarjanačin dela z ljudmi, omogoča sodelovanje pri odločanju in podpira skrb zazadovoljstvo zaposelnih pri delu (prav tam, 421).11

• Vodilni delavec - delavec, ki so mu zaupane naloge vodenja: načrtovanja,nadzorovanja izvajanja in dela z ljudmi (prav tam).• Vodstveni delavec – enako kot vodilni delavec, brez naloge načrtovanja (prav tam).• Voditeljska vloga (Leader Role) – menedžer jo opravlja, ko usmerja, vpliva inusklajuje dejavnosti sodelavcev v smeri postavljenih ciljev (prav tam).• Vrednote (values) – ponotranjena merila posameznika za presojenje, katero ravnanjeje pravilno in katero napačno (prav tam, 422)Pri tem velja opozoriti, da se lahko na drugih področjih uporabljajo isti izrazi, vendar vnalogi pomenijo to kar je napisano. Samo za primerjavo si poglejmo, kako usposabljanje tervodenje definira Muršak (2002) v Pojmovnem slovarju za področje poklicnega terstrokovnega izobraževanja ter kako vrednoto definirata sociologa Haralambos in Holborn.• Usposabljenje (Training) – je oblika praktičnega izobraževanja, kjer je v ospredjupridobivanje praktičnih spretnosti, ki so potrebne za opravljanje določenega dela, inpraviloma ni povezano z zahtevnejšimi intelektualnimi operacijami ali strokovnoteorijo. Poteka kot praktični pouk ali kot izobraževanje v delovnem procesu, pa tudikot delovna praksa ali kot neposredno usposabljanje v uvajanju v delo (Muršak, 2002,str. 149).• Vodenje (inštruiranje, mentorstvo) (coaching) – v poklicnem in strokovnemizobraževanju ločijo dve definiciji:1. Vloga v procesu izobraževanja in usposabljanja, v kateri vodja (mentor, vangleščini tudi coach) pomaga učencu ugotoviti njegove izobraževalne potrebein mu jih tudi pomaga zadovoljiti.2. Dodatno, specializirano poučenje z namenom pripraviti učenca na izpite (pravtam, str. 155).• Vrednota (value) – je prepričanje, da je nekaj dobro in zaželeno. Opredeljuje, kaj jepomembno, se izplača in je vredno truda. Vrednote se razlikujejo od družbe do družbe.Mnogi sociologi trdijo, da so skupne norme in vrednote bistvene za delovanječloveške družbe. Brez skupnih vrednot bi bilo malo verjetno, da bi člani družbesodelovali in delali skupaj (Haralambos in Holborn, 1999, str. 13 – 14).12

1.2 Opredelitev problemaVsebina diplomske naloge se naslanja na eno izmed funkcij menedžmenta, in sicer navodenje. Na področju vodenja je nastalo veliko novosti, primerov, raziskav, člankov, knjig, kijih je potrebno upoštevati in združiti v celostni pregled tega, kar vemo oz. vedo drugi ovodenju. Naš namen je torej podroben prikaz/predstavitev področja vodenja: opredelitevvodje ter vodenja; predstavitev procesnih segmentov vodenja, ki jih omenja večina sodobneliterature (vodenje in čustvovanje, vodenje in komunikacija, vodenje in motivacija, vodenje inustvarjalnost, vodenje in učenje ter etična načela vodenja). Podrobneje smo raziskaliteoretična izhodišča/vidike vodenja ter prikazali spreminjanje pomena in bistva vodenja vokviru socio – kulturnih pogojev. Predstavljamo tudi izobraževalno ponudbo na področjuusposabljanja vodij pri nas.Namen diplomskega dela je predstaviti in razložiti, kako pomembno je vodenje za sodobnoorganizacijo, ki je izpostavljena nenehnim spremembam. V nalogi je predstavljen razvojnividik preučevanja in ugotavljanja uspešnosti vodenja. Pri pregledu področja smo ugotovili, daobstajajo tako različne opredelitve vodenja kot poskusi določitve dejavnikov in kriterijevuspešnega vodenja. Ker je za ustreznejšo opredelitev vodenja treba opredeliti tudi vsebino inaktivnosti vodenja, obstajajo številne razlage in opredelitve. Nekaj zmede pri tem povzročatudi pogosto enačenje vodenja z menedžmentom, kar ni primerno, saj je vodenje le ena izmedfunkcij menedžmenta.Področje raziskave diplomske naloge je področje upravljanja človeških virov. Upravljanječloveških virov (za kar se tudi pri nas uporablja angleška kratica HRM = human resourcemanagement) je celostni, provokativni in ustvarjalni način upravljanja in vodenja,pridobivanja, izbire, razporejanja na delovna mesta, ocenjevanja in razvoja zaposlenih vorganizaciji (Muršak, 2002, str. 148). Predstavlja tiste vidike upravljanja, ki imajo opravka sčloveško stranjo podjetja in z odnosi med podjetjem ter zaposlenimi.Na tem mestu je treba opredelit še en pojem in sicer razvoj človeških virov (HRD = humanresource development): načrtovan in voden razvoj znanja, spretnosti in potencialov ljudi, kidelajo v neki organizaciji, v nekem poklicu, ali celotne nacionalne delovne sile. V angleščinise največkrat uporabljata kratici HRD in HRM, ki ju vse pogosteje uporabljamo tudi vstrokovnih besedilih v slovenščini. HRD izhaja iz spoznanja, da so ljudje najpomembnejši vir,ki ga organizacije imajo. HRD torej razume razvoj in pospeševanje motivacije, kompetenc in13

usklajevanje ciljev in vrednot kot svoje poglavitno področje delovanja. HRD je največkratfunkcija HRM (prav tam, str. 111).V diplomski nalogi se znotraj izobraževanja osredotočamo na izobraževanje vodij. Zanimanas katera znanja, veščine potrebujejo današnji vodje; kako poteka izobraževanje vodij;kakšna je izobraževalna ponudba pri nas (kakšni programi so na voljo; katere vsebine sovključene v programe; katere oblike/metode dela uporabljajo izobraževalci…).Diplomsko delo je teoretično. S pomočjo obstoječe literature s tega področja smo želeliosvetliti pomen vodenja za današnje organizacije. Z metodološkega vidika temelji na uporabiznanstvenih metod deskripcije, klasifikacije ter komparativnih metod, ki služijo primerjavioziroma ugotavljanju razlik in podobnosti med pojmi.Pri oblikovanju naloge smo si pomagali z literaturo in drugimi viri. Znanja, informacije inpodatke smo pridobivali iz različnih virov: literature, elektronskih medijev, opazovanjaizobraževalnih programov in spraševanja.Diplomsko delo je nastalo na podlagi proučevanja organizacijske, ekonomske,psihosociološke ter andragoške literature.Vsebinsko je diplomsko delo sestavljeno iz uvoda, osrednjega dela, ki obsega tri poglavja, inzaključka.Prvo poglavje je namenjeno predstavitvi razmejitve med vodenjem ter menedžmentom terpodrobnejši predstavitvi samega vodenja.Drugo poglavje predstavlja vodjo ter njegov pomen v organizaciji. Predstavljeni so procesnisegmenti vodenja. Nadalje so opredeljeni teoretični pristopi k vodenju, modeli in stili vodenjater njihova aktualnost.V tretjem poglavju smo predstavili glavne značilnosti nove dobe, dobe znanja in učenja terprikazali premik paradigme vodenja. Prikazali pa smo še stanje na področju usposabljanjavodij pri nas.V zaključku so povzete bistvene ugotovitve diplomske naloge.14

2 VODENJEVodenje je kompleksen in zapleten fenomen, zato si ga marsikdo razlaga po svoje. Nekateriga dojemajo kot poseben talent redkih karizmatičnih posameznikov, drugi le kot eno odmnogih funkcij menedžmenta, tretji kot proces spreminjanja okolice v nekaj boljšega inplemenitejšega, četrti pa menijo, da je le izmišljotina, da sploh ne obstaja in da je uspehposameznika ali organizacije odvisen le od okoliščin ter sreče, in ne od njenih voditeljev.Vodenje je eno najpogosteje preučevanih področij življenja in dela ljudi. Že najstarejši znanizapisi se ukvarjajo z vprašanjem uspešnosti vodenja, predvsem z iskanjem odgovorov nanaslednja vprašanja: kako zagotoviti uspešno vodenje, kako prepoznati uspešnega vodjo, aliso lastnosti vodje univerzalne ne glede na čas in prostor, predvsem pa, kako postati uspešenvodja.Razvoj menedžmenta je tesno povezan z razvojem gospodarjenja: problem izvedbe se jespremenil v problem usklajevanja, ki je obveljalo za temelj menedžmenta v 20. stoletju.Takrat se je začela sistematično razvijati tudi znanost o menedžmentu, vendar so se njenizametki pojavili že v davni zgodovini. V celotni zgodovini človeštva, od prvih združb pa dodanašnjih držav, je bilo vodenje pomemben dejavnik njihovega obstoja. Vodenje je podobnokot organizacija staro toliko, kot je staro človeštvo. Prva znanja o upravljanju in vodenjusegajo daleč nazaj v zgodovino stare Kitajske, Egipta in Mezopotamije in so vezana na velikeorganizacijske podvige kot so gradnja kitajskega zidu, egipčanskih piramid in babilonskegastolpa. Zaradi skromno razvitih delovnih sredstev ti gradbeni dosežki ne bi bili mogoči brezmenedžerskega znanja, kakršno je planiranje, organiziranje, vodenje in nadziranje. Zapise oposameznih primerih organizacije dela najdemo že pri starogrških piscih, na primer priAristotelu, Platonu in Ksenofonu. Razvoj držav, učinkovita organiziranost in njihova»konkurenčna« prednost so vsebine, ki so neločljivo povezane z vodenjem in ravnanjem zljudmi (Stare in Seljak, 2006, str. 1; Bernik in ostali, 2000, str. 22; Dimovski in drugi, 2005,str. 75).V preteklosti se je vodenje izrazito povezovalo z oblastjo, močjo, vplivom, bogastvom in zatoni čudno, da je bilo vedno obdano z avreolo mističnosti, skrivnostnosti, nečem, kar je zeloprivlačno, a sočasno tudi nevarno, odmaknjeno in nedostopno vsakomur. Sodobnaindustrijska in poindustrijska družba je s to interpretacijo vodenja že davno pometla; vendar15

mu pridiha skrivnostnosti in določene privlačnosti ni nikoli odvzela. To je razumljivo, sajvodenje ostaja, tudi v sodobnih družbah, povezano z določeno distribucijo družbene moči in stem dostopnosti do virov.Preučevanje vodenja je bilo vedno zelo zanimivo in aktualno področje. Strokovna literatura znavedenega področja je zelo obsežna; izredno število znanstvenih in strokovnih ter poljudnihpublikacij, ki vsako leto izide na temo vodenja potrjuje veliko zanimanje za to področje. Vzadnjem desetletju se je zanimanje še stopnjevalo. Razlog za to je v hiperorganiziranostisodobnih družb. Poindustrijske družbe so organizacijske družbe. Organizacije so vsenavzočein obvladujejo naše življenje. Z organizacijami, predvsem z njihovo uspešnostjo inučinkovitostjo, je vodenje tesno povezano. Povezanost poteka preko menedžmenta, ki je širšipojem od vodenja. Zato je razumljivo, da se vedno znova odpirajo vprašanja razsežnosti terzakonitosti procesa vodenja in njihova razmejitev z menedžmentom.Če želimo danes v poslu uspeti, najbrž ni bolj pomembne teme, kot je vodenje. Konceptvodenja se neprestano razvija v skladu s spreminjanjem potreb organizacije. Med vsemiidejami in literaturo o vodenju izstopajo trije dejavniki: ljudje, vpliv in cilji. Vodenje sepojavlja med ljudmi in vključuje uporabo vpliva za dosego ciljev. Ta definicija izraža idejo,da se vodenje pojavlja med ljudmi, je dinamično in vključuje uporabo moči.Preučevanje in razlaga družbenega fenomena vodenja sta zelo raznolika. Ne glede naobsežnost znanstvenih in strokovnih del s področja vodenja bomo zaman iskali enotnoopredelitev pojma. Vzrokov za to je več. Dva najpomembnejša razloga sta v tem, da vodenjepreučujejo strokovnjaki različnih znanstvenih ved in disciplin. Drugi pomemben razlog pa jev sami kompleksnosti fenomena vodenja. Zato sta interdisciplinaren pogled in razlagavodenja nujnost (Kovač in drugi, 2004, str. 9-11; Dimovski in Penger, 2008, str. 114).2.1 Kaj je menedžment in kaj vodenje?Preden začnemo govoriti o pomenu vodenja za podjetja, je treba opredeliti, kaj vodenje splohje in kako ga različni avtorji definirajo/opredeljujejo.Za bolj podroben prikaz in celovitejše razumevanje vodenja je potrebno bolj natančnopogledati posamezne razsežnosti vodenja. To najlažje dosežemo s pomočjo razmejitvevodenja z menedžmentom. Vodenje je sestavni del menedžmenta. Menedžment in vodenjenista sinonima. Zato bomo v nadaljevanju bolj podrobno prikazali različne poskuse razmejitvevodenja in menedžmenta in preko tega specifične razsežnosti procesa vodenja.16

Že leta 1957 lahko zasledimo prve razprave o razliki med menedžmentom in vodenjem. AvtorSelznika (v Kovač in drugi, 2004, str. 18) je v svoji knjigi »Leadership in Administration«posvetil celo poglavje razumevanju razsežnosti vodenja ter tehnik menedžmenta.Preteklo dvajseto stoletje je bilo stoletje novosti. Eksplozivni znanstveno-tehnološki razvoj jev razvitem svetu povzročil spremembe na vseh področjih našega življenja in dela. Medrevolucionarne novosti na področju organiziranja človekove dejavnosti sodi tudi razvoj inuveljavljanje menedžmenta kot poklica, samostojne znanstvene discipline in institucionalneoblike. Menedžment se je razvil, tako kot mnoge druge znanstvene discipline, v praksi.Čeprav segajo določena znanstvena izhodišča menedžmenta v devetnajsto stoletje (elementimenedžmenta so, kot smo že omenili, prisotni skozi celotno zgodovino človeštva), se jesistematičen razvoj sodobnega menedžmenta kot znanstvenega področja začel v začetkuprejšnjega stoletja. Najbolj znan strokovnjak na področju menedžmenta Peter Drucker (vKovač in drugi, 2004, str. 12) trdi, da je začetek razvoja menedžmenta, z elementi, kot jihpoznamo danes, v času okoli prve svetovne vojne.Menedžment kot poslovodenje, ravnanje, včasih tudi upravljanje organizacij se je začel kotdružbena tehnologija in strokovna disciplina močneje uveljavljati pred manj kot petdesetimileti zlasti v Zahodni Evropi in ZDA. V teh petdesetih letih je menedžment doživel velikrazvoj na vseh področjih človekovega delovanja. Tudi danes je menedžment še vedno enonajbolj dinamičnih področij, ki ga proučujejo in raziskujejo mnogi avtorji. Menedžment jemorda najpomembnejša inovacija dvajsetega stoletja. V sodobnem pomenu je torej edentemeljnih pojavov, ki so zaznamovali 20. stoletje. V povezavi s poslovodenjem organizacij v21. stoletju pa govorimo o procesu menedžmenta. Sestavljajo ga funkcije planiranja,organiziranja, vodenja in kontroliranja virov, ki jih ima organizacija na voljo. Vsakaorganizacija potrebuje ljudi, menedžerje, ki opravljajo specifične naloge menedžmenta:načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje (Bernik in drugi, 2000, str. 22; Dimovski indrugi, 2005, str. 44).Možina (2002, str. 47 - 48) poudarja, da je preučevanje menedžmenta znanstvena disciplina.Je uporabna znanost ali veda, ki gradi na spoznanjih cele vrste drugih znanosti, zlastidružbenih, in povezuje, posplošuje in prilagaja njihove izsledke v novo vedo menedžment.Nadalje pravi, da se z razvojem gospodarjenja spreminja tudi menedžment. Spreminja senačin dela menedžmenta, spreminjajo se njegove metode ali tehnike. Avtor še dodaja, da17

dejavnost menedžmenta ni povezana le z uravnavanjem gospodarskih organizacij, temveč jenavzoča vsepovsod: v družini, v vojski, v nedobičkonosnih organizacijah in podobno.Poleg tega, da je menedžment znanost, ki je sestavljena iz mnogih znanstvenih disciplin, jemenedžment družbena funkcija, pogojena s kulturo, vrednotami in navadami družbe – zato jelahko glede na vzpostavljen družbeni sistem v državi različno definiran (Florjančič in drugi,2004, str. 13).Termin menedžment, kot ga povzemamo iz angleške literature, izhaja iz dobe Shakespeara, tj.iz šestnajstega stoletja, njegov izvor ima latinske, italijanske in francoske korenine. Izlatinščine povzema »manus«, kar pomeni roko in moč, iz italijanščine povzema »maneggiare«v kontekstu upravljanja lastnine in poslov. Iz francoščine povzema »manegerier«, kar imapodoben pomen. Angleško inačico glagola »to manage« je moč prvič zaslediti leta 1561,samostalnik »manager« leta 1588, leta 1589 pa »management«. Od takrat je besedamanagement pridobivala na pomenu in posledično uporabi v praksi. Oxfordski slovarangleškega jezika pravi, da je bila beseda management v modernem smislu prvič uporabljenaleta 1670. Pomenila je »poslovoditi« (ravnati) posle (to handle), za razliko od njenegaprvotnega pomena, kjer je imela širši, bolj splošen pomen ravnanja, kot je na primer čuvanježivali in vzdrževanje hlevov. Kakorkoli, danes govorimo o modernem menedžmentu kotfenomenu 20. stoletja. Še več, soočamo se z izzivi poslovodenja organizacij v 21. stoletju,kjer govorimo o procesu menedžmenta (Dimovski in Penger, 2008, str. 8).Latinski izvor neposredno kaže tudi hrvaški izraz »rukovodjenje«. V večini razvitih držav seuporablja angleška beseda management. Uporablja se tako v vsakdanjem pogovornem jezikukot v strokovnih publikacijah. Prevode besede management lahko zasledimo skoraj v vsehjezikih. Sočasno pa lahko opazimo, da se v velikem številu razvitih držav npr. v državah znemško govorečega področja, uporablja angleški termin management. Tudi v našem prostorusmo se v preteklosti srečevali s poskusi nadomestitve pojma management z besedno zvezoupravljanje in vodenje. Pozneje so se uveljavili še naslednji termini »ravnateljstvo« (Lipovec,Rozman, Mihelčič), poslovodenje (Tavčar). Veliko strokovnjakov, ki se ukvarja s področjemmenedžmenta, pa uporablja terminus management. Toda težav zaradi različnih prevodov innekonsistentne uporabe posameznih terminov je v našem prostoru veliko. Posebno zmedovnaša medsebojna zamenjava in pogosto uporaba pojmov menedžment in vodenje kotsinonimov (Kovač in drugi, 2004, str. 12).18

Za nadaljnje razumevanje naloge je pomembno, da si ogledamo nekatere definicijemenedžmenta, ki vključujejo načine sodelovanja med ljudmi pri delu in vodenju. Takšnodefinicijo lahko najdemo v Dictionary of Personnel & Human Resource Management (vLipičnik, 1998, str. 315), ki pravi, da je menedžment proces, s katerim poskušamo doseči ciljeorganizacije na čim bolj učinkovit način. Druga definicija govori o tem, kdo je menedžer. Toje oseba, ki usmerja človeške in materialne vire ter vodi delo oddelka ali organizacije.Nekoliko drugače pa definira menedžment Business Dictionary (prav tam); v tem slovarju jezapisano, da so menedžment ljudje, ki kolektivno ali individualno odgovarjajo, da posel tečeali organizacija deluje. Posebej pa je poudarjeno, da se menedžment ponavadi deli naspecifične dele, kot so kadrovski menedžment, marketinški menedžment, finančnimenedžment itd. Če se zamislimo nad obravnavanimi definicijami, ugotovimo, da jemenedžment večnamenska beseda, ki se uporablja za različne namene. Z njo označujemoljudi in posameznike, način ravnanja, procese in še kaj. Zato je raba besede menedžment zeloobčutljiva, saj ne vemo zmeraj, na kaj oseba, ki jo rabi, misli.Kljub vsakodnevnemu pojavljanju pojmov menedžment in vodenje oziroma menedžer invodja je torej še vedno prisotno pomanjkljivo razumevanje ali celo popolno nerazumevanjeobeh pojmov. Kot smo že omenili, se vsebinsko nerazumevanje pojmov menedžmenta invodenja kaže v njunem pogostem enačenju. Mnogi temu ne posvečajo pozornosti, saj menijo,da sta izraza sinonima, kar pa ne drži. Razlika med njima obstaja in izhaja predvsem iz nalog,ki jih je treba opraviti. Najpogostejši vzrok nerazumevanja je neustrezno razlikovanje meddejavnostjo, ki se nanaša predvsem na opravljanje poslov, oziroma dejavnostjo, ki se nanašana ljudi. V angleščini se ta razlika kaže kot razlika med »to lead« (voditi) in »to manage«(voditi, upravljati). Med druge vzroke lahko štejemo tudi nekritično prevajanje tuje, predvsemangleške, literature in v zvezi s tem ponovno nerazumevanje angleškega izraza»management«.V praksi, domači in tuji literaturi je torej še vedno precej nesporazumov v zvezi spojmovanjem upravljanja (management) in vodenja (leadership). Vodenje se v ožjem smislubesede razlikuje od upravljanja, ki je osredotočeno na usklajevanje v organizaciji in kivključuje načrtovanje, organiziranje, kadrovanje, kontroliranje v skladu z opredeljenimiorganizacijskimi cilji. Vodenje pa je sposobnost vplivati na zaposlene, jih spodbujati inusmerjati k želenim ciljem. V skladu s tem nekateri poudarjajo, da vodenje ni enkratnodejanje, ampak izmenjavanje večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in19

spremljanje. Uspešno upravljati, pomeni sprejemati naloge in jih tako dobro opravljati, da jezagotovljena uspešnost. Za pojem upravljanje obstaja veliko sinonimov, njihov skupniimenovalec pa je hierarhija, po kateri oseba A naroča osebi B, kaj naj dela. Iz tega izhaja tudiime za vodstvo organizacije – uprava. Vodenje pa je povezano s prepričevanjem,navdušenjem, določanjem vizij, komuniciranjem z zaposlenimi. Pri tem je pomembnopredvsem spoznanje, da so za upravljanje potrebne drugačne sposobnosti in znanje kot zavodenje, drugo že izpostavljeno spoznanje pa je, da se upravljanje in vodenje tako prepletata,da o njiju skorajda ne moremo ločeno govoriti – gre pravzaprav za upravljalno – vodstveneprocese. To pomeni, da morajo pravi vodje obvladati vodenje in upravljanje. Na eni stranimorajo skrbeti za posle (upravljanje), na drugi pa skrbeti za zaposlene, da te posle tudiopravljajo (vodenje) (Brečko, 2006, str. 291 – 292).Z izrazom vodenje si navadno predstavljamo proces, v katerem vodja vpliva na posameznikaali skupino, da nekaj stori, da opravi neko delo. Vendar je takšna opredelitev le prevečpoenostavljena. V praksi in literaturi se pojavljajo številne različne opredelitve vodenja (ki jihbomo predstavili malo kasneje), velike razlike pa obstajajo tudi v dejavnostih tistih, ki vodijo.Polonca Kovač (v Stare in Seljak, 2004, str. 32) meni, da pojem menedžment lahkouporabljamo v naslednjem pomenu: menedžment je izvajanje planiranja, organiziranja,vodenja in kontrole ljudi ter ostalih organizacijskih resursov za doseganje postavljenih ciljevpodjetja ali organizacije. Z vodenjem pa razume funkcijo menedžmenta, ki jo lahko zelosplošno interpretiramo kot »usmerjanje sodelavcev z vplivanjem na njihovo obnašanje, kottudi interakcije v skupinah in med njimi za doseganje in uresničitev postavljenih ciljev«.Vodenje je ena izmed funkcij menedžmenta (na osnovi pregleda teorije vodenja inmenedžementa je takšno mnenje večine avtorjev). Vila (v Stare in Seljak, 2004, str. 32) vpregledu področja navaja, da sodobni viri naštevajo predvsem naslednje štiri temeljnefunkcije menedžmenta: načrtovanje, organiziranje, vodenje in nadziranje. Vendar pa Vila tudiopozarja, da navedene funkcije niso opredeljene dovolj enoznačno. Takšna opredelitev jesicer zelo splošna, vendar jasno kaže na nujnost razločevanja med menedžmentom invodenjem. Podobno definira menedžment tudi Massie (prav tam), ki meni, da menedžmentsestavljajo funkcije planiranja, organiziranja, ravnanja s človeškimi viri, vodenja in kontrole;enako kot Massie pa definira funkcije menedžmenta tudi Welsch (v Bernik in drugi, 2000,str.23). Po Lipičniku (1998, str.312) se menedžment sestoji iz naslednjih štirih procesov:načrtovanja (nanaša se na določanje ciljev), organiziranja (nanaša se na pripravo vseh virov,20

da bi lahko dosegli začrtane cilje), vodenja (nanaša se na ljudi in njihove zmožnosti - v okvirutega procesa se poskuša vplivati na ljudi, jih usmerjati, da bi delo opravili kar najbolje),ocenjevanja (po prehojeni poti se ocenjujejo rezultati dela).Večina avtorjev torej, poleg zgoraj naštetih tudi Rozman, Koletnik, Kovač,1993, Možina1994, Armstrong 1994, DuBrin 2000, Draft 2000, Vecchio 2001 (v Dimovski in drugi, 2005,str. 44) proces menedžmenta opredeljuje kot sestav štirih temeljnih funkcij: planiranja,organiziranja, vodenja in kontroliranja. Nekateri temeljnim funkcijam dodajo še funkcijokadrovanja (Ferrell, Hirt).Razvidno je, da pri navajanju nalog menedžmenta prihaja med različnimi avtorji do razlik. Pritem ne gre toliko za vsebinske razlike v pojmovanju menedžmenta, ampak bolj za razlike prirazumevanju funkcij, ki smo jih že našteli (planiranje, organiziranje, vodenje, kontroliranje),deloma tudi za njihovo prekrivanje. Funkcije menedžmenta so na različnih ravnehmenedžmenta in tudi v različnih situacijah različno poudarjene. Poznamo torej različne ravnimenedžmenta in glede na to tudi različna znanja, ki jih menedžerji na različnih ravnehpotrebujejo za uspešno delo. V podjetjih, ločimo tri ravni menedžmenta: nižji, srednji in višjimenedžment. Vsak od njih je odgovoren za svoje področje dela znotraj podjetja. Nižjimenedžment (ponavadi ga predstavljajo vodje v proizvodnji: vodje delovnih skupin,oddelkovodje ipd.) za neposredno proizvodnjo, srednji menedžment (v podjetju gapredstavljajo vodje ali direktorji raznih služb, sektorjev in področij: proizvodnja, trženje,kadrovsko področje…) za poslovne funkcije, službe in sektorje, višji menedžment(predstavljajo ga direktorji podjetja, predsedniki, izvršilni direktorji ipd.) pa za celotnopodjetje.Merkač (v Jakopec, 2007, str. 36) ugotavlja, da mora imeti menedžer naslednja znanja:• iz stroke (česar se je naučil, ko se je pripravljal na poklic – znanja o postopkih,tehnikah, metodologijah, pravilih ipd.);• o ljudeh in medčloveških odnosih (znanja iz komuniciranja, reševanja konfliktov,pogajanja, vrednotenja, vodenja ipd.);• konceptualna znanja (vizija, strategija, reševanje problemov in odločanje).21

Slika 1: Potrebna znanja menedžerjevVir: Možina (v: Vrčko in drugi), Poslovno sporazumevanje in vodenje, 2004, str. 62Tradicionalna razporeditev je poznala visok kontrolni razpon in veliko hierarhičnih nivojev,novejša pa nizek kontrolni razpon in manj hierarhičnih nivojev. Pomembno je tudi razmerjeglede potrebnih znanj menedžmenta. Včasih je prevladovalo mnenje, da nižji menedžmentpotrebuje minimalno menedžerskih znanj za opravljanje svojega dela. Z večanjem ravnimenedžmenta so ta znanja naraščala. Danes se smatra, da potrebuje tudi nižji menedžment prisvojem delu ravno toliko menedžerskega znanja kot specialističnih znanj. Z višanjemhierarhičnih ravni potrebnost menedžerskih znanj še vedno narašča.Nižji menedžment potrebuje veliko tehničnega znanja – s tem lahko nadzira, proučujezaposlene pri delu. Tehnične spretnosti in sposobnosti se nanašajo na uporabo posebnihmetod, postopkov in tehnik na posameznih področjih dela. S sodelavci mora uspešnokomunicirati, pomagati jim mora z nasveti in dajati povratne informacije. Na srednjem nivojuje več poudarka na vodenju. Potrebno je planirati in dodeljevati vire, spremljati dosežkeskupin, pregledovati načrte itd. Za usklajevanje dejavnosti vodij na nižjem nivoju je potrebnihveliko medosebnih spretnosti in znanj, ki se nanašajo na vplivanje, spodbujanje in reševanjenasprotij ter na delo z ljudmi. Na višjem nivoju se morajo vodje večino časa ukvarjati s planiza prihodnost, cilji, vizijo, kar lahko opredelimo kot konceptualne sposobnosti. Imeti morajo22

pregled nad delujočo celoto. Na vseh nivojih so pomembne komunikacijske spretnosti inznanja, saj menedžerjem pomagajo usmerjati in spodbujati zaposlene in pospeševatispremembe (Vrčko in drugi, 2004, str. 28 – 32, 61 – 62; Florjančič in drugi, 2004, str. 14 –15).Kratek pregled definicij menedžmenta kaže, da se večina avtorjev, ki proučujejo menedžment,strinja s tem, da je menedžment proces uporabe virov za doseganje ciljev oz. proces doseganjaorganizacijskih ciljev s pomočjo funkcij planiranj, organiziranja, vodenja in kontrole. Avtorjise deloma razlikujejo v številu in vsebini glavnih funkcij, ki jih pripisujemo menedžmentu.Nekateri razumejo vlogo menedžmenta v širšem smislu tudi kot dejavnost upravljanja, drugipa v ožjem smislu in ga že enačijo z vodenjem. Tudi v našem ekonomsko socialnem okolju jerazumevanj področja funkcij menedžmenta skoraj toliko kot avtorjev, ki se z njim ukvarjajo.Poudariti pa je potrebno, da so pri starem konceptu razumevanja menedžmenta omenjenefunkcije strogo opredeljene kot lastne zgolj menedžmentu na različnih ravneh organizacije.Pri novem konceptu menedžmenta pa je poudarjeno predvsem sodelovanje in vlogamenedžerja pri mobiliziranju dela podrejenih.Da bi preživele v globalni ekonomiji, morajo organizacije in menedžerji osvojiti spretnosti insposobnosti, da z novimi pristopi ohranijo eno svojih temeljnih potreb, to je potrebo poobvladovanju vedenja zaposlenih, potrebo po merjenju in doseganju rezultatov, vendar z večnotranje kooperacije kot tekmovanja, več poslušanja kot govorjenja, več podpiranja kotobvladovanja, poudarjata Sims in Lorenzi (v Merkač Skok, 2004, str. 53).Številni avtorji opredeljujejo razliko med menedžmentom in vodenjem s pomočjo ciljev. Takotudi Hersey in Blanchard (v Stare in Seljak, 2004, str. 33) definirata kriterij razločevanja medmenedžmentom in vodenjem, in sicer govorita o odnosu do ciljev. Navajata, da je pri vodenjukot sinonimu za menedžment glavni poudarek v doseganju organizacijskih ciljev kot celote,medtem ko je pri vodenju (kot sinonimu za leadeship) glavni poudarek na vplivanju na ljudi,da bi dosegli cilje, pri tem pa ni nujno, da gre za cilje organizacije. Podobno sta opredelilarazlike med vodenjem kot menedžmentom ter vodenjem kot leadershipom tudi Hendry inPettigrew (prav tam, str. 32), ki pravita, da vodenje kot menedžment zagotavlja doseganjeciljev organizacije, medtem ko o vodenju kot o leadershipu govorimo, ko želimo vplivati navedenje posameznika ali skupine, ne glede na razlog ali skladnost ciljev posameznika in23

organizacije. Tej opredelitvi razlike med menedžmentom in vodenjem se pridružujeta tudiCogner in Kanungo (prav tam, str. 33).Predstavitev menedžmenta in njegovih nalog bomo zaključili z Druckerjevo opredelitvijonalog menedžmenta. Peter Drucker (v Bernik in drugi, 2000, str. 22 – 23), svetovni gurumenedžmenta definira tri naloge menedžmenta, ki so enako pomembne v različnihorganizacijah pa naj gre za profitno naravnane organizacije (podjetja) ali neprofitneorganizacije (institucije s področja zdravstva, kulture, znanosti…). Naloge menedžmenta so:• definirati specifične cilje in poslanstvo organizacije,• skrb za produktivnost dela in dosežke zaposlenih,• skrb za družbeni vpliv in družbeno odgovornost organizacije.Vse tri naloge morajo potekati istočasno znotraj vsake aktivnosti menedžmenta. Težko jeizpostaviti, katera naloga je pomembnejša, katera zahteva od menedžerjev več veščin in zakatero so potrebna večja pooblastila. Ekonomski vidiki menedžmenta so pri gospodarskihorganizacijah prvi, saj so osnovni razlog za obstoj in delovanje podjetij. Pri prizadevanju za tecilje pa ne smemo zanemarjati organizacije dela in vodenje zaposlenih (če je organiziranostslaba in so zaposleni slabo vodeni, bodo tudi dobri ekonomski rezultati izostali). Podobno tudizanemarjanje družbene odgovornosti podjetja do zunanjega okolja postopno uniči podporookolja podjetju in posledično tudi podjetje samo.Podjetja in tudi druge organizacije imajo navadno več ciljev. Celo velike mednarodnekorporacije med svojimi cilji poleg ekonomskih, navajajo tudi socialne (zadovoljstvozaposlenih, skrb za osebni razvoj posameznikov, zdravo delovno okolje,…), ki jihmenedžment mora držati v ravnovesju z ekonomskimi.Če nekako povzamemo, je razlika med menedžmentom in vodenjem torej v tem, da zmenedžmentom mislimo na upravljanje, vodenje pa je samo del menedžmenta oziromanjegova najpomembnejša komponenta. Menedžment je torej prvenstveno naravnan kusmerjanju drugih v izvrševanje dodeljenih nalog, pri vodenju pa je poudarek na sposobnostivplivanja na tiste, ki opravljajo neko nalogo. V zvezi s tem zasledimo tudi misel, da menedžer»dela stvari prav«, vodja pa »dela prave stvari«.V tem smislu opredeljuje vodenje tudi Slovar slovenskega knjižnega jezika (SSKJ) (v Stare inSeljak, 2004, str. 34), ki navaja, da gre pri terminu »vodenje« za glagolnik od voditi vpomenu:24

- držeč koga delati, da se giblje v določeni smeri;- delati, povzročati, da kdo kam pride;- delati, da se kaj premika, giblje v določeno smer, ima določen položaj;- biti na najvišjem mestu pri usmerjanju dejavnosti;- z zgledom, nasveti delati, povzročati, da kdo ravna na določen način;- delati, da kdo ravna v skladu z določenimi ciljem.Vila (prav tam) tudi meni, da se vodenje vse bolj ločuje od menedžmenta in da je vse očitneje,da številni dobri menedžerji niso tako dobri vodje, hkrati s tem pa mnogi dobri vodje nisodobri menedžerji. Na podoben način razliko med menedžmentom in vodenjem izpostavljatudi Yukl (v Bernik in drugi, 2000, str. 24) ko pravi: »Posameznik je lahko vodja - leader neda bi bil menedžer, in posameznik je lahko menedžer brez vedenja vodje.« Menedžerji sopraviloma bolj usmerjeni k stabilnosti in ravnotežju v podjetju, medtem ko so vodje-leaderjibolj usmerjeni k inovativnosti in spremembam. Menedžerji skrbijo, da ljudje delajo boljučinkovito, medtem ko vodje pri sodelavcih dosežejo, da se strinjajo, da je nekaj potrebnonarediti. Učinkovit vodja torej zna navduševati sodelavce, da delajo bolje in da tako ustvarjajovečji dobiček; učinkovit menedžer pa je sposoben prepričati ljudi, da so za svoje delo, trud innapore ustrezno nagrajeni.Kotter (v Stare in Seljak, 2004, str. 34) meni, da je razlika med vodenjem in menedžmentomvelika, prav tako tudi med vodjo in menedžerjem, in da gre za dva koncepta, ki vključujetarazlične vidike. Menedžment opredeljuje kot:- načrtovanje in financiranje (vzpostavitev natančnih korakov in terminov za doseganjezastavljenih rezultatov ter lociranje ciljev potrebnih za realizacijo naloge);- organiziranje in popolnjevanje (vzpostavitev strukture za realizacijo načrta,popolnjevanje strukture s posamezniki, delegiranje odgovornosti in avtoritete zadosego načrtovanega, uvajanje politike in postopkov, ki pomagajo usmerjati ljudi);- kontroling in reševanje težav (spremljanje rezultatov, ugotavljanje odstopanj odnačrtov, načrtovanje in organiziranje rešitev za odpravo pomanjkljivosti).Vodenje pa naj bi po mnenju Kotterja (v Stare, Seljak, 2004, str. 35) vsebovalo:- opredelitev smeri (razvijanje) vizije in strategij za ustvarjanje sprememb, potrebnih zadosego oblikovane vizije;25

- usmerjanje ljudi (besedno komuniciranje in usmerjanje delovanja vseh tistih, ki bi ssvojim delovanjem lahko vplivali na oblikovanje timov in koalicij, ki bi razumelevizijo in strategije ter sprejele njihovo vrednost);- motiviranje in inspiriranje (spodbujanje ljudi, da premagajo velike politične,birokratske in druge omejitve, ki pogosto onemogočajo spremembo zaradineizpolnjenih človeških potreb)Kotter (prav tam) je torej podobnega mnenja kot Yukl, in sicer, da menedžer ustvarjapredvsem stopnjo predvidljivosti in urejenosti ter ima potencial stalnega produciranjakratkoročnih rezultatov, ki jih pričakujejo različni ključni partnerji (stakeholders). Vodjapa naj bi predvsem ustvarjal spremembe in imel potencial ustvarjanja izjemno koristnihsprememb (npr. novega produkta, ki ga zahteva stranka, novega pristopa k delovnimodnosom, ki pomaga narediti organizacijo kompetentnejšo). Kotter meni, da je za uspešnouvedbo sprememb potrebno od 70-90% vodenja in 10-30% menedžmenta. Na tak načinopredeljeno vodenje bi lahko imeli za pomembnejše, vendar pa Kotter opozarja, da biproces sprememb brez ustreznega menedžmenta hitro ostal brez nadzora.Možina (v Stare in Seljak, 2004, str. 35) v zvezi s tem meni, da se pojma vodenje inmenedžment razlikujeta. Menedžment je osredinjen na usklajevanje v organizaciji invključuje planiranje, organiziranje, kadrovanje in kontroliranje v skladu z opredeljenimiorganizacijskimi cilji; vodenje pa je sposobnost vplivanja, spodbujanja in usmerjanjasodelavcev k doseganju želenih ciljev.Raziskovanje in opredeljevanje razsežnosti vodenja ima dolgo zgodovino. V navedenopreučevanje se uvršča tudi predstavljeno iskanje sorodnosti in razlik med menedžmentomin vodenjem. Iz prikaza zgodovine preučevanja razlik med menedžmentom in vodenjemlahko povzamemo, da so avtorji pri poskusu obrazložitve razlik med menedžmentom invodenjem izhajali iz dveh modelov (v Kovač in drugi, 2004, str. 18 – 19):• Prvi model temelji na Katzovi in Kahnovi opredelitvi razlik med menedžmentomin vodenjem (1966); model izhaja iz interpretacije in razlage o uporabi različnihinštrumentov pri usmerjanje resursov v organizaciji. Tako avtorja poudarjata, da jerazsežnost menedžmenta determinirana z uporabo avtoritete, vodenje na drugistrani pa z vplivom.26

• Drugi model izhaja iz opredelitve vodenja od Burnsa (1978), ki poudarja, da jemodel transakcijskega vodenja v pretežni meri opredeljen kot menedžment,transformacijski model pa kot vodenje.V delih sodobnih avtorjev se prav tako zrcalijo zgoraj navedena izhodišča pripojasnjevanju in razlikovanju menedžmenta in vodenja. Tako lahko zasledimo, da semenedžment povezuje s kompleksnostjo, vodenje pa s spremembami. Oba terminaobsegata enake aktivnosti: oblikovanje ciljev, organiziranje posameznikov v smeridoseganja postavljenih cilje. Menedžment naj bi poudarjal sistematično – analitičenpristop, vodenje naj bi bila sinteza in iskanje sinergijskih učinkov pri povezovanjuposameznikov pri doseganju ciljev s pomočjo motiviranja in inspiracije. Menedžment invodenje naj bi bila dve skrajnosti na isti liniji. V organizaciji morajo menedžerji in vodjerazviti obe vrsti znanj in sposobnosti.Shematsko lahko poudarke v menedžmentu in vodenju prikažemo na sledeč način:Menedžment (organiziranost, implementacija, kompleksnost, sedanjost) – Vodenje(vizija, proces, spremembe, prihodnost). Takšna mehanična delitev med menedžmentomin vodenjem ni sprejemljiva. Lahko se strinjamo, da vodenje in menedžment nistasinonima. Tudi trditev, da so posamezni menedžerji, ki nimajo znanj in niso razvilisposobnosti voditeljstva, je dejstvo. Ne moremo pa sprejeti teze, da sta menedžment invodenje dve skrajnosti istega procesa.Navedene opredelitve sicer nakazujejo nujnost razločevanja med vodenjem inmenedžmentom oziroma vodjo in menedžerjem. To pa z vidika preučevane vsebinemočno vpliva na ugotavljanje uspešnosti vodenja, oblikovanje kompetenčnega modelavodenja predvsem pa na določanje kompetenc vodij.Bernik in drugi (2000, str. 25) poudarjajo, da je potrebno razumeti razliko medmenedžmentom in vodenjem, da pa sta to vendarle dva zelo prepletajoča se procesa. Bitimenedžer ne pomeni biti konzervativen, ortodoksen, nekreativen in nefleksibilen. Nalogemenedžerja in orodja ter veščine, ki jih uporablja pri svojem delu so pač nekolikodrugačne kot naloge in odgovornosti vodje. Pomembno se je zavedati, da je tudi vodjamenedžer. Posebno v poslovnem svetu je pomembno, da ima vodja ustrezno podporo tudiv ostalih funkcijah menedžmenta (planiranje, organiziranje, kontroliranje).27

To lahko podkrepimo še s trditvami Kovača in drugih (2004, str. 19-20), ki opozarjajo, dazagovorniki delitve med menedžmentom in vodenjem poudarjajo, da lahko vodenjeopredelimo predvsem kot usmerjenja sodelavcev s pomočjo vizije, inspiracije ter zgleda.Menedžment pa zaznamujejo ukazovanje, kontroliranje, sistematičnost. Pri tem papozabljajo, da poznamo in obstajajo tudi t.i. avtoritativni stili vodenja. Način izvajanjaprocesa vodenja je lahko tudi ukazovanje, nadziranje itd.Ne moremo preprosto trditi, da je vodenje vedno samo širjenje ustvarjalnosti posameznikater odpiranje novih poti za doseganje ciljev. Menedžment pa ukalupljanje ternadzorovanje. Od situacijskih dejavnikov je odvisno, kateri stil vodenja je učinkovit inuspešen.V tem poglavju smo za boljše razumevanje vodenja le tega primerjali s tradicionalnimmenedžmentom. Literatura določa vodenje kot eno od štirih funkcij menedžmenta(planiranje, organiziranje, vodenje, kontrola). Vendar je v zadnjem desetletju postalo takopomembno, da ga mnogi vidijo kot samostojno funkcijo, ki se v temeljih razlikuje odmenedžmenta.Moč tradicionalnega menedžerja izhaja iz organizacijske strukture. Zato si menedžmentprizadeva za stabilnost, red in reševanje problemov znotraj obstoječe strukture. Močvoditelja pa izhaja iz njegove osebnosti in obnašanja. Zato vodenja zagovarja vizijo,ustvarjalnost in spremembe v organizaciji.Ne en ne drug nista absolutno boljša ali slabša od drugega. Njuna učinkovitost inuspešnost sta odvisni od okoliščin, razmer v podjetju in osebnosti sledilcev. Enkrat je boljučinkovito vodenje, drugič menedžment, ponavadi pa je potrebna kombinacija obojega.Menedžerske tehnike in postopki izvirajo iz velikih organizacij z začetka 20. stoletja, ki sopotrebovale red in doslednost za svoje delovanje. Vodenje pa se je začelo uveljavljati obkoncu 20. stoletja, ko so se mnoga podjetja soočila z vprašanjem, kako ostati uspešen vvse bolj dinamičnem in spreminjajočem se svetu. Razlike med vodenjem inmenedžmentom ne moremo preučevati samo s stališča vodje – potrebno je namrečupoštevat tako okoliščine, v katerih oba delujeta, kot tudi sledilce (tiste, ki sta jimnamenjena). Kot smo že poudarili, se menedžment in vodenje ne izključujeta, temveč stamedsebojno tesno povezana in se prepletata. Nekateri vodilni delavci kažejo več lastnostivodje drugi pa več lastnosti tradicionalnega menedžerja, toda čisti tipi (vodja alitradicionalni menedžer) so redki. Večina je nekje vmes. Vsi veliki vodje iz poslovnega28

sveta so predvsem bili dobri menedžerji in šele nato odlični vodje. Večina slovenskihmenedžerjev je bližje definiciji tradicionalnega menedžerja kot vodje. Primanjkuje jimvodstvenih veščin in ne znajo dobro delati z ljudmi. Še več, mnogi menijo, da to sploh nipomembno. »Mehkim« ali »v ljudi usmerjenim« veščinam pri nas pogosto pravimo»mešanje megle« in jih obravnavamo kot nekaj manjvrednega (Hočevar in drugi, 2003,str. 148 – 151).To potrjujejo tudi rezultati večih raziskav. Povzemamo ugotovitve dveh raziskav:raziskave, ki jo je opravilo podjetje Socius (v Stankovič, 2007, str. 17), ter raziskave, ki sojo opravili Cimerman in drugi (2003).Ker je vodenje eden ključnih managerskih izzivov, so se v Sociusu odločili raziskati,kakšna je njegova kakovost v slovenskih podjetjih in katere so vodstvene veščine, ki so inbodo ključne za uspešno delo vodilnih. Raziskava, ki je potekala v 59 organizacijah jeodkrila, da je sistematičen razvoj vodij v povprečju na dokaj nizki ravni. Marsikje namrečpogosto razvijajo ad hoc kompetence, ki niso strateško naravnane in ne prispevajo kuresničevanju vizije in dolgoročnih ciljev podjetja. Ciljne vodstvene kompetence vodilnih(znanje, veščine, lastnosti, sposobnosti) je določila le dobra polovica podjetij (54%);podatke o njihovih dejanskih kompetencah pa ima še manjši delež. Informacije okompetencah najpogosteje pridobivajo z letnimi razgovori, izbirajo pa tudi druge metode.Pomembnosti upravljanja vodilnih kadrov se bolj zavedajo večja podjetja, ki tudi precejbolj sistematično skrbijo za njihov razvoj. Za razvoj vodstvenih kompetenc uporabljajopredvsem interne programe. Pri izbiri izvajalcev prevladuje poznavanje poslovnegaprocesa in dejavnosti (65%), dobra tretjina anketirancev pa upošteva predvsem stroškovnoučinkovitost. Ta delež izstopa pri podjetjih v državni lasti, kar kaže da ima cena še vednopomembno vlogo pri izbiri. Za podjetje, ki išče zunanje izvajalce, je najbolj pomembnakakovost dela. Presenetljivo je, da kar (69%) podjetij za ključne vodstvene položaje nevzgaja naslednikov, kar ni dobro. Pričakovati je, da bo načrtovanje nasledstev ena odprednostnih nalog na vodstvenem področju. Večina anketirancev (85%) ugotavlja, danačin vodenja prispeva k doseganju vizije in ciljev podjetja; to kaže na zavest, da jeuspešnost podjetja odvisna od njihovega načina vodenja. Vendar pa dobra tretjina (38%)sodelujočih meni, da ključni posamezniki nimajo dobro razvitih vodstvenih kompetenc.Odločilna kompetenca vodij v današnjem času je, kot ugotavljajo anketiranci, ciljnousmerjeno delovanje in jasna vizija, velik pomen pripisujejo tudi naklonjenostispremembam in komunikacijskim veščinam. Visoko se uvrščajo še sposobnost odločanja29

in upravljanja, treniranja in svetovanja sodelavcem, obvladovanje konfliktnih situacij inkreativno razmišljanje. Katere kompetence imajo po prepričanju vprašanih vodilni vslovenskih podjetjih? 13% jih je navedlo k cilju usmerjeno delovanje, jasno vizijoprihodnosti in upravljalske kompetence. Vodilni kadri so tudi odprti za spremembe (12%),obvladajo razporejanje nalog in so dokaj izurjeni v pogajalskih veščinah (9%). Ključnivodstveni kompetenci v prihodnjih desetih letih bosta po presoji anketirancev predvsempozitiven odnos do sprememb ter znova k cilju naravnano delovanje in jasna vizija. Velikpomen pripisujejo še komunikacijskim veščinam, ustvarjanju in vodenju timov terkompetencam treniranja in svetovanja sodelavcem.Ugotovitve Cimermana in drugih (2003) so naslednje: slovenski menedžerji imajo velikrazvojni potencial. Praviloma so zelo lojalni svoji organizaciji in njihove sposobnosti jetako moč dobro uporabiti v skupno korist. Slovenski menedžerji imajo visoke zahteve dosebe. To se izraža bolj pri njihovem kakovostnem delu v svoji stroki in manj v njihovimenedžerski vlogi, čeprav jim teoretičnega znanja o vodenju ljudi ne manjka. Avtorjiraziskave opozarjajo na premajhno dejavnost menedžerjev v njihovi ključni vlogivoditeljev ljudi. Njihovi podrejeni jih ne čutijo kot prave vodje, saj so v tej svoji vloginegotovi in se izogibajo vodstvenim potezam. Menedžersko obnašanje je tako pravilomabolj šefovsko kot voditeljsko. Vzrok tega pa je dejstvo, da ljudje še vedno marsikjeprihajajo na menedžerska mesta zaradi avtomatizma napredovanja. Posledica tega je, dadobri strokovnjaki pogosto napredujejo v slabe menedžerje, ki se pretežno ukvarjajo ssvojo osnovno stroko, na račun zanemarjanja strokovne vloge voditelja ljudi. Medpodročji, ki jih slovenski menedžerji ne obvladujejo, je komuniciranje med najboljkritičnimi. V nasprotju z dobrim poznavanjem svoje osnovne stroke pa med menedžerjimočno primanjkuje praktičnih veščin za vodenje ljudi.Na podlagi zapisanega lahko povzamemo, da imajo menedžerji slabo razvite vodstvenekompetence. Vodje se bodo morali bolj usmerjati k ljudem, ne le nalogam. Slovenskapodjetja imajo pri upravljanju kadrovskih potencialov še veliko neizrabljenih možnosti. Vprihodnje se bodo morala usmeriti predvsem k razvoju veščin, ki bodo vodjem omogočilarazvoj in zadržanje nadarjenih kadrov.Zaključimo lahko, da je vodenje sestavni del menedžmenta in predstavlja v raziskovanjuter v strokovnem razvoju menedžmenta zelo obsežno strokovno področje. Za konec,30

menedžment lahko obravnavamo kot pozicijo, vodenje pa kot vlogo. Pozicija menedžerjaje vezana na hierarhijo v podjetju, vloga vodje pa na posameznika. Na poziciji menedžerjaje lahko oseba, ki je ali ni vodja. Prav tako vloga vodje ni omejena samo na menedžerskopozicijo, ampak je dodatek, nekaj, kar lahko obogati vsako pozicijo. Strokovnjaki,prodajalci, inženirji, referenti ali delavci lahko vsi občasno prevzamejo vlogo vodje.31

Slika 2 je ilustracija poglavja v katerem smo vodenje primerjali s tradicionalnimmenedžmentom.Slika 2: Vodenje ljudi in upravljanje procesovVir: Košir in drugi, Sociusov paket vodenja Leader, 2007, str. 4832

2.2 Opredelitve vodenjaNa podlagi predhodne predstavitve razmejitve menedžmenta in vodenja lahko zaključimo,da je vodenje (voditeljstvo, angleško Leadership, nemško Führen) pomensko ožji pojemod menedžmenta. Razumevanje menedžmenta kot strokovne discipline je širše. Večinaavtorjev namreč razume vodenje le kot sestavni del procesa menedžmenta ali samo koteno izmed funkcij menedžmenta.Vodenje ne vsebuje vseh razsežnosti menedžmenta, temveč samo tiste elemente, ki sopovezani z usmerjanjem sodelavcev k doseganju postavljenih ciljev. Navedenoopredelitev lahko interpretiramo kot najsplošnejšo in tudi najpogostejšo razlago vodenja(Cetro, Robbins, DeCenzo, Dessler v Kovač in drugi, 2004, str. 17). Zelo strnjeno lahkozaključimo, da je vodenje, kot pravi Mayer (v Kovač in drugi, 2004. str. 17) »vplivanje naljudi, da bi dosegli cilje«.Vplivanje se pri tem razume kot splošen izraz, ki zajema številneelemente: poverjanje nalog, spodbujanje (motiviranje), usmerjanje, dogovarjanje,preprečevanje konfliktov, sporazumevanje, odločanje idr. (prav tam).Vodenje je torej menedžerska funkcija, ki vključuje uporabo vpliva za motiviranjezaposlenih, da bi dosegli cilje organizacije. Opredelimo ga kot sposobnost vplivanja naobnašanje in delovanje članov v organizaciji in s tem usmerjanje njihovega delovanja kpostavljenim ciljem organizacije. Vodenje pomeni ustvarjanje skupne organizacijskekulture in vrednot, zadeva komuniciranje ciljev zaposlenim po celotni organizaciji invnašanje volje zaposlenim po zasledovanju čim boljših dosežkov. Vključuje procesmotiviranja celotnih organizacijskih enot, kot tudi tistih posameznikov, ki delajoneposredno z vodjo. V dobi negotovosti, mednarodne konkurence in naraščajočeraznovrstnosti dela je sposobnost oblikovanja kulture, komuniciranja ciljev in motiviranjazaposlenih ključnega pomena za uspeh organizacije. Vodenje torej v svojem najširšemsmislu zajema aktivnosti sprožanja akcij, komuniciranje, motiviranje in kadrovanje(Dimovski in Penger, 2008, str. 11).Obstajajo različne opredelitve vodenja. Kot smo že omenili, je vodenje v literaturi pogostodefinirano kot aktivnost vplivanja na skupino ljudi, katerih sodelovanje privede doželenega cilja. Gre za zelo splošno in poenostavljano opredelitev. Ustrezna opredelitevvodenja je praviloma povezana z vsebino in aktivnostmi, ki se izvajajo s tem.33

Vodenje je sposobnost posameznika, da vpliva na druge, jih motivira in usposablja tako,da ti prispevajo k učinkovitosti in uspešnosti organizacije, katere del je, pravi House(v Stare in Seljak, 2006, str. 29).Podobno pojmujeta vodenje tudi Koontz in Weihrich, saj ga opredelita kot vplivanjeoziroma kot umetnost in proces vplivanja na ljudi, in sicer na tak način, da ljudje težijo kdoseganju skupnih ciljev. Gordon meni, da je vodenje interakcija med posameznikom inčlani skupine, in sicer posameznik (vodja) vpliva, druga oseba pa je dovzetna za ta vpliv.Vecchio meni, da je vodenje proces, s pomočjo katerega skuša nekdo prepričati sodelavce,da opravijo nalogo, ki si jo je zaželel. Jackobs definira vodenje kot izmenjavo informacijmed dvema osebama, in sicer tako, da prva oseba predstavi informacije takšne vrste in natakšen način, da je druga oseba prepričana, da bo izboljšala lastne dosežke, če se bo vedlatako, kot je bilo od nje zahtevano. Florjančič meni, da lahko vodenje najkrajše definiramokot planiranje in organiziranje akcij za doseganje ciljev in poslovne politike organizacijeob odgovornosti za rezultate, medtem ko Lipovec razume vodenje kot spretnost vplivanjana druga ljudi s komuniciranjem, da bi sodelovali v smeri doseganja cilja podjetja (Starein Seljak, 2006, str. 29- 31).Poskusov opredelitve vodenja se je lotilo več različnih avtorjev. Vsi so si edini v tem, dalahko vodenje opredelimo kot aktivnost vplivanja vodje na izvajanje aktivnostiposameznika (ali skupine) z namenom, da bi posameznik ali skupina ravnal na način, dabi dosegel izraženi cilj vodje.Dale Carnegie (2000, str. 19-20) pa izpostavi dejstvo, da večini ljudi še vedno ni povsemjasno, kaj je bistvo vodenja. Ob besedi voditelj pomislijo na generala, predsednika države,ministrskega predsednika ali na predsednika upravnega odbora; očitno od ljudi na tehvisokih položajih pričakujejo, da bodo vodili, vendar se njihova pričakovanja izpolnjujejole deloma. Bistvo pravega vodenja je v tem, da se ne začne in konča na samemhierarhičnem vrhu. Vsaka stopnja je enako pomembna, morda je najpomembnejša pravtam, kjer večina izmed nas dela in živi. Vodenje ni lahko. Vsak izmed nas ima možnost,da je vsak dan voditelj. Vsaka oseba, ki ima stike z drugimi ljudmi, se mora naučiti voditi.Vodenje torej izpostavlja odnos do posameznika in uresničevanje ciljev organizacijepreko vplivanja na posameznika. V ospredju ni položaj ali hierarhična nadrejenost ampak34

dinamika in odnos. Kljub različnim pogledom na vodenje je moč povzeti posamezneznačilne elemente vodenja:- vodenje kot proces vplivanja na aktivnosti skupine z namenom doseči cilj,- vodenje kot vedenje posameznika, s katerim usmerja skupino k cilju,- vodenje kot lastnost vodje, s katero so opredeljene zmožnosti in vrednote tistih, kiusmerjajo skupino,- vodenje kot proces socialnega vplivanja. (Stare in Seljak, 2006, str. 36)Kriteriji preučevanja vodenja so torej lahko izoblikovani na osnovi vprašanj: katerimizhodiščem se daje prednost pri vodenju; katere naloge se pri vodenju opravljajo; kako seopravljajo naloge pri vodenju; kako vodenje vpliva na spremembe in kako spremembevplivajo na vodenje.2.2.1 Zakaj pravzaprav že formirana organizacija potrebuje vodje in vodenje?Katz in Kahn (v Vrčko in drugi, 2004, str. 60) menita, da je za to več razlogov. Meddrugim organizacije ne morejo biti brez vodenja zaradi:• Nepopolnosti in pomanjkljivosti organizacije kot formalnega modela, ki se pokaže,ko primerjamo napisana pravila, ki obstajajo v organizaciji in obstoječe vedenje.Vedenje je bolj kompleksno in spremenljivo in se ga zato ne da enostavnopredvideti. Za vsakega novega delavca v organizaciji je zato pomembno, da se oddrugih članov čim prej nauči, kakšna so nenapisana pravila v organizaciji.• Spreminjajočih se zunanjih pogojih, v katerih mora delovati vsaka organizacija.Organizacija je odprt sistem in se je skoraj prisiljena prilagajati spremembam, daohrani odnos z okoljem, zlasti še, če so ti odnosi, ki os bili prej optimalni, sedaj ženeučinkoviti ali celo neizvedljivi.• Spreminjajočega notranjega stanja v organizaciji, ki ga povzroči različnadinamika posameznih podskupin v organizaciji. Najpomembnejša notranjadinamika v podjetju je rast podjetja.• Značilnosti ljudi kot izvrševalcev organizacijskih vlog in pozicij. Ljudje niso lečlani te organizacije. Vsaka oseba prinaša s seboj tudi izkušnje iz svojegaživljenja. To vpliva na posameznikovo vedenje pri delu. Prav tako spremembeizhajajo iz dozorevanja ljudi. Z različnimi izkušnjami se spreminjajo, spreminjajo35

se njihovi motivi, potrebe in tudi vzorci obnašanja. Tudi vsaka zamenjava ljudiprinese spremembe v organizacijo.2.2.2 Pojmovanje človekove osebnosti v povezavi z menedžmentom in vodenjemPomen ljudi pri delu kot virov se je skozi zgodovino zelo spreminjal. Vsaka ekonomskaali politična usmeritev je oblikovala svoj pogled na vlogo ljudi v organizaciji.Menedžerska literatura obravnava ljudi kot vire oz. govori o človeških zmožnostih inravnanju z njimi. S stališča menedžerja je seveda pomembno poznati, katere so tistezmožnosti zaposlenega, s katerimi lahko opravi določena dela in naloge. S stališčavodenja je seveda pomembno tudi, kako ravnati z ljudmi in njihovimi zmožnostmi, dabodo najbolj učinkoviti glede na delo, ki naj bi ga opravili. V zgodovini so se oblikovalirazlični načini ravnanja z ljudmi, s ciljem, da bi ustrezno angažirali človeške zmožnosti.V obdobju fizičnega dela so pred zaposlitvijo ljudi fizično pregledovali. V obdobjurazvoja strojev so pregledovali ljudi, če ustrezajo zahtevam stroja. Ko pa so iskalirezerve, hoteli še povečati proizvodnjo, spremeniti ali kaj inovirati, je čedalje boljprevladovalo spoznanje, da je človek področje neštetih neizrabljenih možnosti. Tako ječlovek ponovno postal osnovni predmet preučevanja. Pomen človeških virov zaorganizacije se je torej s časom spreminjal. Najprej so ljudi administrativno vključevali vsistem, potem so izbirali ljudi, ki so sposobni timsko delati, vse bolj pa se zanimajo začloveške zmožnosti (sestavljajo jih sposobnosti, znanje in motivacija) kot vire in manj zaljudi kot vire (Vrčko in drugi, 2004, str. 48; Lipičnik, 1998, str. 45).Tudi ko se zanimamo za ljudi kot vire, razpolagamo z različnimi modeli. Vsak od njih imasvoje zagovornike, ki prisegajo na njihovo uspešnost, po drugi strani pa so deležni tudimnogih kritik. Avtorji utemeljujejo uspešnost svojih modelov ravnanja z ljudmi pri delupredvsem z uspešnostjo, ki so jo dosegle organizacije, ki so jih uporabljale, pri tem pa nekomentirajo dejavnikov, ki bi tudi lahko vplivali na uspešnost teh organizacij. Kritikinjihovih modelov ravnanja z ljudmi pri delu se opirajo prav na nekritično pripisovanjeuspehov samim modelom.Driver, Coffey in Bowen (v Lipičnik, 1998, str. 29 – 31) so pri preučevanju načinovravnanja z ljudmi pri delu (angl. human resource management – HRM) oz. načina izrabenjihovih zmožnosti, odkrili šest modelov :36

• Administrativni model. Zanj je značilno vodenje evidenc, poročil, podatkov indokumentov o posameznikih. Gre za pasivno obliko. Mnogo podjetij je začelo izvajatikadrovsko funkcijo na ta način.• Legalni model. Značilnost tega modela je, da je ravnanje z ljudmi zakonsko določeno.Kar je najbolj pogosto, je sklepanje delovnega razmerja ali odnosa med delavcem invodjo.• Finančni model. Osrednje vprašanje pri tem modelu je, koliko ljudje stanejo. Medstroške štejejo npr. socialno in zdravstveno zavarovanje. Cilj ravnanja po tem modeluje najti stroškovno čimbolj optimalno varianto oz. ljudi in njihove zmožnosti, kinajmanj stanejo.• Vodstveni model. Tu je vsa pozornost namenjena vodenju oz. vodjem. Model se lahkorazvija v dve smeri. V smeri velikih pooblastil in izobraževanja vodij za delo z ljudmi;vodje imajo torej precej pooblastil za delo z ljudmi, vendar premalo znanja – zatoposebne kadrovske službe ali posebej za to organizirani izobraževalni centriizobražujejo vodje za delo z ljudmi. Ali pa v smeri manjših pooblastil vodjem in večjepomoči strokovnih služb; tisti ki se ukvarjajo s človeškimi zmožnostmi, naj bi vodjem,ki nimajo pooblastil za delo z ljudmi, svetovali, kako naj rešujejo probleme. To naj bipočeli takrat, kadar bi prišlo do težav. V nekaterih podjetjih se odločijo zakombinacijo obojega, kar daje običajno najboljše rezultate.• Humanistični model. Osrednja ideja tega modela je, da morajo tisti, ki se ukvarjajo sčloveškimi potenciali, razvijati in vzgajati človeške vrednote in zmožnosti glede naorganizacijo. Posebne strokovne službe so usmerjene v posameznike in jim pomagajo,da ti maksimalno razvijejo svoje zmožnosti in kariero. Model temelji na McGregorjeviteoriji »y« (katero bomo podrobneje predstavili v poglavju o teorijah vodenja) in seodraža v rasti organizacije na osnovi izobraževanja in razvoja njihovih kadrov.Posebne strokovne službe naj bi se ukvarjale s senzitivnimi treningi, načrtovanjemkariere, kakovostjo dela in prostega časa, sociotehnično podobo dela itd.• Vedenjsko spoznavni model. Pri tem modelu gre za prepričanje, da je v delo z ljudmipotrebno vključiti izsledke znanosti, ki se s tem ukvarjajo (psihologije, sociologijeitd.). Osnovno izhodišče pri tem je, da je dognanja znanosti povsem mogoče uporabitiv praktične namene. Npr. v tehnikah povratne informacije, načrtovanju kariere ipd.37

Lipičnik (v Možina in drugi, 2002, str. 448) opozarja, da je razvojna komponenta naštetihmodelov samo navidezna, spodriva jo vsebinska razlika med posameznimi modeli. Ne gretorej za boljše in slabše, razvojno zastarele in novejše modele ravnanja z ljudmi, ampak zavsebinsko različne.Katerega od navedenih modelov bo podjetje uporabilo, je odvisno od stopnje rastipodjetja, od načina proizvajanja, kadrovske strukture ipd. Pri tem ni nujno, da uporabimoizključno en model, ampak lahko uporabimo tudi njihove kombinacije, kar je najboljobičajno.Lipičnik (v Možina in drugi, 2002, str. 445) poudarja, da na ravnanje z ljudmi pri delu nevpliva zgolj poznavanje načinov dela z ljudmi, ampak je v tržnem gospodarstvu načinravnanja z ljudmi pri delu povezan z osnovno strategijo podjetja, ustanove ali drugeorganizacije. Močan vpliv pa je čutiti tudi z vidika globalizacije, prožnosti zaposlitve,virtualnih organizacij in drugih pojavov sodobnega časa. Avtor (prav tam, str. 454)predvideva, da bodo s prehodom na tržno gospodarstvo, spremembe pri delu z ljudmihitrejše kot doslej ter da bodo modeli ravnanja z ljudmi tudi nastajali, se kombinirali.38

3 VODJA»V vsaki socialni situaciji so vloge nekaterih posameznikov pomembnejše in njihov vplivna druge večji. Ti posamezniki vodijo in usmerjajo obnašanje drugih« (Ule, 2000, str.384).Človek je vodja samemu sebi, lahko pa tudi drugim. Nekateri ostanejo vodje le v sebi,drugi se razvijejo v voditelje. Že v paru ena oseba spontano začne prevladovati nad drugooziroma jo voditi (prav tam).Vsakdo vpliva na nekoga. Sociologi zatrjujejo, da tudi najbolj introvertirana oseba vsvojem življenju vpliva na deset tisoč ljudi. Torej prav vsakdo vpliva na druge, ti papovratno vplivajo nanj. To pomeni, da vsakdo od nas na nekaterih področjih vodi, nadrugih pa sledi. Nihče se ne more ogniti položaju voditelja oziroma sledilca. Torej nivprašanje, ali vplivamo ali ne. Rešiti moramo vprašanje, kakšne vrste vplivna osebapostajamo? Maxwell (2000) voditeljstvo enači z vplivom, vendar je treba poudariti da negre za sinonima (posameznik je lahko vplivna oseba, pa to še ne pomeni, da vzgaja) terpoudarja, da voditeljstvo ni privilegij ekskluzivnega društva rojenih voditeljev, temveč sije voditeljske lastnosti mogoče pridobiti oz. razviti (Maxwell, 2000, str. 14 – 16). To tezolahko podkrepimo s Fiedlerjevo kontingenčno teorijo vodenja, ki je predstavljena vpoglavju o teoretičnih vidikih vodenja.Med največje vodje v zgodovini človeštva štejemo vojaške vodje, kot so AleksanderVeliki, Napoleon Bonaparte ali Gengis Khan. Le ta se je v zgodovino zapisal sicer koteden najbolj barbarskih in krutih voditeljev na svetu. Toda če preučimo okoliščine vkaterih je vladal, ter kulturo in običaje države iz katere je izviral, vidimo, da je bilonjegovo obnašanje čisto običajno za tisti čas. Najverjetneje je bil celo bolj napreden inmanj avtokratičen kot preostali vladarji, saj je bil mojster v delegiranju nalog inmotiviranju svojih sledilcev. Tipičen primer pravega vodje je tudi Ivana Orleanska,kmečko dekle, ki je leta 1429 z vodenjem francoske vojske rešila mesto Orleans predobleganjem in peljala Karla VII v Reims na kronanje za kralja.Ločiti je potrebno med vodjo ter vodstvenimi delavci. Ljudje pravijo vodje tistimvodilnim, ki usmerjajo in vodijo organizacije na višji hierarhični ravni. Vodstveni delavcipa so referenti ali vodje skupin v bazi – to preprosto, četudi ne znanstveno definicijo je39

podal Kutzschenbach (2000, str. 107). Vodstveni delavci imajo torej jasne naloge inmorajo uresničevati cilje v neposrednem stiku z delavci. Vodijo osebno ob uporabi metodin psihologije. Za vodenje je po mnenju Kutzscenbacha (prav tam) potreben osebni vzor.Naloga vodilnih pa je, da med številnimi možnostmi, odvisnostmi, zunanjimi inrazvojnimi pogoji ugotavljajo, kateri dejavniki so pomembni za razvoj podjetja. Vodilnidelavci torej opredeljujejo naloge, ocenjujejo dosežke vodenja in na podlagi ugotovitevdoločajo nadaljnji razvoj podjetja.Beseda vodja je v slovenskem jeziku pogosto uporabljena in še pogosteje zlorabljena. Vorganizacijah pomeni formalno funkcijo, npr. vodja sektorja ali vodja prodaje, ne glede nato, ali ima oseba voditeljske sposobnosti ali ne. Zato nekateri uporabljajo besedo voditelj(leader), ki pomeni osebo, ki ji drugi priznavajo vodstvene sposobnosti, ne glede na to, alije ta oseba v vlogi formalnega vodje ali ne. Pogosto se obe besedi uporabljata kotsinonima, vendar zaradi berljivosti pogosteje zasledimo v knjigah uporabo izraza vodja(Hočevar in drugi, 2003, str. 126).Mlakar (2000, str. 139) loči med vodjo ter voditeljem in se sprašuje, kdaj lahko vodjapostane voditelj. Avtor pravi, da je voditelj človek, ki zna druge ljudi pripraviti do tega, damu sledijo, ker verjamejo njegovim sposobnostim, zgledu in rezultatom. Po njegovemmnenju je voditeljev malo, ker vsi ljudje nimamo prirojenih voditeljskih sposobnosti.Vendar pa poudarja, da se je možno naučiti nekaterih tehnik in metod dela z ljudmi, kivodjem na različnih ravneh vodenja olajšajo delo. Zatrjuje, da izboljšanje kakovostiposlovanja podjetja ni možno izvajati brez izdatnega prevrednotenja vloge vodij, šeposebej na srednji in izvedbeni ravni. Praksa namreč kaže, da so srednji in operativnivodje zelo izkušeni v stroki, manj pa v znanjih, potrebnih za vodenje ljudi.Vodja je ključni dejavnik vodenja. S svojim (ne)delovanjem ključno vpliva in uravnavaodnos do (podrejenih) sodelavcev, med sodelavci in do dela. V splošnem je vodjanajvečkrat definiran kot tisti, ki kaj ali koga z zgledom in nasveti usmerja in vodi. Vteoriji organizacije je opredelitev vodje največkrat povezana z doseganjem ciljev: vodja jetorej tisti, ki z zgledom in nasveti vodi sodelavce, da bi dosegel zastavljen organizacijskicilj.Vodja je torej običajno oseba, ki najbolj vpliva na aktivnost določene skupine, institucijeali množice in ji olajša doseganje zastavljenih ciljev, medtem ko pripadniki teh socialnihenot, večinoma, sledijo predlogom, napotkom ali ukazom vodje. Vloga in naloge vodje so40

močno odvisne od skupin, ki jih vodi. Drugačen je položaj in vloga vodje v vrstniškiprijateljski skupini od vodje velike delovne organizacije (Ule, 2000, str. 384).V socialni psihologiji najdemo različne definicije vodje, ki poudarjajo različne naloge alifunkcije v skupini. Gibb (v Ule, 2000, str. 384 -385) v svojem pregledu navaja naslednjeopredelitve vodje:- je dominantna oseba v skupini glede na moč in vpliv, s katerim deluje na obnašanje inaktivnosti drugih.- je centralna oseba za člane skupine, ego-ideal skupine. Tu je poudarjen identifikacijskiodnos med vodjem in vodenimi.- je oseba z najbolj pozitivnim sociometričnim statusom v skupini, je najbolj priljubljenčlan skupine. Poudarjen je emocionalni odnos med vodjem in vodenimi v skupini.- je oseba, ki ima največji vpliv na druge. To je pogosta definicija, ker omogoča, da se podpojem vodje uvrstijo posamezniki, ki imajo vpliv na katerihkoli področjih dejavnosti.- je oseba, katere vpliv skupina prostovoljno sprejema. To definicijo zastopajo mnogisocialni psihologi, ki zato predlagajo razlikovanje med pojmoma vodja (leader) inpoglavar (head). Razlika med njima je predvsem v tem, da je vodja sprejet v skupini invzdržuje svoj položaj z neformalno avtoriteto in svojimi osebnimi kvalitetami. Poglavar(šef) vzdržuje svoj položaj s formalnimi kriteriji in sredstvi.Podobno kot pri opredelitvi vodenja in menedžmenta zasledimo podobnosti tudi vpojmovanju vodje in menedžerja. Carnall (v Stare in Seljak, 2006, str. 89) meni, da julahko razlikujemo po tem, da je vodja tisti, ki dela prave stvari, medtem ko je menedžertisti, ki dela stvari na pravi način. Iz navedenega izhaja, da je ravnanje vodje usmerjenobolj v iskanje ustvarjalnih in inovativnih rešitev ter obvladovanje sprememb kot vnačrtovanje in obvladovanje funkcioniranja organizacije.Podobno opredeli razliko med vodjo in menedžerjem tudi Covey (2000, str. 204), ki pravi,da ljudje, zaposleni v organizacijah, igrajo eno od treh bistvenih vlog: so proizvajalci,menedžerji ali vodje. Vse tri so pomembne za uspeh organizacije. Brez proizvajalca nimogoče izpeljati večjih zamisli in sklepov; delo preprosto ni opravljeno. Kjer nimenedžerja, prihaja do dvoumja in navzkrižja med vlogami (vsakdo poskuša bitiproizvajalec in neodvisno deluje znotraj nekaterih vzpostavljenih sistemov ali postopkov).Kjer ni vodje, ni vizije. Zaposleni pozabijo na svoje poslanstvo.Čeprav so vse vloge pomembne, pa je vloga vodje vendarle najbolj pomembna, saj se brezstrateškega vodenja zlahka zgodi, da se ljudje vzpenjajo po »lestvi uspeha«, a na zadnjemklinu odkrijejo, da lestev sloni ob napačni steni. Peter Drucker (v Covey, 2000, str. 205)41

trdi, da večina organizacij že po nekaj letih delovanja pozabi na svojo bistveno vlogo inizjavo o poslanstvu. Osredotočijo se na metode storilnosti ali izdelovanje stvari, namestoda bi pazile na učinkovitost ali na pravilno delovanje.Prav zato je vloga vodje ključna za trajni uspeh. Vodenje skrbi za smer- zagotavlja, dalestev sloni ob pravi steni. Menedžment pazi na hitrost. Vodenje poskrbi za vizijo (obupoštevanju poslanstva), uspešnost in rezultate. Menedžment se ukvarja z vzpostavljanjemstruktur in sistemov za dosego teh rezultatov. Osredotoča se na učinkovitost, stroškovnoanalizo, logistiko, metode, postopke in politiko. Vodenje se osredotoča na vizijo,menedžment na končne rezultate. Vodenje črpa moč iz vrednot in pravih načel,menedžment organizira vire in sledi izbranim ciljem za dosego končnih rezultatov. Kotsmo že poudarili se menedžement in vodenje ne izključujeta; lahko bi rekli, da je vodenjenajvišja sestavina menedžementa.Tudi vodenje je moč razdeliti na dva dela: prvi se ukvarja z vizijo in s smerjo, zvrednotami in načeli; drugi pa s spodbujanjem zaposlenih, naj sodelujejo v skupni viziji.Nekateri vodje imajo vizijo, ne znajo pa oblikovati skupin. Drugi znajo spodbuditi ljudi inoblikovati skupine, a nimajo vizije.Temeljna naloga vodje je spodbujanje medsebojnega spoštovanja in oblikovanjedopolnjujoče se skupine, v kateri so odlike članov ustvarjalne, njihove šibkosti panepomembne. Bistvena vloga menedžerja je uporaba vzvodov za boljše delo; vlogaproizvajalca pa, da nato zaviha rokave in naredi, kar je potrebno za rešitev težav in dosegorezultatov.Raziskave o teoriji možgan pojasnjujejo, zakaj so nekateri ljudje izjemni proizvajalci, aslabi menedžerji, ali dobri menedžerji, a slabi vodje. Možgani so namreč razdeljeni na dvepolobli, na levo in desno, ki opravljata različne funkcije, predelujeta različne podatke in seukvarjata z različnimi težavami. Čeprav obe polobli izvajata logične in ustvarjalneprocese, leva deluje bolj z logiko, desna pa z čustvi. Leva deluje z besedami, desna spodobami, leva z deli in s posameznostmi, desna s celoto in z odnosi. Za levo je značilnozaporedno razmišljanje, za desno simultano in celostno. Leva je časovno naravnana, karpomeni, da ima občutek za čas, cilje in položaj glede na cilje; desna ni naravnana na čas inzlahka izgubi občutek zanj. Leva vlada desni polovici telesa in obratno.Če uporabimo te izraze, lahko rečemo, da živimo v svetu leve možganske poloble, vkaterem vladajo besede, mere, logika; ustvarjalnost, intuicija in umetniški čut pa sopodrejeni, celo kaznovani.42

Ko prenesemo možgansko teorijo na tri glavne vloge ali na organizacijo, vidimo, da jevloga menedžerja predvsem domena leve, vloga vodje pa domena desne možganskepoloble. Proizvajalčeva vloga je odvisna od narave dela. Besedno, logično, analitično delospada v domeno leve možganske poloble, bolj intuitivno, čustveno ali ustvarjalno delo pav domeno desne. Ljudje, ki so izjemni menedžerji, a slabi vodje, so lahko odličnoorganizirani in trdno obvladujejo podjetje z izdelanimi sistemi, postopki in podrobnimiopisi del. Toda če niso notranje motivirani, rezultati niso kdove kaj, saj jim primanjkujesrca in občutkov; vse je preveč mehansko, formalno, togo in zaščitniško. Ohlapnejšaorganizacija utegne biti veliko boljša, čeprav se zunanjemu opazovalcu zdi neorganiziranain zmedena. Pomembnejši dosežki so ponavadi rezultat skupne vizije, smisla ali občutkaza poslanstvo (Covey, 2000, str. 204-208).3.1 Pogled na vodjo v zgodoviniPodobno kot se je spreminjalo vodenje, se je skozi zgodovino spreminjal tudi pogled navodjo kot tistega, ki ključno vpliva na uspešnost vodenja.Med višje razvitimi bitji je vloga vodje filogenetsko (z razvojem vrste) utemeljena kot vrhnaravne organizacijske piramide. V živalskem svetu je vloga vodje praviloma povezana zbojem za spolno partnerstvo in obstanek, pri čemer je pobuda običajno na strani samcev innjihove fizične moči ter izkušenosti (zrelosti). Črede in tropi praviloma sledijonajmočnejšemu samcu in ta vzorec je najbolj razširjen tudi med ljudmi (Kovač in drugi,2004, str. 76).Pozicija moči, ki je v najstarejši zgodovini človeštva temeljila na fizični moči, je v velikimeri določala tudi položaj vodje. Prav zato je bila vloga vodje v zgodovini večinomanamenjena moškim oziroma je bilo vodenje pogojeno s prevzemanjem osnovnihznačilnosti moškega obnašanja. Mayer (v Stare in Seljak, 2006, str. 91) meni, da grepredvsem za agresivnost in brezobzirnost, ki omogočata prodornost, tekmovalnost inprestiž, s tem pa naj bi bil vzpostavljen navpični (hierarhični) odnos »nadrejenostoziroma podrejenost«, ki ustreza izpolnjevanju ukazov in rutinskih nalog podrejenih,medtem ko odločanje in načrtovanje ostaja le vodjem. Mayer ( v Kovač in drugi, 2004, str.78) tudi meni, da je naravno vodenje avtoritarno, nadrejeno, v odnosu ukazovalno indeluje, ko so naloge in vloge jasno določene, vodja pa nenehno navzoč. Posameznik43

prejme natančna navodila za izvedbo naloge in standard, s katerim je vnaprej določenanjena kakovost, odgovornost. V skladu s tem in določenim rokom nalogo opravi in zarezultat od vodje prejme ustrezno vrnitveno sporočilo. Ta vzorec vodenja je primeren zavodenje rutinskega dela in za vodenje intervencijskih skupin (gasilcev, reševalcev,vojaških formacij v akciji), medtem ko je za vodenje ustvarjalnega dela neprimeren, saj jeproces odločanja izrazito centralističen.Če sprejmemo tezo, da je naravno vodenje predvsem avtoritativno, je ključno vprašanje,zakaj je prišlo do sprememb v pojmovanju in ravnanju vodje. Najverjetnejša razlaga je vspremenjenih medsebojnih odnosih med ljudmi, ki ne temeljijo več samo na boju zapreživetje, ampak v medsebojnem sodelovanju. Kljub temu pa je maskulinizacija vodje ševedno običajni pojav v praksi vodenja.Kakšna so predvidevanja modernih menedžerskih teoretikov (v Merkač Skok, 2005, str.247-248)? Na podlagi njihovih predvidevanj bo menedžment prihodnosti temeljil natimskem delu, kooperativnosti, kakovosti proizvodnje in medosebnih odnosih, vodenju inne kontroli, intuitivnem reševanju problemov in inovativnosti-mnoge od teh lastnosti jedružba označevala za ženske lastnosti. Tudi zaradi tega sta Naisbitt in Aburden (prav tam,str. 248), ki v poslovnem svetu veljata za dobra napovedovalca splošnih razvojnih gibanj,napovedala kot enega izmed megatrendov v devetdesetih letih (in kasneje) prav prodoržensk, najprej med zaposlene, nato pa med vodilne v gospodarstvu. Če je bil tipični profilindustrijske dobe moški delavec, naj bi bila tipična za informacijsko družbo in tehnologijoženska.V literaturi je vodja in njegovo vplivanje na ljudi (vodenje) opredeljeno v zgodovinskogledano najstarejših zapisih. Filozofi v starem Rimu so razglabljali o tem, da načinvplivanja vodje na ljudi močno vpliva na samo delo oziroma da sužnji naredijo marsikaj,pogosto celo bolje, tudi brez bičanja. Pa tudi Biblija na več mestih navaja primere inposledice posameznega načina vplivanja vodje na ljudi.Na področju vodenja (socialnega vplivanja) pa štejemo knjigo Princ avtorja NiccolojaMachiavellija (avtor iz 16. stoletja) za eno prvih pomembnejših del, ki skuša opredelitiodnos in položaj vodje. Knjiga uči t. i. modro kri, kako pridobiti in uporabiti moč.Machiavellijev prispevek, poimenovan tudi makiavelizem je razsežnost osebnosti, ki44

pomaga pri razumevanju delovnega obnašanja, za katerega je značilno pridobivanje močiin manipulacija z ostalimi ljudmi za čisto osebne interese. Psihologi so razviliinstrumente, s katerimi merijo makiavilistično (Mach) usmeritev neke osebe. Raziskavekažejo, da so osebe z visokim Machom pragmatične, sposobne lagati za doseganjeosebnih ciljev, bolj verjetno zmagajo v situacijah dobim – zgubiš (Stare in Seljak, 2006,str. 91; Dimovski in Penger, 2008, str. 110).Kljub vsemu pa se je vloga vodje z razvojem družbe, predvsem z razvojem interaktivnihprocesov med člani delovnih skupin, spreminjala. Vlogo vodje oziroma vodjo in vodenjetako lahko obravnavamo z različnih vidikov Rus (v Stare in Seljak, 2006, str. 92-93):1. osebnosti in osebnostnih značilnosti2. situacije in situacijskih značilnosti3. interakcije med osebnostnimi in situacijskimi dejavniki4. značilnosti tistih, ki so vodeni5. vodstvenih funkcij6. vodstvenih vlog7. vodstvenih stilov8. združevanja oz. sinteze različnih pristopov9. uporabe oziroma aplikacije na različnih področjih vodenja oz. menedžmenta1. Obravnavanje vodje in vodenja z vidika osebnosti in osebnostnih značilnosti;enoznačna in enotna osebnostna opredelitev uspešnega vodje ni možna, saj je uspešnostvodenja posameznega vodje v različnih skupinah različna. Strokovna literatura kotskupne značilnosti vodij navaja sposobnosti (zlasti intelektualne), ustrezno znanje,sociabilnost in motivacijo.Med De Gaullom, Hitlerjem, Gandhijem, Titom, M. Luthrom ni skoraj nobenihosebnostnih podobnosti, ki bi jih določale za voditelje. Pa vendar so bili vsi močni vodje(držav, gibanj, cerkve). Kako torej določena oseba postane vodja? Ali se voditeljskeosebnosti že rodijo, ali pa jih naredi situacija? V socialni psihologiji je bilo velikoraziskav posvečenih proučevanju osebnostnih lastnosti vodij. Z osebnostnimi testi indrugimi psihološkimi instrumenti so psihologi proučevali osebnostne lastnosti vodij inčlanov skupin ter ugotavljali razlike med njimi. Na osnovi podatkov velikega številaraziskav so poskušali izvesti generalizacije o karakterističnih lastnostih vodij. Ugotoviliso, da so določene osebnostne lastnosti bolj razvite pri vodjih kot pri drugih članih vskupinah. Za dobre vodje so značilne predvsem naslednje psihosocialne lastnosti:45

samozavest, izdelana samopodoba in realna podobo o sebi; stabilna struktura osebnosti(emocionalna stabilnost, odsotnost nevrotičnosti in anksioznosti); senzibilnost inempatija; komunikativnost in ekstravertnost; dominantnost (želja po vplivu in moči);inteligentnost in strokovnost. Vendar te lastnosti niso bile prisotne pri vseh vodjih in vvseh situacijah enako močno. Raziskave tako niso pojasnile vprašanja, ali so te lastnostiosnovni pogoj za dobrega vodjo ali pa vloga vodje izzove določeno obnašanje in razvijedoločene lastnosti pri posameznikih, ki so na vodstvenem položaju. Ker se je iskanjetipičnih osebnostnih potez vodij izkazalo za dokaj neplodno, so raziskovalci iskali drugeznačilnosti vodje. Osebnostnemu pristopu so zoperstavili interakcijski značaj vodenja.Pokazalo se je, da so lastnosti vodje odvisne od funkcije, ki jo ima v skupini, od naloge,ki mu je naložena oz, si jo zada skupina.Novejše teorije vodenja v zvezi s socialno inteligentnostjo izpostavljajo sposobnost vodjeza postavljanje ustrezne diagnoza motivov. Gre za uspešnost v napovedovanju, tudi vsmislu, kaj drugi pričakujejo in hočejo. V zvezi z osebnostjo in osebnostnimiznačilnostmi vodij se zdi zanimivo pogosto izpostavljanje telesnih značilnosti dobrihvodij, predvsem zdravja, telesne vzdržljivosti in »dobrih živcev« (Rus v Stare in Seljak,2006, str. 92; Ule, 2000, str. 386).Različni avtorji so skušali odgovoriti na vprašanje ali obstajajo določene lastnosti inznačilnosti, ki so skupne vsem uspešnim vodjem ne glede na okoliščine. Če jih ni, potemproces vodenja ni toliko odvisen od konkretne osebnosti in s tega vidika na tej osnovi tudini mogoče napovedati uspešnosti bodočega vodje. Številne študije, s katerimi so skušaliodkriti ključne lastnosti uspešnih vodij, praviloma kažejo nizko skladnost rezultatov. Topomeni, da je vodenje zelo kompleksen proces, v katerem se nenehno, glede naspremenljive okoliščine, spreminjajo deleži in intenziteta številnih lastnosti konkretneosebe.Kovač in drugi (2004, str. 52 - 64), na osnovi dolgoletnih merjenj lastnosti obetavnihljudi in preverjanja rezultatov v praksi potrjujejo obstoj nekaterih temeljnih značilnosti, kiso skupne uspešnim vodjem, čeprav njihova razvitost nikoli ni v premem sorazmerju zuspešnostjo vodenja, marveč le v pozitivni soodvisnosti oziroma pomembnemkorelativnem odnosu. Kot tipične lastnosti uspešnega vodje v praksi so se pokazalenaslednje: inteligentnost, dominantnost, odprtost (ekstravertiranost), čustvena stabilnost,poštenost, ustvarjalnost, izraznost, empatija, odločnost, etična načela, altruizem infilantropija.46

Inteligentnost je hitrost in ustreznost prilagajanja spremembam. Zelo visoko inteligentniljudje praviloma niso dobri vodje. Visoko razvit logični um jih obrača v dialog s samimseboj, zato so pogosto zazrti predvsem vase in manj odprti v komunikacijo z drugimi.Poleg tega mislijo zelo hitro in motorika govora težko dohiteva misli, kar zmanjšujerazumljivost njihovega izražanja. Seveda tudi podpovprečna inteligentnost ni združljiva zuspešnostjo vodenja. Večina uspešnih vodij je nadpovprečno inteligentnih. Značilno inlogično je tudi, da so uspešnejši vodje tisti, ki lahko hkrati izvajajo več opravil (mislijo naveč stvari hkrati), kot tisti, ki izvajajo opravila sicer kakovostno, a postopoma. Še takovisoki intelektualni potencial ne zagotavlja visoke delovne uspešnosti, če posameznik neopravlja dela z veseljem ali če zanj nima ustreznega znanjaOsebnost v ožjem smislu vključuje karakterne lastnosti, med katerimi je najpomembnejšadominantnost, ki deluje kot nekakšen spodbujevalnik za spreminjanje statike v dinamiko;kaže se v iniciativnosti, težnji po moči in vplivu na druge. Brez te značilnosti si le težkopredstavljamo vodilnega človeka, ki mu bodo drugi sledili. Le izjemoma je lahkonedominantna oseba uspešna kot pretežno strokovni vodja, ki predvsem koordinira innadzira delovni proces, manj pa se ukvarja z ljudmi. Močna obrnjenost vase inpodredljivost drugim sta izraziti kontraindikaciji za dobrega vodjo, medtem ko jepremočno izražena dominantnost lahko vzrok pretiranemu uveljavljanju superiornosti,kar sodelavce odbija in zmanjšuje njihovo iniciativnost.Naslednja pomembna osebnostna lastnost je odprtost (ekstravertiranost), ki je podlagakomunikativnosti, družabnosti, bogati čustveni izraznosti, vzpostavljanju medosebnihodnosov, lahkotnosti navezovanja novih znanstev, sodelovanja, navezovanja kolegialnostiin novih partnerstev. Posebno močno je povezana s sprejemljivostjo drugačnega tako videjnem kot tudi vrednostnem smislu.Čustvena stabilnost je temeljni dejavnik čustvenega samoobvladanja in obrambe protiposledicam delovanja stresa, ki mu je vodja nenehno izpostavljen. Čustvovanje je tudipodlaga odnosnega sporazumevanja in vrednotenja, načina navezovanja stikov z ljudmiin sporazumevanja, sodelovanja v skupinah idr. Čustva v splošnem niso pomembnejša odinteligentnosti in obratno, res pa je, da sta obe razsežnosti v nenehni interakciji in davsaka situacija, v kateri se človek znajde, zahteva njuno drugačno razmerje. Vloga vodjena primer zahteva veliko večjo mero čustvovanja – izražanje odnosa kot vloga eksperta,ki terja predvsem hladno razsodnost in logično doslednost.Medtem ko pri karakternih potezah prevladujejo dedni faktorji, so pri oblikovanju značajapomembnejši dejavniki, pridobljeni v procesu vzgoje. Poštenost je lastnost značaja vodje,47

ki zbuja zaupanje sodelavcev, da so naloge pravično razdeljene in ocene delovneuspešnosti objektivne. Ker se poštenost vodje naslanja le na lastno ravnanje, mora bitinujno povezana z odgovornostjo za druge.Ustvarjalnost je človekova zmožnost preraščanja že ustvarjenega. Ustvarjalnost v dobriorganizaciji sistematično spodbujajo, ker je odločilen dejavnik konkurenčnostiposameznika in organizacije. Njena pojavnost je odvisna od posebnih pogojev inustvarjalnega vzdušja, katerega glavni kreator je vodja. Ustvarjalni vodje so nekonformni,stvari se lotevajo temeljito in so trmastno vztrajni, razmišljajo na svojstven način, imajobogato domišljijo in so v svojem ravnanju izvirni in duhoviti. Najpomembnejšeustvarjalno poslanstvo vodje pa je umetnost spodbujanja ustvarjalnega dela sodelavcev.Če zna vodja svojim ljudem vcepiti veselje do dela in druženja in jih navdušiti zavrhunske dosežke, se ustvarjalnost pojavi samodejno.Izraznost je kompleksna sposobnost in veščina oddajanja sporočil. Od lahkotnosti,razumljivosti, zanimivosti in prepričljivosti izražanja vodje je neposredno odvisen vplivna tiste, ki jim je sporočilo namenjeno. Veščine izražanja so še posebno pomembne vprocesu poverjanja nalog, pri različnih predstavitvah, na poslovnih pogajanjih, primentorstvu in v javnem nastopanju.Empatija je posebno pomembna, ko so stališča vodje in sodelavca diametralno nasprotna.Ta lastnost obenem omogoča tudi globlji vpogled vase, ki je še posebno pomemben zaosebnostno zorenje – kot ključa postavka pri oblikovanju adekvatne samopodobe.Pozitivna samopodoba je vstopnica v krog vodilnih osebnosti. Le človek, ki zaupa vase,je s seboj pretežno zadovoljen, samokritičen in usmerjen k napredku, lahko uspešno vodidruge, kajti negativen odnos do sebe izključuje naklonjenost do drugih kot osnovo zasodelovanje. Musek in Pečjak (v Kovač in drugi, str. 55) samopodobo opredelita kotsklop predstav, pojmovanj, vrednotenj in prepričanj, s katerimi posameznik identificirasamega sebe. Sestavljajo ga prepričanja o sposobnostih in o samouresničitvi ter občuteklastne vrednosti.Odločnost (pogum) je zelo kompleksa kategorija, ki je močno odvisna od čustvenekomponente trenutne situacije. Noben človek ni odločen v vseh primerih.Etična načela so jedro ravnanja, ki usmerja človeka na poti od vrednostno indiferentnega– biološkega do vrednostno valentnega – človeškega. Občutek za dobro/slabo, pravično/nepravično se razvije v procesu vzgoje, kar pomeni, da je etika učljiva in da so njenključni izvir medosebni odnosi. Najpomembnejši cilj etičnega razvoja je dober človek, kije tudi ena izmed primarnih lastnosti dobrega vodje. Vodja je odgovoren za spoštovanje48

in uveljavljanje strokovne etike. Zanj veljajo tudi načela poslovne etike, ki so podlagaodnosom in ravnanju s poslovnimi sredstvi in partnerji, med katere lahko uvrstimorazlične dobavitelje, zunanje sodelavce, svetovalce, institucije idr.Altruizem in filantropija sta osnovni odnosni naravnanosti vodje do sodelavcev. Vodja, kinenehno postavlja sebe v ospredje, zapostavlja druge, ki polagoma zgubljajo občutekpomembnosti in potrebnosti. Dober vodja je vedno v ozadju in se izpostavi le če jepotrebno, in vedno najprej poskrbi za druge. Izredno pomembno vlogo za in tudi medsamim altruističnim dejanjem, igra socialna odgovornost. Gre za osebno prepričanjeposameznika, da bo v določenem trenutku nudil pomoč tistemu, ki jo potrebuje. Če tavrsta odgovornosti spada med osebno prepričanje posameznika, bo do altruističnegadejanja skoraj zagotovo prišlo. Pameten vodja se zaveda, da so ključni dejavniknjegovega uspeha in ugleda prav njegovi sodelavci.2. Situacija in situacijske značilnosti; Rus (v Stare in Seljak, 2006, str. 91) v zvezi spreučevanjem vpliva situacije na vodenje izpostavlja dejavnik velikosti skupine, saj sevodenje velikih in malih skupin v marsičem razlikuje, predvsem v načinu komuniciranjain organiziranja članov skupine. Analiza situacijskih dejavnikov vodenja, ki zahtevapoznavanje socialnih, ekonomskih, kulturnih, političnih in drugih socialnih dejavnikov, jez vidika socialne psihologije še precej neraziskano področje.Raziskave Rutteja in Wilkeja (v Ule, 2000, str. 390-391) so pokazale, da skupineobičajno gojijo odpor do določanja vodij, in da pristanejo nanje tedaj, ko so vse drugealternative manj ugodne. To spreminja podobo o voditeljih, ko bi jih skupine tako rekočspontano rojevale iz sebe ali o primarni potrebi skupin po voditeljih. Zanimivo je, da so vteh raziskavah posamezni člani skupin najprej izbrali sebe za potencialnega vodjo, če sodobili vprašanje, koga predlagajo za vodjo. To pomeni, da je pozicija moči zaposameznika vendarle privlačna, in da nemoč deluje deprimirajoče. Vodja omogočapovečanje koordinacije skupinskih moči, kar zmanjša izgube v delovanju. Nasprotnolahko izboljšana koordinacija motivira skupinskega vodjo k povečanju skupinskegauspeha. Pri tem so zelo pomembne izgube v motivaciji. Na primer člani skupine lahkomenijo, da vodja zmanjšuje njihovo svobodo, in nato reducirajo svoje napore naminimum ter prepustijo vodji, da sam skrbi za produktivnost skupine. To dokazuje, daskupine ne čutijo potrebe po vodjih toliko časa, dokler so uspešne brez njih in dokler seznotraj njih pravično delijo dobrine in koristi skupine. K nalogam usmerjeni vodja npr.skupini ni potreben, če so njeni člani zelo kompetentni, če imajo veliko potrebo po49

samostojnosti in občutek profesionalne identitete. Podobno ni potreben odnosni vodja, čeimajo člani veliko željo po neodvisnosti, če so profesionalno usmerjeni, če so ravnodušnido skupinskega dobička, če jih delo notranje zadovoljuje in izpolnjuje. Tako se zdi, da jevelikost skupine odločilen razlog, ki sili skupino v iskanje vodij. V velikih skupinah seseveda zastavljajo kompleksni problemi zaradi koordiniranja in ohranjanja motivaciječlanov, in nekatere od njih lahko reši uvajanje vodje. Vendar tudi tam postavljanje vodijni edina in vsemogočna rešitev.Kovač in drugi (2004, str. 76) pa poudarjajo, da smo ob vprašanju, ali ljudje splohpotrebujemo vodje zbegani in ne znamo nemudoma odgovoriti. Naše izkušnje pa kažejo,da v vsakem stanju negotovosti samodejno iščemo nekoga, ki nas bo odrešil tega stanja.Že v družini običajno nekdo daje pobudo pogosteje kot ostali.3. Interakcija med osebnostnimi in situacijskimi dejavniki; preučevanje interakcije medosebnostnimi in situacijskimi dejavniki je smiselno, če tako situacijo kot osebnostneznačilnosti razdelimo na več dejavnikov. To pomeni, da gre za odnos med večosebnostnimi in situacijskimi dejavniki in ne le za interakcijo med dvema dejavnikoma(osebnost in situacija). Tak pristop zahteva združevanje oziroma sintezo različnihpristopov (Rus v Stare in Seljak, 2006, str. 92).4. Značilnosti tistih, ki so vodeni; vodeni v procesu vodenja nastopajo kot samostojnidejavnik preučevanja in jih ni moč enostavno prišteti k dejavnikom situacije (prav tam).Govoriti o vodenju, ne da bi upoštevali lastnosti sledilcev, je enako kot govoriti odirkaču, ne da bi poznali njegov avtomobil. Tako kot je zmaga dirkača v veliki meriodvisen od kakovosti in zmožnosti njegovega avtomobila, je uspešnost vodje v velikimeri odvisna od kakovosti in zmožnosti njegovih sledilcev. Za večino menedžerjev vorganizacijah velja, da se pojavljajo tako v vlogah voditelja in sledilca. Menedžerji soodgovorni svojim nadrejenim, ki so odgovorni direktorju, ki je odgovoren lastnikom itn.Pogosto se dogaja, da prehajamo med vlogama vodje in sledilca večkrat na dan. Vodenjeprevzame tisti, ki je v danem trenutku najbolj sposoben in primeren glede na nalogo, ki joje treba opraviti in ki mu drugi to sposobnost tudi priznavajo.Sledilci se med seboj razlikujejo po sposobnostih, odnosu do dela, motivaciji, odnosu dovoditelja, znanju in zrelosti. Tako kot pri voditeljih lahko ločimo več stilov, na primerusmerjenost v ljudi proti usmerjenosti v nalogo, tudi pri sledilcih lahko identificiramo dvedimenziji sledenja. Ena predstavlja stopnjo aktivne participacije sledilca pri delu. Aktivni50

sledilci so samoiniciativni, povedo svoje mnenje in so pripravljeni storiti tudi več, kot seod njih zahteva. Po drugi strani so pasivni sledilci nepodjetni, lenobni, se izogibajoodgovornosti ter potrebujejo nenehen nadzor. Druga dimenzija pomeni stopnjo, do katereso sledilci pripravljeni kritično razmišljati. Samostojni sledilci razmišljajo s svojo glavo,so inovativni in kreativni ter so pripravljeni podati konstruktivno kritiko. Na drugi straniso odvisni sledilci, ki jim je nenehno treba razložiti, kaj morajo početi. Na tej podlagi jemogoče sledilce razdeliti v pet skupin (v Hočevar in drugi, 2003, str. 137 – 141):• Odtujeni sledilci; so kot gnojne rane v svojih organizacijah. Z veseljemopozarjajo na vse negativne dejavnike pri organizacijskih ciljih, politikah,ukrepih in spregledajo vse pozitivne dejavnike. Raziskave kažejo, da v toskupino sodi od 15 do 25% sledilcev, posameznikov, ki so sposobni, todacinični, ki se ne trudijo in le godrnjaje privolijo v kakšno opravilo. Odtujenisledilci so bili včasih vzorneži, ki so se zaradi različnih ovir ali neuspehovoddaljili od drugih ter izgubili voljo, pogum in motivacijo. Pogosto jih lahkonovi, karizmatični vodja ali spremenjene okoliščine (odstranitev ovir)spodbudi, da se znebijo svoje negativnosti in začnejo spet konstruktivnosodelovati pri reševanju problemov.• Ustrežljivi sledilci; voljno opravijo naloge, brez nepotrebnega razmišljanja.Čeprav dobro in marljivo opravljajo svoje delo, je njihova težava v tem, da nepremišljujejo o upravičenosti ali etičnosti ukazov svojih voditeljev. Pogosto setakšen stil sledenja pojavi kot posledica delovanja zahtevnega inavtoritativnega voditelja, ki drugim ne dovoli ugovarjanja ali nasprotovanja.Lahko pa je tudi posledica izjemo toge in nefleksibilne organizacijskestrukture. V to skupino sledilcev naj bi sodilo od 20 do 30% vseh sledilcev.Ustrežljivi sledilci so aktivni, pripravljeni prijeti za delo in pogosto tudipredani organizaciji. Toda dojeti morajo, da podjetja ne potrebujejo samonjihovih rok, temveč tudi možgane. Voditelj jih mora spodbuditi, da začnejokritično premišljevati o idejah drugih ter da pridobijo samozavest in zaupanjav svoja stališča.• Pragmatični sledilci; so redko popolnoma predani ciljem skupine ali oddelka,toda naučili so se ne izstopati. So povprečni delavci, ki se držijo sredine in sene opredeljujejo jasno o svojih stališčih. V to skupino naj bi sodilo 25 do 35%ljudi. Pragmatiki ne marajo tveganja in se bojijo, da bodo storili napako.Oprijemajo se vseh birokratskih pravil in zakonov, s katerimi bi odgovornost51

prenesli na tudi na druge ljudi. Dober voditelj lahko z uporabo različnih tehnikin veščin, takšne sledilce oživi in motivira za vzorno delo v organizaciji.Pragmatični sledilci so navadni ljudje, ki jih dober voditelj lahko pripravi, dastorijo nenavadne reči.• Pasivni sledilci; so popolnoma odvisni od svojega voditelja, toda njegovenapotke izvajajo brez elana ali navdušenja. Primanjkuje jim samoiniciativnostiali občutka za odgovornost, zato potrebujejo konstantno usmerjanje in nadzornad delom. Voditelji jih dojemajo kot nekompetentne, nemotivirane, lene alicelo neumne. Čeprav je to lahko posledica osebnostnih potez, mnogi sledilcizapadejo v takšen vzorec obnašanja zaradi neugodnih okoliščin in neustreznihpričakovanj njihovih voditeljev. Med vsemi skupinami sledilcev je pasivnesledilce najtežje iztrgati iz objema pasivnosti in razviti v vzorne sledilce.• Vzorni sledilci; so neodvisni, inovativni, kreativni in pripravljeni nasprotovatinadrejenim, če menijo, da ti nimajo prav. Čutijo visoko pripadnost skupini,poklicu ali podjetju, vendar ne nujno tudi nadrejenemu. Svoj talent uporabljajov dobro organizacije in so pripravljeni vztrajati kljub pragmatizmu, birokracijiali pasivnosti svojih sodelavcev. Vzorni sledilci so ključna povezava medvoditeljem in preostalimi sodelavci, saj dobro razumejo obe strani. Zato soizjemnega pomena za uspeh vsake organizacije. Voditelji jim morajo dovolitidovolj svobode in avtonomije pri opravljanju dela, omogočiti opravljanjenalog, ki izzivajo in gradijo njihove sposobnosti, in jih tako postopomapripraviti na prevzem vodstvene vloge enkrat v prihodnosti. Žal jih zaradinjihove prodornosti, neodvisnosti in ambicioznosti mnogi šefi ne marajo ali sejih celo bojijo, ker lahko ogrozijo njihov položaj. Zato ne znajo cenitinjihovega prispevka ter izkoristiti njihovega potenciala.5. Vodstvene funkcije; povezane so s skupinskimi cilji. V splošnem ločimo dve osnovniusmeritvi: orientiranost na naloge (povezane so z doseganjem storilnosti oziromastorilnostnimi cilji, kot npr. napredek skupine in njena produktivnost, usmerjenost»navzven«, usmerjenost k cilju) in orientiranost na ljudi (socialna emocionalnost, kot npr.upoštevanje članov skupine, prizadevanje, da se člani počutijo varne, usmerjenost»navznoter«, upoštevanje čustev ipd.). Ločimo torej k nalogam usmerjene voditelje inodnosno naravnane voditelje. Prvi skrbijo za opravljanje nalog, ki si jih je zastavilaskupina; drugi pa skrbijo za ohranjanje skladnih medosebnih odnosov, za pravičnost in52

emocionalno klimo v skupini. Vodje so torej tisti, ki skrbijo, da se potencialnesposobnosti skupine realizirajo. Po Steinerju (v Ule, 2000, str. 387) k nalogam usmerjenivodje podpirajo potencialno produktivnost skupine. Skrbijo, da skupina mobilizira čimveč izvorov produktivnosti. Odnosni vodje pa minimalizirajo nerealizirano produktivnostskupine, zavirajo nastanek napetosti v skupini, konfliktov, strahov ipd.Kasneje so druge raziskave pokazale omejitve razdvajanja vodenja na odnosno in knalogam skupine usmerjeno vodenje (vodje). Posebno nejasni so bili podatki o odnosnihvodjih. Zato se je začel uveljavljati pristop, ki poudarja, da vsaka situacija zahtevaspecifičen tip razreševanja vodenja. Tako majhne skupine skoraj ne potrebujejo vodij, kervsi člani skupine enakomerno prispevajo k reševanju skupinskih nalog. Z rastjo skupinese poveča potreba po vodjih. Vodje v manjših skupinah so bolj neformalni in vodijoskupino na neformalen način. V velikih skupinah pa delujejo vodje formalno, skrbijo, dadelo poteka po določenih pravilih. Poleg velikosti skupine določa situacijo vodenja ševrsta naloge in prisotnost kompetentnega člana, ki lahko prevzame mesto vodje (Stare inSeljak, 2006, str. 92; Ule, 2000, str. 387).6. Vodstvene vloge. Vsaka skupina je sestavljena iz ljudi, ki v njej igrajo določene vloge.Vloge so si lahko med seboj zelo različne, dejstvo pa je, da imajo nekatere večji vpliv naobnašanje članov skupine, kot druge. Vloga, ki v skupini najbolj zaznamuje obnašanjedrugih članov je vloga vodje. Vodja članom posreduje ideje za naslednje korake ali zareševanje določenih problemov in tem predlogom skupina sledi (raje kot predlogomdrugih članov skupine) (Polajnar, 2007, str. 3).V zvezi z vodenjem se pogosto pojavljata pojma vloga in pozicija oziroma se med sebojzamenjujeta. V splošnem velja, da se pojem vloge v zvezi s posameznikom nanaša napoložaj znotraj skupine, medtem ko se pojem pozicija (položaj) nanaša na strukturo. Takovelja, da s pojmom pozicija označujemo statičnost, s pojmom vloga pa dinamičnost.Lahko celo rečemo, da je vloga dinamični vidik pozicije oz. položaja (Stare in Seljak,2006, str. 92-93). Različne raziskave vloge vodij in odnosov med vodjem in vodenimi sopokazale, da lahko govorimo predvsem o treh vrstah nalog vodij (Ule, 2000, str. 385-38):• psiholoških nalogah• socialnih nalogah• strokovnih nalogahPsihološke so zahteve (želje), ki jih člani naslavljajo na vodjo oz. določene psihološkepotrebe, ki jih skušajo zadovoljiti s pomočjo vodje. Gre za neuradne, velikokrat ne javno53

izražene ali celo nezavedne želje članov, ki naj bi jih zadovoljevali s pomočjo vodje.Predvsem gre za naslednje psihološke naloge vodje: psihološka opora članom skupinedaje občutek varnosti in samozaupanja, potrditve; identifikacijska figura; simbol skupine;nosilec odgovornosti za delovanje in počutje celotne skupine…Socialne naloge so povezane z organizacijo življenja v skupini in s socialno klimo vskupini. Najpomembnejše od teh funkcij so: vodja kot organizator (organizira inkoordinira delitev dela med člani); vodja kot razsodnik v sporih in konfliktih znotrajskupine; vodja kot predstavnik skupine navzven; vodja kot kadrovnik, ki razdeljujefunkcije in vloge članom skupine; vodja kot informator, ki skrbi za distribucijo informacijod zunaj, igra vlogo mnenjskega vodje v skupini.Strokovne naloge vodje so tiste, na katere običajno mislimo, ko govorimo o vodenju:vodja kot koordinator aktivnosti; vodja kot planer; vodja kot strokovnjak.7. Vodstveni stili in klima v skupini; z vidika vodenja obstajata dva pomembna procesa vskupini: odločanje in reševanje problemov. Med prve opredeljene stile vodenja sodijoavtokratični, demokratični in prepuščeni (laissez faire) stil (Stare in Seljak, 2006, str. 93).Kot smo že razložili, moramo pri vodenju razlikovati med vodjem kot osebo tervodenjem kot odnosom in sredstvom usmerjenega socialnega vplivanja. Vodilni položajje »mesto« v skupini (instituciji, množici, družbi), ki omogoča maksimalni vpliv inkontrolo nad skupino. Vodenje kot odnos pa pomeni socialni vpliv, ki ga ima ena osebana druge. Vodenje predstavlja način in vidik organiziranja neke skupine, ki se spreminja sčasom in okoliščinami (npr. demokratsko, avtokratsko, centralizirano, decentraliziranoorganiziranje skupine in vodenja).Raziskovanje vodenja se je predvsem razširilo v tridesetih letih 20. stoletja v ZDA.Interes za proučevanje vodenja je kazala predvsem vojska in velike industrijskekorporacije, ki so z odkritjem pomena človeškega faktorja, osebnostnih lastnosti indejavnikov poskušale povečati produktivnost in učinkovitost dela. Na razširjanje raziskavpa so vplivali tudi strokovnjaki in raziskovalci iz Evrope, ki so zbežali pred širjenjemfašizma in nacizma. Te raziskovalce je zanimal predvsem vpliv vodij (posameznikov) naširjenje antidemokratičnih tendenc v svetu. Hoteli so dokazati prednost demokratičnihodnosov in demokratičnega vodenja nad avtoritarizmom. Posebno znane iz tridesetih let20. stoletja so raziskave K. Lewina in njegovih sodelavcev o avtokratskem indemokratskem načinu vodenja. Lewin je empirično skušal ugotoviti, kako različni načini54

vodenja vplivajo na skupinsko klimo in skupinsko dinamiko. S sodelavci je raziskovalnopreverjal tri načine vodenja:- avtokratski,- demokratski- prepuščeni (laissez faire)Avtokratski način vodenja naj bi bil sistem, kjer vodja sam planira aktivnosti, sprejemaodločitve, ukazuje in deli naloge članom (enosmerna komunikacija). Pri demokratskemnačinu vodenja pride do odločitev in načrtovanja aktivnosti s sodelovanjem vseh članov,zato so komunikacije dvosmerne (od vodij k članom in obratno). Pri tem načinu vodenjavodja raje usmerja skupino z vzpodbujanjem članov, kot pa da bi direktno vodil skupino.Pri tretjem načinu pa vodja čim manj posega v delo skupine. Članom prepušča, da seznajdejo sami, če pa hočejo njegov nasvet, jim je na razpolago. Na osnovi opazovanjarazličnih načinov vodenja, intervjujev in zbranih rezultatov so Lewin in sodelavciugotovili, da se kot posledica različnega vodenja pojavljajo v skupinah štiri vrsteskupinskega vzdušja:- apatično/avtokratsko- agresivno/avtokratsko- demokratsko- prepuščeno (laissez faire)Na avtokratski način vodenja so člani reagirali običajno s pasivnostjo in apatijo,zmanjšano motivacijo za sodelovanje. V nekaterih skupinah pa se je pojavila povečanaagresivnost, usmerjena proti vodji ali proti drugim članom skupine, povečana stopnjakonfliktnosti. Avtoritarni voditeljski način je bolj direktiven kot demokratski. Običajno jestrogo usmerjen k realizaciji zastavljenega cilja skupine. Vodja ima v skupini največjomoč, vpliv in odgovornost. Običajno skupina spoštuje takšnega vodjo zaradi njegovekompetentnosti. Tedaj se poveča učinkovitost skupine. Toda če skupina meni, da vodja nikompetenten, povzroča njegovo vodenje konflikte. Avtokratski način vodenja sproža pripodrejenih občutke odvisnosti in nemoči. Demokratski način vodenja je motiviral člane zasodelovanje v skupini in ugodno vplival na skupinsko dinamiko in ozračje. Skupina jedelovala tudi, če je bil vodja odsoten. Čeprav je demokratski voditeljski slog psihološkozelo ugoden, pa lahko pri neizkušenih vodjih in skupinah povzroča občutek izgubljenosti.Uspešnost tega načina vodenja je odvisna od zrelosti in usposobljenosti članov skupine,od problema in od znotraj skupinskih odnosov. V prepuščeni (laissez faire) vodeni skupini55

je bil učinek skupine najmanjši in člani so bili tudi manj zadovoljni in motivirani kot vdemokratsko vodeni skupini.Na splošno naj bi se torej vodje razlikovali po dveh skrajnih dimenzijah, v katere sousmerjeni: dimenzija »dela« - razlaga, zakaj je neko delo potrebno narediti in do kdaj,vplivajo na ljudi tako, da se osredotočijo na delo; dimenzija »ljudi« - zmanjševanjenapetosti, pripravljanje pogojev za prijetnejše delo, poudarek na vrednotah, odnosih medljudmi. Če povzamemo, stile vodenja razdelimo v dve skupini: 1. strukturni in vzajemnistili, pomenijo vzpodbujanje strukture, ko delo organizira vodja, ki tudi natančno definiravloge in obveznosti podrejenih, kanale komunikacije in poti, kako naj bo delo opravljeno.Stili vključujejo premisleke, vzajemno zaupanje, prijateljstvo, podporo, toplinospoštovanje. Zaposleni so sicer zadovoljni, vendar je vpliv na doseganje ciljevnekonsistenten. Pri preveliki stopnji vzajemnosti so rezultati lahko tudi slabi. 2.participativni in avtokratski stili; avtokratske stile zaznamuje vodenje, pri katerem vodjaodloča o vsem sam, na osnovi trenutnih podatkov, zahteva pokorščino, komunicira lenavzdol in od vsake akcije pričakuje rezultate. Na drugi strani vodje, ki jih zaznamujeparticipativni stil, probleme delijo s podrejenimi in tako skupaj iščejo rešitve za problemeter alternative rešitev. Ta način zaposlene vzpodbuja k lažjemu doseganju ciljev, saj so tonjihovi cilji (Ule, 2006, str. 388-390; Dimovski in Penger, 2008, str. 123).Predstavili smo prve opredeljene stile vodenja. Sledi še predstavitev že uveljavljenihnačinov vodenja ter najpogostejših slogov vodenja in njihov pomen. Stil vodenja se odnačina vodenja razlikuje po tem, da način izhaja iz ideje o tem, kako je mogoče iz ljudiizrabiti čim več, stil pa se nanaša na določen vzorec vedenja, ki ga uporablja vodja, kodela z ljudmi – seveda če ga ti kot takšnega sprejemajo. Stil vodenja ni odvisen samo odnačina obnašanja vodje, ampak tudi od konkretne situacije, čeprav se v njej zrcali.Dejstvo je, da če želimo uravnavati delo drugih, moramo seveda najprej organizirati samisebe. Ko smo organizirali sami sebe, lahko organiziramo tudi druge. To pomeni, da bomoposkušali njihovo delo usmerjati in sinhronizirati tako, da bomo dosegli želene rezultate.Pri tem imamo na voljo nekaj načinov ravnanja z ljudmi ali načinov vodenja. Stanje vorganizaciji nam narekuje katerega bomo izbrali. Poleg tega pa imamo na izbiro nekajrazličnih slogov vodenja, ki predstavljajo vedenjski vzorec, kako ravnati z ljudmi.Način in kvaliteta vodenja sta ključni za učinkovito delovanje socialnih sistemov, ne gledena velikost. Vpliv vodje na učinkovitost skupine je nedvoumen. Učinkovitost vodij ima56

lahko različne vzroke: v metodah dela, usposabljanju vodenih, koordinaciji aktivnosti ipd.Seveda pa je osrednje vprašanje vodij njihov vpliv na motivacijo delavcev. Vodenje terdelavčevo zadovoljstvo pri delu sta tesno povezana. Pomembno je, da vodenje ne vpliva lena zadovoljstvo delavca z vodjem, pač pa tudi na ostale vidike zadovoljstva z delom: nadelo samo, na sodelavce in na napredovanje in nagrajevanje. Medsebojni odnosi ssodelavci bolj pogosto vplivajo na zadovoljstvo z delom kot vodenje (Hertzberg, Mausner,Peterson in Capwell). Seveda velja tudi obratno - vpliv vodenja v znatni meri vpliva tudina nezadovoljstvo z delom.Klasični pristop k vodenju ima svoje korenine v ideji, da je osnovna organizacijapredvsem ekonomska. Vodenje je lahko razumljeno predvsem kot nekaj, kar vzdržuje red,kontrolira vedenje in usmerja ljudi v objektivne ekonomske cilje. Takšno ozko gledanjezavira uporabo človeških zmožnosti, zato se seveda javljajo vsi drugi pristopi in definicijevodenja, ki predvsem temeljijo na usmerjanju in podpori pri delu. Različni pristopi kvodenju imajo tudi različne uspehe, ki se merijo večinoma po tem, ali je organizacijadosegla svoj cilj (Dimovski in Penger, 2008, str. 122).Tako lahko naštejemo nekaj načinov vodenja, ki torej izhajajo iz osnovne ideje, kako jemogoče iz ljudi izvabiti čim boljše rezultate dela. Vsak način vodenja deluje ustrezno,daje pričakovane rezultate le, če je uporabljen v določeni organizacijski klimi. Načinivodenja so (Lipičnik, 1998, str. 313):- Vodenje z izjemami temelji na ideji, da naj bi se vodje ne ukvarjali s podrobnostmi,ampak samo z izjemami, odkloni. Sami naj bi se ukvarjali z dejavnostjo samo, če bi sezgodilo kaj posebnega, vse druge naloge pa morajo prenesti na podrejene. Pri tem jimmorajo določiti kaj od njih pričakujejo in oblikovati komunikacijska pravila.- Vodenje s pravili odločanja predpostavlja, da se delavec na vsaki ravni sam odloča,kaj bo storil. Vodja pa mu mora določiti pravila, ki jih potrebuje pri odločanju. Tapravila naj bi zajemala vse konkretne dogodke, ki jih je mogoče pričakovati pri nekemdelu. Na podlagi opaženih dogodkov in pravil, ki mu jih je pripravil vodja, se moradelavec odločiti, kaj bo storil. Koncept je uporaben, če s znani vsi dogodki, v zvezi skaterimi se je treba odločati.- Vodenje z motiviranjem je koncept vodenja, ki za vpliv na človekovo vedenje izrabljačlovekovo željo po samouresničevanju. Pričakovati je, da bodo delavci pri temaktivnejši, če se pri delu lahko izobražujejo in razvijajo, če imajo privlačno delo in57

veliko samostojnosti ter lahko sami preverjajo svoje rezultate. Pri tem načinu vodenjamed vodji in delavci nastane poseben odnos, ki ga imenujemo partnerstvo.- Vodenje s soudeležbo; ta način vodenja je odvisen od nujnega sodelovanja sodelavcevpri vseh odločitvah, ki jih prizadevajo, še posebno pri ciljih, ki naj bi jih uresničevali.Ljudje, ki so pri nastajanju ciljev sodelovali, se bodo z njimi zlahka sprijaznili inzavzeto opravljali naloge, ki jih do njih vodijo. Tudi pri tem načinu vodenja brezpartnerstva med vodji in sodelavci ne gre.- Vodenje z delegiranjem; bistvo tega načina vodenja je v delegiranju odgovornosti.Sodelavci naj bi postali odgovorni za zaokrožena in samostojna delovna področja. Zadelovanje sistema je treba izpolniti določene organizacijske zahteve in spoštovatiobveznosti med vodji in sodelavci.- Vodenje s cilji je zelo znan in dokaj pogosto uporabljen način vodenja. V tem primerugre za vodenje kot aktivnost, s pomočjo katere določimo cilje v organizaciji in natousmerjamo člane organizacije k uspešnemu doseganju teh ciljev. Uspešnost vodenja sev tem primeru meri po doseženih ciljih.Načini vodenja v bistvu izhajajo iz filozofije vodenja na splošno. Vsako podjetje skušanajti način, da bi lahko čim bolje izrabilo človekove zmožnosti; mnogo jih je namrečspoznalo, da je v boju s konkurenco to skoraj edino sredstvo, ki še ni dovolj izrabljeno inponuja še nešteto neznanih možnosti. Zato odgovor na vprašanje, kaj vodje delajo, izhajaiz njihove filozofije ali vrste vodenja, kako to počnejo, pa je razvidno iz slogov vodenja,ki pa se razlikujejo od vodje do vodje tudi v isti organizaciji in pri isti filozofiji vodenja(Lipičnik, 1998, str. 313-315, 330).Rosen Robert H. (v Dimovski in Penger, 2008, str. 122-123) opredeljuje načela zapremagovanje težkih izzivov vodenja zaposlenih: 1. vodja mora poznati in razumetisamega sebe (svoje strahove, principe dela itd.); 2. vodja mora razvijati dober odnos,raziskovanje medosebnih odnosov je odlična pot za oblikovanje sposobnosti vodenja; 3.poskrbeti mora za raznoliko, komplementarno strukturo tima vrhnjega menedžmenta; 4.določiti mora način ohranjanja zdrave organizacije z raziskovanjem in odkrivanjem vrzelimed vizijo in dejanskim stanjem; 5. ustvariti mora zrele, odrasle zaposlene; 6. ustvaritimora kulturo vodenja, ki bo temeljila na sistemu povratnih informacij z vseh smeri, teromogočiti rast in osebni razvoj vodij; 7. pametno in odgovorno mora izvajati spremembe58

– namesto celostne reorganizacije govorimo o novem valu vodenja, ki je pravočasno, tihoin odločno spreminja organizacijo.Kot smo omenili, način vodenja izhaja iz osnovne ideje, kako je mogoče ljudi pripravitido čim boljšega dela. Slog vodenja pa se nanaša na določen vzorec vedenja, ki gauporablja vodja, ko dela z ljudmi, seveda če ga ti kot takšnega sprejemajo. Slog vodenja,ki ga vodja uporablja v konkretnem položaju, ni odvisen samo od načina vedenja vodje(čeprav se v njem zrcali), ampak tudi od naloge in sprejemljivosti v kolektivu. Tako kotnačinov se je izoblikovalo tudi nekaj slogov vodenja. Najpogostejši so naslednji (Lipičnik,1998, str. 314):- Birokratski slog vodenja je zvrst zadržanega sloga vodenja. Vodja od svojihsodelavcev zahteva strogo spoštovanje predpisanih pravil in postopkov dela, vse vskladu s formalno organizacijo. Vodja pa je ponavadi trden, natančen, se obvlada in jevljuden. Hoče biti vzor svojim sodelavcem.- Razvijalski slog vodenja skuša pri sodelavcih zbuditi samostojnost pri delu. Zato vodjasodelavce spodbuja, zna poslušati, vzdržuje tesno komunikacijo, razume druge in jihpodpira, svojim sodelavcem zaupa in tudi oni njemu.- Dobrohotni avtokratski slog vodenja je k nalogam usmerjeni način vodenja, ki pa nipretirano strog. Vodja, ki uporablja ta slog, je odločen, delaven in usmerjen kdoseganju čim boljših proizvodnih rezultatov. To zahteva tudi od svojih sodelavcev.- Izvrševalski slog vodenja skuša izrabiti vse skupinske človeške zmožnosti. Zato je zavodjo značilno, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da prepričuje ljudi, naj sesami zavežejo za doseganje določenih ciljev, da spodbuja svoje sodelavce k večjiučinkovitosti.- Dezerterski slog vodenja je navadno manj uspešna zvrst vodenja. Vodje skušajozagotoviti samo minimalne rezultate in čeprav upoštevajo vse predpise, si neprizadevajo, da bi dosegli boljše rezultate. Vodja tudi ni ustvarjalen, je ozkosrčen, nikomunikativen in ovira druge v ustvarjalnosti.- Misijonarski slog vodenja je manj ugoden socialno usmerjen slog vodenja. Vodjanastopa kot kakšen misijonar, kar pomeni, da je prijazen, prisrčen, ljubezniv, izogibase konfliktu, je bolj ali manj pasiven, ne daje navodil za delo, zato ga tudi delovnirezultati ne zanimajo preveč.59

- Avtokratski slog vodenja je tisti, pri katerem avtokrat odloča o vsem sam in od drugihzahteva pokorščino. Komunicira le navzdol, s svojimi podrejenimi in od vsake akcijepričakuje rezultate. Z ljudmi se ne posvetuje in ti se ga navadno bojijo.- Kompromisarski slog vodenja zaznamujejo omahljivost, sprejemanje nedoločenihkompromisnih odločitev, dvoličnost ipd. S tem vodja pri ljudeh ne zbuja prevelikegazaupanja.8. Obravnavanje vodje in vodenja z vidika združevanja oz. sinteze različnih pristopov;združevalni pristop upošteva skupino kot celoto, kar pomeni, da upošteva njeno strukturoin procese. Združevalni pristop upošteva interakcijo med osebnostjo vodje in situacijo, kijo lahko opredelimo kot interakcijo med večjim številom dejavnikov, ki predstavljajo takoosebnost kot situacijo. Sintetični pristopi so predstavljeni z različnimi modeli oz. teorijamiučinkovitosti vodenja, ki hkrati upošteva večje število različnih dejavnikov. Precej znanasta Fiedlerjev kontingenčni model vodenja, ki je sicer usmerjen k doseganju storilnostnihciljev in Vroomov odločitveni model vodenja.9. Še en vidik obravnave vodje/vodenja in sicer vidik uporabe oz. aplikacije na različnihpodročjih vodenja oziroma menedžmenta; z vidika uporabnosti spoznanj procesa vodenjaje menedžment tipična socialnopsihološka disciplina, vendar se zaradi množicespecifičnih znanj z različnih področij z njim ukvarjajo tako sociologi kot ekonomisti inorganizatorji dela. Pri menedžmentu gre v bistvu za k uspehu oz. učinkovitosti usmerjenovodenje, ki se pojavlja na vseh področjih človekovega dela. Pri tem obstajajo številnepodobnosti med vodenjem in menedžmentom, pa tudi razlike. Podobnosti se kažejo vpodobnih psiholoških zadevah v zvezi z vodenjem, delom z ljudmi in doseganjemrazličnih ciljev. Najočitnejše razlike pa se kažejo na ravni različnih posebnihorganizacijskih, ekonomskih, pravnih, pa tudi tehnoloških, zdravstvenih, pedagoških innaravoslovnih znanj.Vlogo vodje oz. vodjo in vodenje smo opredelili z različnih vidikov. Za nazornejši preglednad tematiko zaokrožamo to poglavje z predstavitvijo procesa vodenja kot interakcije medvodjo, sledilci in okoliščinami.Vodenje smo opredelili kot umetnost vplivati na druge, da si želijo narediti nekaj, za kar jevodja prepričan, da mora biti storjeno. Z drugimi besedami – vodenje je torej procesvplivanja na organizirano skupino v smeri doseganja ciljev. Ključna beseda v tej60

opredelitvi je želeti. Brez nje se pomen vodenja občutno spremeni. Izbira, notranjamotivacija ter osebne želje izginejo. Pripraviti zaposlene, da nekaj naredijo, ni težkanaloga. Obljubi se jim plačilo, bonus, nagrade, napredovanje, ali pa se jim, če spodbudene delujejo, zagrozi, da se jih bo degradiralo, da se jim bo zmanjšala plača ali pa se jih boodpustilo. S kombinacijo zunanjih nagrad in pritiska lahko večino ljudi pripravimo dotega, da korektno opravljajo naloge. Toda vprašati se je potrebno, kaj storiti, čezaposlenim ne moremo ponuditi napredovanja. Kako jih pripraviti, da prispevajo svoj čas,energijo, zmožnosti za neko stvar. Tu nastopi vodenje.Druga ključna beseda pri opredelitvi vodenja je proces. Vodenje je proces v kateremenakovredno sodelujejo vodja, sledilci. in okoliščine. Vodje o sebi lahko mislijo, da soodlični vodje, a to postanejo le, če tako menijo tudi tisti, ki jih poskušajo voditi. Načinvodenja je odvisen od lastnosti sledilcev. Vrhunsko izobraženi delavci z znanjem ne bodozadovoljni, če bo vodja uporabljal enake prijeme vodenja kot pri nekvalificiranih delavcihza tekočim trakom. Učinkovitost vodenja je odvisna tudi od okoliščin, v katerih senahajamo. Vodenje je proces, ki ga določajo interakcije med vodjo, sledilci inokoliščinami. Za uspešnost procesa vodenja je potrebna usklajenost med lastnostmi vodje,zmožnostmi sledilcev ter okoliščinami, v katerih vodenje poteka.Slika 3: Proces vodenja kot interakcija med vodjo, sledilci in okoliščinamiVir: Hočevar in drugi, Ustvarjanje uspešnega podjetja, 2003, str. 131Vodenje lahko preučujemo iz vseh treh perspektiv. Osebnostne poteze vodje, njegovevrednote in motivacija ter njegovo vedenje vplivata na proces vodenja. Podobno vrednote61

sledilcev, njihove izkušnje, osebnostne poteze in obnašanje kot tudi kohezivnost inenotnost skupine ter njene norme močno vplivajo na vodenje. Končni izid je prav takoodvisen od okoliščin, v katerih se vodenje dogaja. Zunanje okolje, organizacijska klima inkultura ter značilnosti naloge nam dajo pomemben vpogled pri razumevanju konkretnihprimerov.V praksi ljudje izide vodenja, tako uspešne kot neuspešne, pogosto pripisujejo izključnovodji. Sledilci so pogosto ključnega pomena za razvoj organizacije, a so nenehnospregledani pri odločitvah. Okoliščine pa tako ali tako lahko uničijo še tako dobro podjetjeali pa dvignejo propadajočo organizacijo. Okoliščine določajo okvir delovanja vodje insledilcev ter vplivajo na njihovo interakcijo. V grobem lahko vplive iz okolja uvrstimo vštiri kategorije: širše družbeno okolje, okolje delovanja podjetja, notranje okolje terznačilnosti naloge oziroma dela. Zahtevne in kompleksne naloge bodo zahtevale drugačnovodenje kot preprosta in rutinska opravila. Kultura podjetja ima tudi pomemben vpliv nanaravo vodenja, čeprav jo lahko voditelj sčasoma tudi spremeni. Navsezadnje tudi kulturadružbe, v kateri deluje vodja, vpliva na njegov način vodenja. Zato so na mestu pomislekio uporabnosti ameriških teorij menedžmenta (predstavljene so v poglavju o teoretičnihvidikih vodenja) v drugih kulturah, kot je na primer slovenska, japonska, kitajska alifrancoska. Američani so v povprečju zelo individualistično usmerjeni, so neposredni,naklonjeni tveganju, ne marajo hierarhije, se ne ozirajo na avtoriteto. Ker se navade,običaji, vrednote in norme v drugih državah razlikujejo od ameriških, mnoge splošnopriznane teorije v njih ne držijo v celoti. Na primer Maslowa teorija motivacije trdi, dačlovek zadovoljuje svoje potrebe po vrsti, od fizičnih, prek varnosti, pripadnosti,samopodobe do najvišje, ki je samospoštovanje. Vendar je v drugih bolj kolektivističnihdržavah (Japonska, Kitajska, Koreja) vrstni red potreb drugačen – najvišja postane potrebapo pripadnosti in ne po samouresničevanju. Drugi primer so (ameriške) teorije motivacije,ki pogosto zagovarjajo razne sisteme javne pohvale, kot je »zaposleni meseca«, toda vnašem okolju pogosto dosežejo nasprotni učinek. Takšni anekdotični primeri opozarjajona nevarnost slepega prenašanja tujih izkušenj na domača tla (Hočevar in drugi, 2003, str.129 – 132).Različne obravnave vodje/vodenja bomo zaključili z štirimi ovrženimi miti o vodenju.Geoffe in Jones (v Polajnar, 2007, str. 11) sta ovrgla nekaj popularnih mitov o vodenju:62

Mit št. 1: Vodja je lahko vsakdoNi res. Veliko ljudi na vodilnih položajih se ne pozna dovolj dobro in nimaverodostojnosti, ki je potrebna za vodenje. Če želiš biti vodja, moraš imeti tudi željo potem. Veliko ljudi te želje nima, čeprav imajo vse atribute za dobrega vodjo. Vodenjezahteva tudi veliko mero odgovornosti, katere vsakdo noče imeti na svojih ramenih.Mit št. 2: Kdor pride na vrh, je vodjaNi nujno. V poslovnih velja neomajno načelo, da so ljudje na vodstvenih položajih tudi vresnici vodje. To nikakor ne drži, saj so lahko posamezniki prišli na določene položajetudi s pomočjo politike ali politične pretkanosti. Dokaz za to so dobri vodje, ki jih vorganizacijah najdemo na vseh ravneh, od najvišjih do najnižjih položajev.Mit št. 3: Vodje prinašajo dobre poslovne rezultateNe vedno. Vodenje je povsem nekaj drugega kot poslovna uspešnost. Če bi bili rezultativedno posledica dobrega vodenja, bi bil izbor vodij enostaven. Vodji ljudje sledijo neglede na (ne)naravnanost k poslovnim rezultatom. Torej ni nujno, da dobro vodenapodjetja dajejo dobre rezultate, predvsem ne v kratkem časovnem roku.Mit št. 4: Vodje so dobri coachiRedko. Veliko segmentov industrije je zraslo okoli predpostavke, da so dobri vodje dobricoachi. To mišljenje predpostavlja, da lahko ena oseba navdihuje, kot tudi posedujetehnične spretnosti. Seveda je mogoče, da so veliki vodje lahko tudi veliki coachi, ampakdo tega pride le redko. Bolj pogosti so vodje, katerih značilne prednosti so navdušit ostaleza njihovo vizijo in ne skozi njihove coaching talente.3.2 Procesni segmenti vodenjaKot smo že poudarili je vodja temelj vodenja. Ker je namen diplomske naloge polegpredstavitve samega procesa vodenja, predvsem opredelitev vodje - lastnosti, ki gadoločajo, znanja ter veščin, ki jih potrebuje pri vodenju ljudi ter prikaz izobraževalneponudbe oz. programov, namenjenih razvoju vodij, sledi prikaz segmentov vodenja, ki jihkot najpomembnejše izpostavlja večina strokovne literature s tega področja.Vodjo določajo njegove lastnosti. S tem terminom upoštevamo več kategorij: 1. kdo vodjaJE (vrednote, motivi, osebnostne poteze, značaj, inteligenca), 2. kaj vodja VE (znanje,sposobnosti, veščine) in 3. kaj vodja POČNE (obnašanje, navade, stili, kompetence).63

Slika 4: Lastnosti vodjeVir: Hočevar in drugi, Ustvarjanje uspešnega podjetja, 2003, str. 133Znanstveniki so dolgo iskali fizične ali osebnostne poteze, ki naj bi bile značilne za dobrevodje, vendar niso prišli daleč. Težko je bilo najti fizično ali osebnostno potezo, ki bi bilaskupna vsem vodjem, zlasti ker so bili nekateri vodje uspešni v določenih okoliščinah inneuspešni v drugih.Odgovor na to, katere lastnosti (osebnostne poteze, vedenja) vodje so univerzalne, katerepa odvisne od kulture, nam podaja pomembna raziskava, izvedena konec 90. let 20.stoletja (v Hočevar in drugi, 2003, str. 125, 132 – 137).V več kot 63 državah sveta, med njimi tudi v Sloveniji, so povprašali 20.000 menedžerjevo tem, katere lastnosti pozitivno in katere negativno vplivajo na uspešnost vodij v njihovidržavi. Izkazalo se je, da obstaja kar nekaj lastnosti vodij, ki so univerzalno pozitivne. Zate lastnosti menedžerji v več kot 95% obravnavanih držav menijo, da znatno prispevajo kuspešnosti in učinkovitosti vodje. Te lastnosti so: vodjeva integriteta (zanesljivost,pravičnost, poštenje) – je ključnega pomena za njegov uspeh vsepovsod po svetu; drugapomembna univerzalna lastnost odličnega vodje je vizionarstvo – vodja mora bitiusmerjen v prihodnost in oblikovati privlačno vizijo razvoja podjetja, postaviti moranekakšne splošne smernice razvoja skupine, oddelka ali podjetja; tretja univerzalnalastnost je sposobnost navdušenja in motiviranja sledilcev; sledilci od dobrega vodjepričakujejo, da obvlada tudi menedžerske kompetence – kot so umetnost pogajanja ter64

sposobnost konstruktivnega reševanja problemov. Navsezadnje mora biti voditeljvsepovsod po svetu tudi odličen oblikovalec in koordinator timov, ki so ključ dodolgoročno uspešnega poslovanja.Obstaja tudi nekaj univerzalno negativnih lastnosti vodje, ki zmanjšujejo njegovoučinkovitost vsepovsod po svetu. Voditelj, ki ni zmožen sodelovanja, ne more voditinikogar. Če se prepušča negativnim čustvom (je razdražljiv) ali pa preveč diktatorski, bo zuporabo sile, moči ali denarnih nagrad na kratek rok mogoče uspešen, vendar ga bododolgoročno zapustili vsi, ki to lahko storijo. Neka druga raziskava na več kot 2 milijonihzaposlenih v ZDA je pokazala, da je razlog številka ena, da ljudje zapustijo službo, slabšef. Stari rek, da se ljudje pridružijo podjetju, zapustijo pa šefa, še vedno drži.Najbolj zanimiva pa je kategorija lastnosti voditelja, ki v nekaterih kulturah prispevajo kuspešnosti voditelja, v drugih kulturah pa jo zmanjšujejo. Sočutnost, eden od glavnihelementov čustvene inteligence, ni ne zaželena ne učinkovita v nekaterih arabskih alivzhodnjaških kulturah. Ambicioznost in neodvisnost prav tako nista vsepovsod zaželenilastnosti dobrega voditelja. V zahodnem svetu se od voditelja pričakuje, da bo racionalenin logičen, v vzhodnem pa da bo holističen in intuitiven.Skratka raziskava je potrdila, da razlike v vodenju v različnih kulturah obstajajo in da jetreba biti previden pri prenašanju tujih (večinoma) ameriških teorij, modelov, receptov vdruge kulture. Po drugi strani pa je tudi pokazala, da smo si vsaj, kar zadeva našedojemanje uspešnega in učinkovitega vodenja Slovenci in Američani oziroma vsiZahodnjaki bolj podobni kot različni.Če proces razumemo kot celoto del in ravnanja za dosego kakega cilja in če vodenjeopredelimo kot vplivanje na ljudi, da bi dosegli cilje, potem moramo razčleniti celotoprocesa vodenja na posamezna dela, delovanja in ravnanja.Dela in ravnanja v procesu vodenja, kot jih opredelijo Kovač in drugi (2004, str. 20 – 21),so naslednja:• načrtovanje lastnega dela in dela svojih sodelavcev,• nadziranje,• obveščanje, sporočanje in sporazumevanje,• dajanje vrnitvenih sporočil• usmerjanje sodelavcev k določenemu ravnanju,65

• poverjanje nalog,• usklajevanje nalog,• spodbujanje motivacije za delo,• vrednotenje in nagrajevanje dela,• odločanje in soodločanje,• sodelovanje v kariernem razvoju sodelavcev,• preprečevanje in reševanje konfliktovKer je proces zaporedje med seboj povezanih dogodkov, ki se vrstijo v času po določenihzakonitostih, je tudi pri vodenju pomembno, kako si vrstijo dejanja in odločitve vodje.Številni procesi vodenja se morajo odvijati tudi sočasno, kar terja od vodje posebnosposobnost vzporednega procesiranja informacij (prav tam).V nalogi želimo predstaviti tiste procesne sestavine vodenja, ki se v literaturi pogostoomenjajo (komunikacija pri vodenju, vodja kot motivator, vodenje in čustvenainteligentnost, vodenje in učenje, vodenje in ustvarjalnost, etična načela vodenja).Procesnih segmentov vodenja je seveda še veliko več, a bomo posebej poudarili tiste, kiso v tem trenutku izjemno pomembni ali neupravičeno zanemarjeni.Še preden pa začnemo s predstavitvijo procesnih sestavin vodenja, bomo prikazaliosnovne pristope pri procesu vodenja posameznikov ali skupine skozi koncept 4 osnovnihživljenjskih pozicij. Življenjske pozicije v procesu vodenja se nanašajo na to, v kakšnemodnosu doživljamo sebe, druge ljudi in svet v katerem živimo in vsekakor vplivajo nauspešnost/neuspešnost vodenja.Bernik in drugi (2000, str. 96 – 97) ločijo štiri pozicije:1. JAZ SEM O.K., TI SI O.K. ali simbolično napisano (+ +) plus plus pozicija. V tejpoziciji vodja doživlja sebe kot pomembno in spoštovanja vredno osebo. Članeskupine doživlja kot pomembne in spoštovanja vredne.2. JAZ SEM O.K., TI NISI O.K. – gre za (+ -) plus minus pozicijo. Vodja doživljasebe kot večvrednega ali bolj pomembnega od članov skupine.3. JAZ NISEM O.K., TI SI O.K. – tej poziciji pravimo minus plus pozicija (- +).Vodja doživlja sebe kot manj vrednega ali manj pomembnega kot so člani skupine.66

4. JAZ NISEM O.K., TI NISI O.K. – minus minus pozicija (- -). Tako sebe kot članeskupine vodja doživlja kot nevredne ali nepomembne osebe.V procesu vodenja se priporoča (+ +) pristop. To je pristop, ki omogoča sodelovanje inistočasno ukvarjanje vodje s člani skupine. Pozicija omogoča aktivno analizo problemov,gradnjo zdravega partnerstva v skupnem delu, usmerjenega na dosego zastavljenih ciljev.V primeru trenutnega neuspeha, krize ali konflikta omogoča vodji ohranjanje notranjegaravnovesja.Vodja v (+ -) poziciji običajno odpisuje pomembnost in vrednost članu skupine in se splohne ukvarja z njegovo osebnostjo.Vodja v (- +) pristopu poskuša »preživeti« proces vodenja v upanju, da člani skupine nebodo opazili, da sebe doživlja kot neustrezno osebo za pozicijo vodje. V primeru neuspehaali zavrnitve, takšen vodja to običajno doživi kot dokaz lastne nepomembnosti alineustreznosti.Stalna pozicija (- - ) je pozicija depresije. Občasno aktiviranje (- -) pozicije pomenidoživljanje obupa.Povrnimo se na predstavitev procesnih segmentov vodenja:3.2.1 Vodenje in čustvovanjeEnako kot so čustva neločljiva od življenjskih področij, so neločljiva tudi od dela. Vzadnjem desetletju se srečujemo s poplavo literature o pomenu in vlogi čustvovanja privodenju v zvezi s tako imenovano čustveno inteligentnostjo. Namen predstavitve tegasegmenta vodenja je poudariti tisto znanje o čustvih, ki naj vodji pomaga izpopolnitinjegove socialne spretnosti na tem področju ter poskusiti omejiti evforijo, ki je nastalazaradi izrazitega marketinga v ameriški znanosti.Če sprejmemo misel, da je vodenje samega sebe pogoj za vodenje drugih, se vodja že tusreča s svojimi čustvi. Pri vodenju sodelavcev pa se čustveni odnos do sodelavca sreča ssodelavčevim čustvenim odnosom do sebe.Čustvovanje je duševni proces doživljanja odnosa do predmetov, pojavov, oseb in dosamega sebe. Doživljanju dodaja vrednostno, aktivnostno in jakostno komponento. Čustva67

usmerjajo obnašanje in sprožajo ali zavirajo motive. Izogibamo se tistemu, kar povzročanegativna čustva (strah žalost, sovraštvo, gnus), približujemo pa tistemu, kar povzročapozitivna čustva (ljubezen, lepota, …).Način čustvovanja štejemo med primarne osebnostne lastnosti, ki določajo vedenjeposameznika. Med primarne osebnostne poteze štejemo čustveno zrelost – nezrelost,čustveno stabilnost – labilnost, čustveno napetost – sproščenost idr. Način doživljanja inizražanja čustev tako na poseben način značilno obarva človekovo osebnost.Zahodnjaška psihologija se do nedavnega ni veliko ukvarjala z raziskovanjemčlovekovega čustvovanja, vendar se zdaj polagoma trga iz hladnega empirizma. Todokazuje tudi močno povečan interes za raziskovanje človekovega čustvovanja in zanjegovo vlogo v poklicnem življenju. Brez čustev je razum hladen, zgolj konvergenten ,iztrgan iz konteksta celovitega delovanja človekovega uma. Čustva igrajo odločilnopovezovalno vlogo med posameznimi dimenzijami uma, predvsem med njegovimzavestnim in nezavednim nivojem (Mayer v Kovač in drugi, 2004, str. 65).Čustva lahko močno vplivajo na miselne procese. Vodja, ki gradi svojo avtoriteto nastrahospoštovanju, zavira konstruktivno mišljenje sodelavcev, da o njihovi ustvarjalnostisploh ne govorimo. Na drugi strani lahko z razumom uravnavamo čustvovanje (npr. vodjabi najraje pobesnel nad ravnanjem sodelavca, a se zavestno določi, da se bo obvladal, kerve, da bi v nasprotnem primeru sodelavec povsem odpovedal). Ekstremna čustva(evforično veselje, zaljubljenost, paničen strah, globoka žalost) močno motijokonstruktivno ravnanje. Obvladovanje čustev je močno povezano z eno izmed prvinskihosebnostnih značilnosti: s čustveno stabilnostjo/labilnostjo. Nekoga vrže s tira že drobnonezadovoljstvo, drugi lahko mirno prenese izjemne pritiske. Govorimo o frustracijskitolerantnosti, ki je izjemno pomembna lastnost vodje. Pri tem je treba poudariti, da tudiljudje z izjemno »trdo kožo« niso pravi za vodje, če niso hkrati čustveno občutljivi.Visoka frustracijska tolerantnost ne izključuje čustvene občutljivosti, ki je zmožnostzaznavanja raznolikih odnosnih odtenkov.Čustvena občutljivost je pomembna za empatijo in omogoča razumevanje doživljanjasodelavcev, kar je še posebej pomembno pri komuniciranju v konfliktnih situacijah.Čustvena labilnost pomeni tudi hitro menjavanje čustvenega razpoloženja, kar lahko ljudibega, ko ne vedo več, »pri čem« so.68

Ker so čustva bipolarna, bi morala pozitivna čustva delovati konstruktivno. Vplivpozitivnih čustev na ravnanje ljudi je bil v zadnjem desetletju predmet številnih študij.Iznašli so nov pojem: čustvena inteligentnost, ki ni znanstveno utemeljen pojem, a se jetako močno »prijel«, da ga ni več mogoče izkoreniniti. Pri tem je bila najbolj vplivnaGolemanova knjiga z enakim naslovom.Goleman (v Goleman in drugi, 2002) je raziskoval tudi vlogo čustvene inteligence privodenju. Avtor meni, da je temeljna naloga vodij zbujati v ljudeh, ki naj bi jih vodili,dobre občutke. To se zgodi, ko vodja ustvari resonanco – val pozitivnosti, ki osvobodinajboljše v ljudeh. Temeljna naloga vodenja je po mnenju Golemana v svojem jedručustvena.Zahodna kultura v resnici temelji na pretiranem poudarjanju zavestno – logične, razumskeplati človekovega uma in pri tem ne zanemarja le vloge čustvovanja, marveč tudi pomenpotreb in motivov, nezavednega mišljenja, etično – moralnega, estetskega idr. Babarović(v Kovač in drugi, 2004, str. 71) poudarja, da je pomembno, da priznamo pomen, ki gaimajo čustva pri vodenju in v tem je zasluga Golemana in ostalih avtorjev. Vlogačustvovanja pri vodenju je povezana z zaznavanjem, prepoznavanjem in razumevanjemsvojih čustev in čustev drugih v medosebnih odnosih. Čustveno pozitivno ozračjespodbuja motivacijo za delo, povečuje število asociacij in s tem spodbuja domišljijo inustvarjalno mišljenje.Obstaja veliko razlogov za to, da menedžerji svojega dela ne opravljajo dobro. Eden odnjih je ta, da niso bili nikoli primerno usposobljeni. Še en je ta, da jim v resnici ni všečvoditi ljudi; všeč jim je upravljanje s tehnologijo ali financami ali čemer koli drugim, nepa s človeškimi viri. Še en razlog je ta, da jim primanjkuje čustvene inteligence, torejčustvenega zavedanja; ne vedo kako upravljati z lastnimi čustvi in so neobčutljivi začustva in potrebe drugih (Branden, 2000, str. 93).Naj na tem mestu predstavimo določene zmote in resnico o »čustveni inteligenci«. Pri nasse že več kot desetletje veliko govori in piše o tako imenovani čustveni inteligenci. O njejvse pogosteje predavajo tudi tuji predavatelji, ki jim neprimerno bolj zaupamo kotdomačim. Stvar se je posebno dobro prijela na področju menedžerskega izobraževanja,kjer jo predstavljajo kot kamen modrosti za uspešno vodenje.Termin čustvena inteligentnost: čustva in inteligentnost sta dve popolnoma različnirazsežnosti uma, je pa res, da sta v delovanju med seboj tesno prepleteni. V tem je tudi69

azlog za njuno umetno povezovanje v eno samo dimenzijo. Na tem mestu ne bomopodrobneje utemeljevali razlike med obema intelektualnima procesoma. Pomembno se jezavedati, da sta oba enako pomembna. Delež med obravnavanima komponentama nikolini konstanten, marveč je odvisen od vsakokratne problemske situacije, motiva in čustveneusmeritve posameznika. Da omenjeni umski razsežnosti druga druge ne moretanadomestiti, je razvidno že iz njunih definicij. Inteligentnost slovenski psiholog VidPogačnik (v Kovač in drugi, 2004, str. 73) definira kot sposobnost obdelovanja informacijna nov način. Ta sposobnost odloča o tem, kako hitro, zanesljivo in izvirno odkrivamologični pomen v novih problemskih situacijah, kako uspešno se znajdemo v novihsituacijah brez izkušenj, in o tem kako učinkovito v podobnih situacijah uporabimopridobljene izkušnje.Bilo bi zelo enostavno, če bi na uspešnost vodenja vplivala le inteligentnost inčustvovanje. Z enako logiko je mogoče govoriti tudi o socialni inteligentnosti, ki naj bipomenila sposobnost hitrega vzpostavljanja novih in kakovostnih medosebnih stikov, okomunikacijski inteligentnosti kot sposobnosti učinkovitega izražanja in sporazumevanja,o ustvarjalni inteligentnosti kot sposobnosti preseganja že ustvarjenega idr. A se rajegovori kar o človekovi osebnosti, ki združuje vse naštete procese in njihove interakcije.Vsekakor pa lahko pričakujemo v prihodnosti na teh področjih nove »modne trende«.Pojma inteligentnosti ne moremo uporabiti tudi za označevanje čustvovanja. Zato tudilogike merjenja inteligentnosti ne moremo mehansko prenesti na področje čustvovanja.Izražanje čustev je v nasprotju z inteligentnostjo močno spremenljivo, odvisno hkrati odaktualnega stanja posameznika in situacije v okolju. Poleg tega ne smemo pozabiti, da jeizražanje čustev močno odvisno tudi od posameznega kulturnega okolja.Vplivi na uspeh pri delu in še posebej pri vodenju so tako raznoliki in kompleksni, da jih zmerjenjem posameznih komponent človekovega uma ne moremo razložiti ali celonapovedati. Človek v delovnem procesu vedno deluje celovito, čeprav seveda hkrativključuje različne deleže posameznih razsežnosti uma, odvisno od narave vsakokratnesituacije in stanja, v katerem je trenutno. Uspeh pri delu torej ni odvisen le od človekoveduševnosti, ki med drugim vključuje tudi inteligentnost in čustvovanje. Človeka polegduševnosti določajo tudi telesnost, socialnost in duhovnost, kar pomeni, da spreučevanjem njegovega čustvovanja spoznavamo le en segment njegovega uma. Le natej osnovi zanesljivo ne moremo napovedati prihodnjega ravnanja.Prvi med guruji menedžmenta Peter Drucker (v Kovač in drugi, 2004, str. 75) pogostotrdi, da je vodenje nekaj med znanostjo in umetnostjo, a se nekoliko bolj nagiba k slednji.70

Kovač in drugi (prav tam) poudarijo, da ima slepo navdušenje nad modnimi trendi natakem področju, ki se že po svoji naravi izmika zgolj znanstveni metodi, čudovito gojišče,a žal ne vodi v napredek, marveč v šarlatanstvo, ki pod lažno kapo znanstvenega lahkomočno zavaja slepo verujoče občinstvo. To velja tudi za »čustveno inteligenco«.3.2.2 Vodenje in izražanje oz. vodja kot komunikatorKomunikacije so v življenju vsakega človeka zelo pomembne. Vse kar naredimo,povemo, povsod, kjer se nahajamo, vse je del komunikacije. Vse kar hočemo v življenjudoseči, narediti, ustvariti, ipd. moramo na nek način skomunicirati.Še posebej pomembne so komunikacije v podjetjih oz. organizacijah nasploh.Predstavljajo povezovalni element vsega kar, se v njih dogaja. Delo v podjetjih pomenidelo z drugimi. Od kakovosti naših medosebnih odnosov bo odvisen pogled drugih kakodobro opravljamo svoje delo. Ne glede na našo strokovnost in tehnično kompetentnost, boimelo podjetje malo ali nič koristi od nas, dokler se ne bomo znali učinkovitosporazumevati z drugimi. Menedžerji s pomočjo komunikacijske procesa opravljajo svoještiri glavne funkcije (planiranje, organiziranje, vodenje in kontroliranje) in igrajo svojevloge (medosebne, informacijske, odločevalske).Pomembnost komunikacijskih spretnosti lahko razberemo že iz dejstva, da programiizpopolnjevanja menedžerjev glede komunikacijskih veščin obstajajo tako rekoč navsakem koraku. Uspešnega vodenja brez uspešnega komuniciranja ni. Izobraževanja inusposabljanje vodij v vlogi komunikatorjev je večinoma namenjeno spoznavanju vrst innačinov komuniciranja med ljudmi. Poudarek je praviloma na učinkovitejšemposredovanju sporočil. Enako pomembno in prepogosto zanemarjeno pa je področjeprejemanja sporočil (npr. z aktivnim poslušanjem) (Cimerman in drugi, 2003, str. 105).Sigmund Freud (v Kutzschenbach, 2000, str. 43) pravi, da komuniciranje večinoma potekav človekovem čustvenem in podzavestnem območju, ki je – kot vrh pri ledeni gori – vresnici veliko večje in skrito pod gladino.71

Slika 5: Teorija ledene goreVir: Kutschenbach, Suvereno vodenje ljudi in organizacij, 2000, str. 43Covey ( 2000, str. 93- 94) pravi, da bi na sporazumevanje lahko gledali kot na ledeno goro– na dveh ravneh. Majhen, viden del ledene gore je raven veščine komuniciranja; obsežnagmota ledene gore pod površino, je globlja raven naravnanosti in motivacije, lahko bi jirekli osnova varnosti. Covey pri tem poudarja, da je za znatno in daljnosežno izboljšanjekomunikacijske sposobnosti, treba delati na obeh ravneh, razvijati moramo veščine inpoglabljati občutek varnosti. Učinkovito sporazumevanje zahteva veščine, za razvojveščin pa je potrebna vaja.Pri tem se nam postavlja vprašanje, kako voditi, kako se sporazumevati, če stvari vsakrazume in rešuje drugače in če dialog vsakokrat motijo nevidna, v podzavesti shranjenačustva in izkušnje?Temeljni pogoj za delovanje skupine je medsebojno komuniciranje vseh članov.Komunikacija je nosilec socialnih dogajanj. Posamezniku omogoča, da uporabi izkušnjedrugih v skupini in tako spozna tudi tisto, česar sicer ne bi mogel. S komunikacijo skupinaanalizira probleme, sprejema odločitve in usklajuje delo posameznikov v skupini na potido skupnega cilja vseh. Poleg tega komunikacija tudi omogoča, da skupina spozna in rešisvoje notranje težave. Načini komuniciranja v skupini so odvisni od številnih dejavnikovkot so: velikost skupine, struktura skupine – kdo jo sestavlja, hierarhični red, socialniodnosi med člani, položaj skupine v organizacijski strukturi, odnos okolja do skupine itd(Lipičnik, 1998, str. 297).Izraznost je kompleksna sposobnost in veščina oddajanja sporočil, ki se je nenehno učimo.Od razumljivosti, zanimivosti in prepričljivosti izražanja je neposredno odvisen vpliv na72

tiste, ki jim je sporočilo namenjeno. Veščine izražanja so še posebno pomembne v procesukomuniciranja vodje s sodelavci pri poverjanju nalog, pri tržnih predstavitvah, priposlovnih pogajanjih, v izobraževanju in v javnem nastopanju.Izraznost je zunanja manifestacija obnašanja, v ožjem pomenu pa oddajanje znakov,informacij in sporočil, ki imajo določen pomen. Izražanje poteka hote ali nehote, nazavestni ali nezavedni ravni. Nosilki izražanja sta besedna in nebesedna motorika. Zgovorico besed izražamo pojmovno – logično komponento sporočila, z govorico telesa paodnosno – čustveno. V literaturi je pogosto zanemarjena situacijsko – kulturnakomponenta, ki deluje kot relativizator izražanja.Neposredno izražanje ima potencialno veliko večjo moč vplivanja kot posredno – to sekaže tudi pri uporabi sodobne teleinformacijske tehnologije (videokonferenca), ko vprimerjavi z neposrednim komuniciranjem relativno hitro upade pozornost udeležencev.Spontana izraznost je pod močnim vplivom vedenjskih vzorcev kulturnega okolja. Vplivkulturnega okolja na izraznost je specifičen in večvrsten, poteka pa na zavedni innezavedni ravni.Ljudje se ne zavedamo, kako pomembna je izraznost v našem življenju, razen tistih, ki jimpomeni osnovno razsežnost poklicnega življenja (igralci, glasbeniki, politiki, duhovniki,prodajalci…). KAJ izraziti bi morali že zaradi profesionalne nuje dopolniti še s KAKO seizraziti.Kot vse naše veščine je tudi izraznost nekaj med talentom in znanjem, torej odprta procesunenehnega učenja. Med ključne sposobnosti sodi inteligentnost, ki botruje hitrosti inzanesljivosti učenja, pomnjenja, priklica in izmišljanja vsebine, ki jo želimo izraziti,opažanju, razumevanju in reagiranju na reakcije tistih, ki jim je izražanje namenjeno.Posebno pomembni v tem okviru sta besedna fluentnost (sposobnost lahkotne produkcijebesed) in raznolikost besednih izrazov ter hitrost in točnost opažanja povratnih informacijkot reakcij občinstva na izraženo sporočilo. Najpomembnejša motorična sposobnost jeizrazna fluentnost, sposobnost lahkotnega in pestrega nebesednega izražanja.Ključni osebnostni lastnosti izražanja sta ekstravertiranost in socialna smelost. Prva dajeimpulze naravnanosti iz sebe navzven in je osnova komunikativnosti, druga pa spodbujapogum za izražanje pred publiko. Izrazito vase zaprti ljudje navadno mukoma, z velikomero treme nastopijo pred publiko; na izražanje izrazito odprtih ljudi pa (referenčna)publika deluje stimulativno.73

Ljudje se med seboj razlikujemo tudi v čustveni izraznosti, ki je hkrati tudi pod vplivomkulturnega okolja. Nekatere kulture močno spodbujajo izražanje čustev, medtem ko gadruge omejujejo. Izražanje ima več razsežnosti: ustreznost čustvenih odzivov, razvitostčustvenih izrazov ter pestrost in sestavljenost čustev. Na izražanje čustev vplivata počutjein razpoloženje posameznika in trenutno vzdušje.Kot smo že poudarili, se človek izraža namerno in nenamerno, lahko bi rekli, da se nemore hote prenehati izražati. Za profesionalni namen se izraža načrtno, da bi dosegel vplivin spremembe pri tistih, ki jim je izražanje namenjeno. Smer vplivanja pa ne poteka zgoljod osebe, ki se izraža, marveč sočasno tudi k njej, kot povratni vpliv reakcije tistih, kiizražanje sprejemajo in se nanj odzivajo. Lahko bi rekli, da se naše izražanje zrcali vdrugih. Jakost izraznega vpliva je odvisna od avtoritete in osebnostne, položajne instrokovne moči tistega, ki se izraža, in od aktivnosti ali pasivnosti tistih, ki jim je izražanjenamenjeno. Največji učinek doseže izražanje, ko poteka v vzdušju vzajemnosti.Kaj pravzaprav izražamo?• Vsebino; med izražanjem oddajamo znake, ki nosijo določen pomen, informacije,ki sestavljajo vsebino sporočila.• Odnos do vsebine; vede ali nevede oddajamo tudi odnos do vsebine. Lahko joizražamo mukoma ali lahkotno, hladno ali z velikim žarom.• Odnos do publike; od odnosa do vsebine je neposredno odvisen tudi interespublike zanjo. Odnos do publike pomeni tudi upoštevanje stanja, v katerem senahaja. Do čustveno vznemirjene publike bomo vzpostavili drugačen odnos kot doumirjene. Za razumljivost strokovnega izražanja je pomembno, da poznamo nivoznanja publike in mu prilagodimo izrazoslovje.• Izražamo tudi odnos do samega sebe ali samopodobo; lahko dajemo vtis, da secenimo, izražamo samozaupanje in samozavest, lahko pa publiki zbujamo občutkebojazljivosti, agresivnosti, nezanesljivosti. Lahko izražamo suverenost inavtoriteto, lahko pa dajemo vtis nelagodnosti in zavrtosti.• Ne moremo preprečiti izražanja svojih lastnosti in navad, a se tega večinoma nezavedamo (težko namreč prikrijemo čustvene impulze, če smo karakternotemperamentni, kot tudi ne moremo bistveno povečati dinamike izražanja, če smopo naravi bolj umirjeni).74

Sočasno z izražanjem tudi sprejemamo odzive. Sprejemamo namreč vzdušje v publiki, odnosdo nas, odnos do vsebine, vpliv našega sporočila, komentar ter spodbudo, blokado inindiferentnost. Vzdušje v katerem skušamo izraziti sporočilo, nas lahko spodbuja ali zavira;dobro vzdušje izraznost spodbuja. Tisti, ki se izraža, nemudoma čuti, ali mu je publikanaklonjena ali ne; izrazito nenaklonjen odnos je težko preseči.Eno ključnih vprašanj je tudi, ali ljudi vsebina našega sporočila zanima ali ne. V drugemprimeru se lahko še tako atraktivno izražamo, a učinka ne bomo dosegli.Tudi relativno stalne značilnosti tistih, ki jim je sporočilo namenjeno, simultano sprejemamoin se nanje za nas in zanje opazno ali neopazno čustveno odzivamo. Simpatija, indiferentnostin antipatija do sprejemnikov naših sporočil so posledica omenjenih značilnosti.3.2.2.1 Nebesedno – odnosna komponenta izražanja oz. neverbalna komunikacija:Človek se je izražal in sporazumeval, še preden so nastali jeziki, kot jih poznamo danes, ko senam zdi besedno izražanje daleč pomembnejše od nebesednega, ki je po izvoru primarnejše.Vedno obstaja razlika v doživljanju lastne izraznosti in v tem, kako nas doživljajo drugi. Torazliko je koristno spoznati, saj prispeva k obvladovanju našega izražanja. Tisti, ki jim jeučinkovito izražanje poklicno orodje, bi ga morali izpopolnjevati vse življenje – in to še kakovelja za vodje, kar dokazujejo tudi izobraževalni programi namenjeni izboljšanju vodstvenihveščin posameznika. V veliko večino programov so namreč vključene vsebine okomunikaciji, pa naj gre za predstavitev vloge nebesedno – odnosne komponente izražanja, zaNLP (nevro lingvistično programiranje - ki uči, da se ljudje različno močno odzivajo naposamezne čute; tako ločimo vizualne tipe, slušne tipe, kinestetične ter olfaktorične) ali zatransakcijsko analizo idr.Tabela 1: Vloga nebesedno – odnosne komponente izražanjaGLASmodulacija besednega pomena, izdajanje tremePOGLEDMIMIKAKRETNJE ROKIN GLAVEDRŽA TELESAODDALJENOST TELESAGIBANJEZUNANJI ZGLEDnajbolj neposreden stik s prejemniki sporočilaavtonomen pomen čustvenih izrazovločila in poudarki nebesednega izražanjanačin odnosa (npr. vzvišenost)(ne)posrednost odnosadinamika, regulacija komunikacijske razdaljepozornost do dogodka in/ali publike75

TELESNI VONJDOTIKstanje (vzdrževanost) telesanajintimnejši stik z osebo(Kovač in drugi, 2004, str. 88 – 90)GLAS je najmočnejši dejavnik nebesednega izražanj poleg tega, da je nosilec besednegaizražanja. Z modulacijo glasu lahko bistveno spreminjamo pomen besed. Glasovne značilnostiso naravna danost posameznika, ki jih ni mogoče bistveno spreminjati (barva, običajna jakost,hitrost govorjenja, dinamika idr.). Glas je pod močnim vplivom čustev. Glas lahkoneposredno prispeva k prepričljivosti in zanimivosti izražanja.POGLED (STIK Z OČMI) – pregovor pravi, da so oči zrcalo duše. Nedvomno pogledovanjepredstavlja ključni element za vzpostavljanje stikov s tistimi, ki jim je sporočilo namenjeno.MIMIKA – gre za izraznost obraza, ki je neposredno povezana s čustvovanjem. Mimika jegovorica čustev. Izraz obraza izraža odnos do nekoga ali nečesa, vendar pomen obraznihizrazov ni tako precizen kot pomen besed. Številne izraze si lahko povsem napačnorazlagamo, zato jih je potrebno obesediti, če se nam zdijo pomembni.KRETNJE ROK, GLAVE, TELESA – gre za nekakšna ločila govorice telesa, ki pa nimajouniverzalnega pomena (v nekaterih kulturah npr. prikimavanje in odkimavanje razlagajoobratno kot v naši). Kretnje z rokami lahko poudarijo pomen določenega besednega izraza.Živahnost kretenj je tesno povezana z osebnim temperamentom. Položaji rok nimajo jasnegaali celo univerzalnega pomena, nejasnost se poveča z različnostjo kulturnih okolij.DRŽA TELESA izraža temeljni odnos do prejemnikov sporočil. Drža, ko sta glava in telonagnjena nekoliko nazaj, izraža vzvišenost, domišljavost, prezir. Pretirana drža naprej pa dajevtis ponižnosti in servilnosti. Tudi bližina ali oddaljenost telesa med izražanjem je zgovorna.Premajhna razdalja lahko izraža predrznost, prevelika bojazljivost. Tudi ta pomen od kulturedo kulture niha.GIBANJE – premikanje po prostoru izraža dinamiko nastopa, a lahko v eni ali drugiskrajnosti vpliva negativno. Pretirana dinamika publiko utruja, pretirana statičnost padolgočasi. Gibanje je kot približevanje – oddaljevanje tudi regulator komunikacijske razdalje,ki na svojstven način izraža dimenzije kot so: privlačnost/odbojnost, dostopnost/nedostopnost,diskretnost/intimnost idr. V razdalji med osebami pri komuniciranju so pomembne kulturnerazlike. V tem pogledu poznamo tako imenovane dotikalne in distančne kulture.ZUNANJI IZGLED – s svojo urejenostjo in načinom, oblačenja tudi izražamo odnos doprejemnikov naših sporočil. Lepo oblečeni in urejeni izražamo spoštovanje ali posebno76

pozornost do publike. Način oblačenja pa je odvisen tudi od tega, v kakšni situaciji se bomoizražali; obleka in urejenost morata biti primerna vsakokratnemu trenutku.DOTIK – z dotikom izrazimo najintimnejši stik z osebo. Dotik pomirja in tolaži. Dotik lahkopomeni negativno gesto, če prestopimo brez dovoljenja osebni prostor posameznika, inpozitivno dejanje, če si oseba tega želi. Če vodja potreplja po rami sodelavca, to navadnopomeni priznanje, lahko pa tudi tolažbo in hrabrenje. To kaže, da je dotik tesno povezan spomenom trenutne situacije in s tako imenovano socialno razdaljo do osebe.3.2.2.2 Komunikacije in tipi ljudiObstaja veliko teorij, ki si prizadevajo razvrstiti in predvideti človeške značaje ter vedenje.Večina teh metod se menja – glede na modo in znanstvena spoznanja – nekatere pa ostajajo zavedno.Med najbolj popularne in verjetno najstarejše modele razlage človekovih značajev in vedenjsodi gotovo astrologija; predpostavlja, da vpliva na posameznikove značajske lastnostipoložaj ozvezdij ob njegovem rojstvu. Neki drug model pa izvaja posameznikovo vedenje iznjegove telesne gradnje (atletski, pikniški, leptosomski tip). Različnost v vedenju in vizražanju čustev med ljudmi je opazil že grški zdravnik Hipokrat pred približno 2300 leti.Njegovo teorijo je 450 let kasneje dopolnil rimski zdravnik Galen in nastala je teorija o štirihtemperamentih: koleriku, sangviniku, melanholiku in flegmatiku. Verjame se, da je približno50% temperamenta podedovanega. Pri tem je treba poudariti, da temperamenta ne grezamenjevati z značajem oziroma karakterjem, ki predstavlja moralni vidik človeka, torejnjegove dobre in slabe lastnosti in je v glavnem pridobljen.Vsak izmed nas je običajno kombinacija več temperamentov, pri čemer eden ali dvaprevladujeta. Poznavanje temperamenta ljudi, s katerimi živimo, so nam blizu ali pa smo odnjih odvisni (šef), nam prihrani marsikatero razočaranje, jezo, prepir…Komuniciranje postanelažje in učinkovitejše, saj poznavanje temperamenta posameznika doprinese k razumevanju,zakaj se ljudje vedejo ali reagirajo na določen način (je pa res da na vedenje oz. reagiranjeposameznika vpliva še vrsta drugih dejavnikov). Obstajajo tudi sodobne metode zaanaliziranje človekovega vedenja – izvajajo jih bodisi iz raziskovanja možganov, kot sostruktogramske/triogramske metode, oziroma iz psihologije, predvsem iz nauka o tipih ljudi,psihologa C. G. Junga. Na teh osnovah se je do danes razvilo veliko računalniško podprtihmetod. Z njimi lahko vodilni ugotavljajo vedenje in sposobnosti svojih sodelavce, kar je zelo77

koristno za vsakdanje vodenje in pri zaposlovanju novih delavcev (Kutzschenbach, 2000, str.47 - 48; Čebulj, 2008, str. 16) .Naj omenimo še en model (ki se v vodstveni praksi dobro obnese). Leta 1928 ga je razvilameriški psiholog William Marston (v Kutzschenbach, 2000, str. 48). Marston različnavedenja deli na štiri kvadrante, ki jih označuje z barvami:Slika 6: Model različnih vedenj GNVVVir: Kutzschenbach, Suvereno vodenje ljudi in organizacij, 2000, str. 48• gospodujoč (odločen, rad tvega, z jasnimi cilji), ognjeno rdeč• navdihujoč (vesel, spodbuden, poln poleta), sončno rumen• vztrajen (pomirjujoč, sproščen, sočustvujoč), zemeljsko zelen• vesten (takten, bistroumen, zahteven), ledeno moderRezultat je torej model GNVV. Praktična uporaba: Če mora nekdo, ki je zelo analitičen in boljintrovertiran (ledeno moder), sodelovati z nekom, ki je bolj veseljak, spodbuden in polnpoleta (sončno rumen), bo prvi slednjega imel za lahkomiselnega in površnega, slednji paprvega za sitnega natančneža. V resnici pa le vsak drugače gleda na stvari in je navajen nalogereševati drugače: prvi z logičnim razmislekom in analiziranjem informacij, drugi pa z živimkomuniciranjem z ljudmi, bolj intuitivno kot logično.78

Nauk o tipih ljudi je eden izmed pripomočkov, s katerimi lahko dosežemo dobrosporazumevanje s sogovorniki. Ko izvemo kakšen tip smo sami, in kako se zato običajnodrugi odzivajo na naše vedenje, nas marsikatera sogovornikova reakcija ne bo več presenetila.Ko pa še ugotovimo, kakšen tip je sogovornik in kakšno vedenje ima najraje, lahko temuprilagodimo svoje vedenje in postanemo mojstri komuniciranja. Sicer ni tako preprosto kotsmo sedaj napisali, saj v podzavesti prežijo še individualni programi, ki so polni čustveneenergije.Komunikacija in tipi ljudi glede na čutni kanal:Če želimo dobro komunicirati, moramo sogovornike poznati. To lahko storimo tudi sprepoznavanjem, kateri čutni kanal pri našem sogovorniku prevladuje oz. uporabiti vsekanale, ko komuniciramo z večjo skupino ljudi.Glede na prevladujoč čutni kanal oz. njegovo razvitost, ločimo naslednje tipe ljudi: vizualne(ti mislijo/sporočajo prek vida, močno reagirajo na nazorno govorjenje in na primere),avditivne (ti so predvsem usmerjeni na poslušanje/šume), kinestetične (gibanje). Poznamo patudi olfaktorične (vonj) in gustatorične (okus).Glede na to, kateri čutni kanal pri posamezniku prevladuje, temu moramo prilagoditi našnačin komunikacije. Največ je vizualnih ljudi, in sicer 70%. Vizualnemu tipu je potrebno čimveč stvari vizualno predstaviti, opisati ipd. Rad ima prikaz s pomočjo slik, diagramov,grafikonov in v barvah. Sporočilo mora biti kratko in jedrnato. Pri avditivnemu tipu jeposebno pozornost pri sporočanju potrebno posvetiti poudarkom (višina in barva glasu),sposoben je »slišati« podatke, zato moramo operirati s točnimi podatki. Zna poslušatiargumente. Kinestetičnemu tipu je potrebno stvari praktično predstaviti ali pokazati. Najboljeje, če se stvari lahko dotakne ali celo poizkusi narediti oz. ponoviti. Kinestetik mora stvarzačutiti. (Vrčko in drugi, 2004, str. 179; Kutzschenbach, 2000, str. 51).Pri tem se nam postavlja vprašanje, kakšen naj bi bil vodja, kateri čutni kanal naj biprevladoval pri njem? Odgovor je: vse troje. Z razvojem vizualnega čutnega kanala dobi moč,da zna sprožiti aktivnosti in potegniti sodelavce za seboj ter hitrost reagiranja na probleme.Avditivni čutni kanal pomeni, da zna operirati s podatki, da se zna poglobiti v vsebino, dakomunicira s pomočjo argumentov. Preko kinestetičnega kanala pa se zaveda, da so njegovisodelavci in podrejeni človeška bitja, ki imajo svoje napake in probleme in da z njimi takotudi ravna.79

3.2.2.3 Transakcijska analizaKot smo že zapisali, so v veliko večino izobraževalnih programov, ki so namenjeniizboljšanju vodstvenih veščin posameznika, vključene vsebine o komunikaciji, in v povezavi skomunikacijo, je pogosta tema tudi transakcijska analiza (v nadaljevanju TA). Kerverjamemo, da je poznavanje te teorije koristno za vodje in jim je lahko v pomoč pri ravnanjuz ljudmi, jo na tem mestu tudi predstavljamo.TA preučuje človekovo osebnost v razmerju klasičnega trikotnika med dedno zasnovo, vpliviokolja na posameznika in njegovo aktiviranostjo. Raziskuje torej stanje zavesti človeka zvidika tega, kaj je pridobil od staršev, kaj je doživljal v otroštvu in kako deluje kot odraslaoseba (Možina v Možina in drugi, 2002, str. 532 – 533).TA je ob koncu šestdesetih let 20. stoletja razvil kalifornijski psiholog Eric Berne. Opazil je,da se ljudje v različnih situacijah odzivajo različno, v nekaterih primerih zelo gospodovalno inavtoritarno, v drugih pa povsem pametno in sproščeno. Očitno nekateri sogovorniki oddajajo(čustvene) dražljaje. Ti pri drugem aktivirajo programe, ki jih ima ta shranjene v podzavesti(teorija ledene gore). Berne je za te transakcije našel preprost vzorec. Po tej teoriji vsakčlovek hkrati živi v različnih stanjih:• v otroškem• v odraslem in• v starševskem jazu.Otroški jaz je bodisi odprt, naraven in radoveden, lahko pa je tudi trmast, uporen aliprilagodljiv. Temu zrcalno se vede starševski jaz: bodisi skrbno in varovalno ali avtoritarno.Odrasli jaz pa je uravnotežen, se zaveda svojih prednosti in slabosti, ima lastne predstave innazore ter jih priznava tudi drugim. Načelo odraslega jaza (in vse transakcijske analize) je:»Jaz sem v redu – ti si v redu.«Kako pa TA deluje? Ko npr. srečamo človeka, ki na nas deluje zelo avtoritativno, v nas takojsproži programe, ki smo jih kot otroci razvili do učiteljev, strogih upraviteljev in drugihavtoritarnih ljudi ter jih shranili v svojo podzavest. Odzovemo se bodisi trmasto-uporniško aliprilagodljivo (glede na temperament in moč uveljavljanja avtoritarne osebe).TA je racionalna metoda za razumevanje vedenja, ki temelji na postavki, da se vsakdo lahkonauči spoštovati sebe, spoznavati sebe, se odločati in izražati svoja občutja. Njena načela jemogoče uporabiti v delovnem okolju, na delovnem mestu, doma, v učilnici. Kot smo žepoudarili je TA postala zanimiva tudi za vse, ki se ukvarjajo z vodenjem v organizaciji.80

Kutzschenbach (2000) poudarja, da vodji ni treba biti psiholog – vendar pa si mora zaobvladanje svoje glavne naloge – vodenja, pridobiti nekaj znanj iz komuniciranja inpsihologije. Avtor je prepričan, da retorika sodi med temeljna znanja vsakega vodje, zato najbi se vodje vedno znova udeleževali takšnih usposabljanj. Isto pa velja tudi za tehnikepredstavljanja (prezentiranja) in govorico telesa.3.2.2.4 Nevro Lingvistično Programiranje – NLPNLP je nov pristop v komunikaciji in osebnem razvoju. Je raziskava komunikacije,človeškega vedenja in procesov, ki ga krmilijo. Bistvo NLP–ja je, da raziskuje, kaj točno jetisto, kar nekoga naredi najboljšega v tistem kar dela in išče optimalne načine, kako ljudjenasploh dosežemo odlične ali celo vrhunske rezultate.Kaj pravzaprav pomeni »nevro-lingvistično programiranje«?NEVRO se nanaša na živčni sistem in na naše možgane. Okolje lahko zaznamo in izkusimosamo skozi čutila (vid, sluh, vonj, okus, otip), in s tem ustvarjamo našo lastno podobostvarnosti in realnosti.LINGVISTIČNO se nanaša na jezik. Ker izkustvo razumemo, mu dajemo pomen, ga znamoopisati in označiti z besedami. NLP razlaga, kako jezik vpliva na naše razmišljanje, kakooblikuje in spreminja naša razpoloženja, kako določa naše vedenje.PROGRAMIRANJE se nanaša na notranje procese (notranje programe mišljenja, občutenjain vedenja). Razmišljanje določa podobo, ki jo imamo o sebi in upravlja z našim vedenjem.Večino tistega, kar smo ljudje sposobni storiti (ali ne storiti) je neposredno povezano znašimi notranjimi mentalnimi procesi oz. programi. Iz tega sledi, da je doseganje ciljev, zlastitistih manj običajnih, zasnovano na veščini spreminjanja naših mentalnih programov.NLP omogoča razumeti kako delujejo naši možgani, kako ljudje oblikujemo misli, kako seučimo, kako se motiviramo, kako se spreminjamo, kako komuniciramo… Znanja in veščineNLP-ja so uporabne v mnogih poslovnih situacijah. NLP nas opremi z znanjem za ustvarjanjeboljših odnosov med ljudmi in upravljanje z njimi. Pridobljene veščine posameznikuomogočajo, da razume in ve kako razmišljajo njegovi poslovni partnerji.NLP uporabljajo: podjetniki, menedžerji, vodilni in vodstveni delavci (spodbujanjeustvarjalnosti v timu, gradnja boljših odnosov med zaposlenimi, odkrivanje potencialovposameznika), učitelji in predavatelji, zdravniki, osebni svetovalci, prodajalci, kadrovniki inposamezniki.81

3.2.2.5 Ovire pri komuniciranjuPredstavili smo značilnosti komunikacije ter pomen, ki ga ima komunikacija tako v našemvsakdanjem življenju kot tudi v poslovnem svetu. Za uspešno komuniciranje je v prvi vrstipomembno spoznati ovire, ki pri tem nastopajo.Ovire pri komuniciranju lahko v grobem delimo na organizacijske in individualne ovire.Ločimo organizacijske ovire v strukturi (več ko je hierarhičnih ravni v organizaciji in večjakot je oddaljenost v hierarhiji med oddajnikom in prejemnikom, težje je uspešno pošiljatisporočila); specializaciji (danes postaja znanje vse bolj specializirano in razdrobljeno – naposameznih področjih strokovnjaki oblikujejo svoj žargon ali okrajšave, s čimerpoenostavljajo komunikacijo, kar pa lahko za ljudi iz drugih področij predstavlja oviro);različnosti ciljev (vodstvo in delavci v organizaciji imajo zelo različne cilje in to lahkopredstavlja oviro pri komunikaciji) in statusnih odnosih organizacije (gre za socialni položajposameznika v organizaciji – avto, pisarna, parkirno mesto itd., zato lahko zaposleni zrazličnih položajev v organizaciji komunicirajo na določeni distanci). Individualne ovirenastopajo v nasprotujočih si predpostavkah (oddajnik predvideva, da bo sprejemnikinterpretiral sporočilo tako kot si on želi, vendar pogosto ni tako); v semantiki (napačnointerpretiranje besed ima lahko ključno vlogo pri razumevanju sporočila – če oddajnik insprejemnik določeno besedo različno razumeta in se tega ne zavedata pride dokomunikacijske ovire), čustvih (tudi čustva vplivajo na jasnost sporočila in to predvsem naneverbalnem področju) in nepoznavanju komunikacijskih spretnosti (komunikacijskespretnosti se ločijo od človeka do človeka – odvisne so od kulture, izobrazbe vaje ipd. Vendarnačeloma velja, da se lahko do določene mere komunikacij naučimo oz, »natreniramo«)Komunikacijske ovire premagujemo z uravnavanjem pretoka informacij, spodbujanjempovratnih informacij, uporabo primernega jezika, aktivnim poslušanjem, zadrževanjemnegativnih čustev in uporabo neverbalnih komunikacijskih poti (Vrčko in drugi, 2004, 187-189,193).V toku rednega izobraževanja se komunikacij večinoma ne učimo. Ponavadi imamospecialnih znanj dovolj, manjkajo pa nam znanja, ki predstavljajo povezovalni element mednjimi, med našim znanjem in znanji drugih ljudi – to so komunikacije. Težko je reči, kaj vsevpliva na sorazmerno nizek nivo kakovosti izražanja v našem okolju. Prvi vzrok jepomanjkljiva šolska vzgoja, ki se otrokove (mladostnikove) izraznosti ne loteva sistematično,razen seveda v specializiranih ustanovah.82

Kot pravi Mayer (v Kovač in drugi, 2004, str. 90) se značilnosti strokovnega in poslovneganastopanja vodilnih ljudi le počasi spreminjajo na bolje. Še najmanj problematična jevsebinska ustreznost izražanja. Takoj pa nastopi vprašanje, ali omenjena komponentazadostuje, ko želi vodja doseči posebno močan vpliv na tiste, ki ga poslušajo. Visokokakovostna vsebina sporočila izražena hladno, brez interesa zagotovo ne bo imela velikegavpliva na sodelavce, strokovne ali poslovne partnerje, kupce in stranke, ki jim želimo prodatisvoje znanje, izdelke, storitve in doživetja.Vodja je človek, ki nenehno nastopa, zato naj bi bil v tem zelo zverziran. Od načinanjegovega izražanja je v največji meri odvisno vse, kar doživljajo in odražajo ljudje, ki jihvodi. Redka so organizacijska okolja, ki sistematično usposabljajo vodilne ljudi za učinkovitoizražanje, ker običajno mislijo, da ga »pokrijejo« z znanjem o medosebnem komuniciranju, aspregledajo njegov pomen pri poverjanju nalog, obveščanju, učenju, poročanju.3.2.2.6 Vodenje različnih generacijKer se v organizacijah srečujemo z zaposlenimi, ki pripadajo različnim generacijam, moravodja poznati njihove značilnosti. Le tako lahko namreč stopi v dialog z zaposlenimi in iskalcizaposlitve.Značilnosti posamezne generacije:• starejši delavci čakajo na upokojitev in si želijo spoštovanja in sodelovanja,• generacija »baby boom« oziroma »otroci blaginje« se je začela leta 1948 - za njihpraviloma velja, da so verjeli, da lahko z delom dosežejo vse in ustvarijo »svet posvoji podobi«. Večina posameznikov, ki pripada tej generaciji, prisega na materialnedobrine, prav tako pa je (bila) zelo obremenjena z delom tudi zunaj poklicnega časa.Po službi so si namreč gradili hiše in si še z drugimi vrstami dela skušali izboljšatimaterialni položaj. Večinoma so si vzeli malo časa za vzgojo otrok oziroma manj, kotje to pripravljena narediti generacija X – njihovi potomci. Sedanji 50- in 60- letniki sitorej želijo obilja, možnosti zaposlovanja, več karier, potrebujejo finančne nagrade,dodatno izobraževanje, uživajo v sodelovanju in timskem delu. Drucker (2001, str.54) pravi, da je generacija baby boom prva večja množica ljudi v človeški zgodovini,ki so v veliki večini postali umski, in ne fizični delavci; obenem je to tudi prva večjamnožica ljudi v zgodovini, ki po tridesetih ali štiridesetih letih rednega dela ni83

popolnoma telesno izčrpana od fizičnega dela, ampak je tako fizično kot psihičnopopolnoma sposobna funkcionirati in delati v visoki starosti.• generacija X – kot smo že omenili, gre za potomce staršev, ki so trdo delali, da so siustvarili želeni življenjski standard. Generacija X želi živeti drugačno življenje, kot soga živeli njihovi starši, in daje večji poudarek kakovosti zasebnega življenja. Pravmed generacijo X je največji odstotek očetov, ki želijo aktivno sodelovati pri vzgojiotrok in za to izrabijo tudi vse zakonsko dane možnosti, kot je dopust za nega otroka.Generacija X potrebujejo izzive, potrebujejo delo, ki jim omogoča prožnost, uživajo vsamostojnosti, ne marajo pisarniškega dela, ne marajo zavrnitve, pomembna jim jekakovost življenja.• generacija Y – pa so posamezniki, ki so rojeni po letu 1980, ki so odraščali z»informacijsko tehnologijo«, za katero ni več meja, delujejo virtualno in se želijo pridelu tudi zabavati. Pri tej generaciji je opazno, da se njeni pripadniki ne želijo vezatile na enega delodajalca, ampak si naredijo letni portfelj kariere. To pomeni, da sidoločijo letne cilje in si nato iščejo delo, ki bi jim omogočilo njihovo uresničitev.Delo razdelijo med več delodajalcev, kar delodajalce spravlja v zadrego in pred njihpostavlja vprašanje, kako sploh obdržati organizacijo skupaj. Generacija Y prisega nakakovostno zasebno življenje in se želi pri delu tudi zabavati. To pravzaprav pomeni,da iščejo takšno delo, katerem bodo tudi uživali (Merkač Skok, 2005, str. 87 – 88;Brečko, 2006, str. 70, 84, 265, 268).Bistvene razlike med prihodnjo in sedanjo generacijo so po mnenju Ćurića (2008, str. 46)naslednje:• Vzgojeni so drugače. Veliko staršev sedanje generacije se je odločilo za drugačenslog vzgoje v primerjavi z njihovimi starši. Naučili so se pohvaliti in to je vplivalo nasamozavest ter pozitivno samopodobo njihovih otrok. Otrokom so skušali omogočitiboljšo kakovost življenja, kot so jo sami imeli. Pogosto je rezultat take vzgoje»razvajen otrok«, ki realizacijo svojih želja doživlja kot prioriteto po logiki zdaj intakoj.• Odraščajo v bistveno drugačnem okolju, kot so odraščali njihovi starši. V kapitalizmuodraščajo v okvirih kakovosti v nasprotju s svojimi starši, ki so pogosto odraščali vokvirih preživetja.84

• Imajo bistveno drugačne vrednote in karierna sidra (podrobneje so opredeljena vpoglavju o motivaciji).• Avtoriteto drugim priznajo a posteriori po preverjanju v nasprotju s svojimi starši, kiso to počeli a priori (vnaprej) na podlagi formalne moči.• Sposobnost prenašanja frustracij in nezadovoljstva je bistveno slabša kot pri njihovihstarših. Pri prihodnjih generacijah bo zelo izražena težnja po instantnemzadovoljevanju želja in doživljanju trenutnega zadovoljstva.Povzamemo lahko, da je glavna zahteva generacije X in Y, da so vključeni v delo, da se znjim lahko poistovetijo, da v delu uživajo, da so pri tem samostojni in avtonomni. GeneracijiX in Y imata torej nove želje in vrednote – etika dela se spreminja v etiko kakovostiživljenja.Pomembna je ugotovitev, da se vsaka naslednja generacija na določenih področjih razlikujeod prejšnje. Sposobnost razlikovanja je temeljni pogoj povezovanja in združevanja.Poznavanje generacijskih značilnosti je torej pomembno, saj bomo le tako znali zzaposlenimi komunicirati na pravi/uspešen način, jih motivirati (s pomočjo sodobnihukrepov, ki so predstavljeni malo kasneje), voditi in usmerjati v doseganje ciljevorganizacije.3.2.2.7 Trendi v komuniciranjuMnoge spremembe, ki so oblikovale družbo znanja, so potegnile za seboj tudi spremembe vosebnem življenju in v komuniciranju nasploh. Predstavljamo prihodnost in trende vkomuniciranju, kot jih vidita Košir in Herman (v Gale, 2003, str. 22 - 25). Avtorjaizpostavita, da obvladovanje veščin komuniciranja ljudje zmeraj bolj razumejo kot sestavnidel strokovne usposobljenosti in osebnostne rasti. Zato vse bolj narašča potreba poindividualnem delu (treniranju in svetovanju) na tem področju. Na spremembe vkomuniciranju je močno vplival tudi tehnološki razvoj; v začetku osemdesetih so prvi kupcinabavili osebne računalnike, pet let zatem se je rodil internet, v začetku devetdesetih se jezačela previdno širiti mobilna telefonija. Spremembe v komuniciranju je v zadnjih desetihletih prinesel tudi nov gospodarski sistem, predvsem lastninjenje gospodarskih družb.Pojavile so se potrebe po načinih komuniciranja, ki jih do takrat ni bilo – pri tem avtorjamislita na odnose med lastniki družb, menedžmentom in delavci v družbah. Corporate85

governance zahteva spremembo komuniciranja, ker se le tako lahko dosežejo rezultati priobvladovanju podjetij.Spremenil se je tudi odnos do delavcev in tudi to je za seboj potegnilo spremembo vkomunikaciji. Dobro komuniciranje je nujno za dobro timsko delo in tudi tukaj so vidnespremembe. Avtorja omenjata tudi velik vpliv informacijske tehnologije na komunikacijo, sajnam omogoča, da lahko komuniciramo kjerkoli s komerkoli. Zaradi hitrega razvojainformacijske tehnologije se je pogostnost komuniciranja povečala, komunikacija je postalamanj formalna. Omogoča pa zelo hitro odzivanje, ki je v današnjem času zelo pomembno.Komunikacija preko elektronskih medijev ima svoje specifike, ki se jim moramo privaditi.Komuniciranja v prihodnosti bo še več, živega kontakta pri komuniciranju bo manj.Tem spremembam se je prilagodilo tudi komunikacijsko svetovanje, izobraževanje inusposabljanje. Direktorji za svoje zaposlene rečejo, da so njihovi sodelavci, ne pa njihovipodrejeni. Že v tem se kaže premik, ki nastaja ob krepitvi timskega in projektnega dela. Vzvezi s komuniciranjem so zdaj v ospredju predvsem delavnice, ki pa so zahtevna stvar, saj jetreba poznati in upoštevati tudi organizacijsko in komunikacijsko specifiko v določenihgospodarskih branžah ali državnih in javnih ustanovah. Pri posredovanju znanj s področjakomuniciranja se ne sme posredovati vnaprej pripravljenih modelov in šablon, ampak jih jepotrebno prilagoditi specifičnim potrebam naročnika in jih ves čas izvajanja preverjati inpopravljati.Košir in Herman opozorita še na vlogo vodij, ki se spreminja. Poudarjata, da se vodje morajozavedati, da imajo v timu različne ljudi; vsak od njih potrebuje drugačno komunikacijo,motivacijo za delo in vse te razlike mora vodja upoštevati. Pri tem je pomembno, kako bovodja pravilno komuniciral, načrtoval, organiziral, preverjal, reševal probleme in konflikte,vključeval ostale člane tima v delo in na koncu dosegal dobre rezultate. To se dosega tudi stem, da je sposoben prenašati cilje družbe na člane tima, ki morajo te cilje uskladiti s svojimi.Tu pa zopet pridejo v ospredje komunikacijska znanja, ki jih moramo imeti. Brezkvalitetnega komuniciranja ni mogoče harmonizirati ciljev gospodarske družbe in zaposlenih.Zaključimo lahko, da je komunikacija področje, ki že od nekdaj daje veliko snovi zarazmišljanje. Kljub vsem mogočim poskusom in filozofijam nas bo vsekakor zaposlovalo šenaprej.86

3.2.3 Vodenje in motivacija oz. vodja kot motivatorVsak človek je edinstven. Individualne značilnosti, kot so osebne potrebe, vrednote, stališčain interesi, človek prinese s seboj na delo. Ker se te lastnosti razlikujejo od posameznika doposameznika, se sprašujemo, kaj ljudi motivira. Nekatere zaposlene motivira denar, drugemotivira varnost, tretji sprejemajo izzive, ki jih pripeljejo na rob njihovih zmogljivosti.Vsako podjetje si želi, da bi razpolagalo z najboljšimi kadri, ki bi bili poleg hitrega innatančnega dela sposobni tudi ustvarjalno razmišljati, sprožati spodbude ter uresničevati ciljepodjetja. Za vse to pa je potrebna motivacija. Motivacija je tisto zaradi česar ljudje obdoločenih sposobnostih in znanju delajo. Motivirani zaposleni so v podjetju pripravljeniveliko prispevati in to zato, ker to hočejo, in ne zato, ker to morajo. Pri tem je pomembnavloga vodij, ki motivacijo uporabljajo za usmerjanje človekove aktivnosti v želeno smer.Vprašanje, kako motivirati zaposlene, je prisotno že od nekdaj. Ker je vsak posameznikedinstven in se odziva drugače, je naloga vodje, da te razlike sprejme in z ustreznimispodbudami usmerja delovanje svojih podrejenih v smeri doseganja ciljev podjetja.Motivacija je torej pomembna človekova življenjska sila. Motivacija je individualna energija,ki se sprosti, ko posameznik v svojem delovnem okolju najde razloge in smisel svojevključitve v aktivnosti, ki odgovarjajo njegovim prepričanjem, željam in potrebam.Motivacija je proces spodbujanja hotenj in motivov, nastalih v človekovi notranjosti ali vnjegovem okolju na podlagi njegovih potreb, ki usmerjajo njegovo delovanje k cilju. Ljudjedelajo zaradi zadovoljevanja svojih potreb. Potrebe povzročajo v človeku napetost, željo inhotenje po zadovoljitvi. Problem motivacije je problem usmerjanja energije k postavljenemucilju. Cilj, ki je povod delovne aktivnosti, mora biti usklajen s človekovimi potrebami. Torejje motivirano delovanje usmerjeno delovanje. Motivacija je torej definirana kot volja do dela.Je vse tisto, kar pripelje do neke aktivnosti, kar to aktivnost usmerja in kar ji določi moč intrajanje.Proces motivacije sestoji iz treh sestavin: identifikacije nezadovoljene potrebe, določitve cilja,ki naj potrebo zadovolji in opredelitve akcije, s katero je ta cilj moč doseči. Motivacijo takolahko opredelimo kot skupek dejavnikov, ki povzročajo, da se ljudje vedejo oziroma delujejov določeni smeri. Motivirati zaposlene torej pomeni razumeti, kaj jih žene in spodbuja kdobremu delu. Vodja, ki pozna mehanizem motivacije in silnice, ki spodbujajo človekovoaktivnost in ki razume potrebe in motive posameznikov, lahko predvidi vedenje zaposlenih.87

Tako ga lahko usmerja in ustvarja priložnosti, ko si zaposleni sami želijo delati ter učinkovitoopravljajo svoje naloge (Lipičnik, 1998, str. 162, 184; Vrčko in drugi, 2004. str. 140 – 141,146 – 148, 167).Že od nekdaj so ljudje skušali razumeti in pojasniti, kateri dejavniki vplivajo na vedenje ljudi,oziroma kako motivirati zaposlene, da bi delali bolje in kakovostneje. Zaradi pomena, ki gaima motivacija, je potrebno pojasniti njene mehanizme, kar bo omogočalo vodjem boljšerazumevanje človekovega vedenja – ne le v smislu pojasnjevanja preteklega vedenja, pač pa vdoločeni meri tudi napovedovanja, spreminjanja in celo vplivanja na prihodnja vedenja.Nastale so številne teorije, ki skušajo predstaviti proces motiviranja.V strokovni literaturi tako srečujemo različne motivacijske teorije (Maslowo, Vroomovo,Hezbergovo, Hackman – Oldhamov model obogatitve dela, Frommovo) ki se ukvarjajo zvprašanjem, kaj motivira ljudi pri njihovem delu in kateri dejavniki vplivajo na njihovo delo.V nalogi bomo na kratko predstavili le Maslowo, Herzbergovo ter Frommovo motivacijskoteorijo.Med najpomembnejše motivacijske teorije uvrščamo teorijo Maslowa (v Lipičnik, 1998, str.164 - 166, Vrčko in drugi, 2004, str. 148 – 151) ki je menil, da je človekova dejavnost zmerajusmerjena navzgor, k privlačnejšim ciljem. Njegova teorija temelji na petstopenjskiklasifikaciji potreb. Potreba, ki je zadovoljena, ne motivira več, temveč se pojavi naslednjapotreba, ki deluje kot motivacijski dejavnik. Človekove potrebe naj bi se tako/torej pojavljalev določenem vrstnem redu, od najosnovnejših fizioloških potreb (lakota, žeja, toplota), temsledijo potrebe po varnosti (imeti neko gotovost pred tistim kar prihaja - potrebe, ki sodijo vta nivo so naslednje: zagotovljeni finančni viri; imeti natančna navodila; imeti jasnorazdeljene vloge in naloge; jasno poznati sankcije in nagrade) nato potrebe po pripadnosti (bitidobro vključen v skupino, cenjen; doživeti pozitivna čustva s skupino; občudovati, sleditidrugim, imeti vzor; najti svoje mesto, svojo vlogo, poznati in ceniti mesto in vlogo, ki jo vsakima v skupini) in potrebe po spoštovanju in ugledu ( biti priznan v svoji uspešnosti, bitipriznan kot osebnost; imeti vidne uspehe; imeti moč). Čisto na vrhu piramide se nahajapotreba po samoaktualizaciji (opravljati delo, ki nas veseli; imeti neko poslanstvo; imetidolgoročne cilje in napredovati proti tem ciljem ter biti ustvarjalen v zvezi s temi cilji).88

Slika 7: Ponazoritev motivacijske teorije MaslowaVir: Lipičnik, Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998, str. 165Vedenje posameznika je določeno z najmočnejšim motivom. Zato je za vodje pomembnonekaj vedeti o motivih, ki so pri ljudeh najbolj pomembni. Teorija Maslowa je najboljuporaben teoretičen okvir, ki pomaga razložiti moč posameznih motivov. Njegova teorijahierarhije potreb je zelo pomembna ker:• Podjetja pogosto ne nudijo možnosti, da bi lahko delavci zadovoljili potrebe pospoštovanju in samoaktualizaciji (to še zlasti velja za delavce na nižjih hierarhičnihnivojih, ki opravljajo rutinska dela, katerih naloge so popolnoma kontrolirane in prikaterih so možnosti za izbor načina dela, za odločanje in iniciativo praktično ničelne).• Če vodenje poteka predvsem z uporabo prisilne moči (grožnje in kaznovanja, vključnoz odpuščanjem), so delavci neprestano ogroženi, da izgubijo delo, ki je eksistencialnopomembno. Ker so na ta način nezadovoljene potrebe po varnosti, so blokirani nadrugem nivoju in zato nemotivirani za zadovoljevanje socialnih potreb (potreb popripadnosti in ljubezni) in potreb po spoštovanju.• Posamezniki so lahko istočasno oziroma v isti situaciji na različnih nivojihzadovoljevanja potreb (na sestanku je lahko eden utrujen – prvi nivo, drugi želi, da biskupina vendarle nekaj dosegla – četrti nivo, medtem ko se ostali pogovarjajo in šalijo– tretji nivo).• Fiziološke potrebe in potrebe po varnosti so redko močni motivatorji, saj je večinafizioloških potreb pri ljudeh zadovoljena (minimalni nivoji plač), poleg tega pa se89

ljudje počutijo relativno varne. Zato pogosto ne uspe vodjem motivirati delavce zopozorili in grožnjami.• Če imajo delavci malo možnosti, da zadovoljujejo potrebe na tretjem, četrtem inpetem nivoju pri delu, bodo iskali priložnosti za zadovoljitev potreb po socialniinterakciji, ugledu in samoaktualizaciji izven dela (v športu, konjičkih in klubih).Zaradi tega mnogo ljudi vlaga v delo tisti minimum napora, ki jim zagotavlja, daobdržijo delo in prejmejo plačo. Posledica tega je občutek odtujenosti (oz.nevključenosti) v podjetje.• Da bi bili ljudje motivirani s potrebami po visokih dosežkih in izpopolnitvi (nivo štiri),potrebujejo vodje, ki jim zagotavljajo: prejemanje plač, ki se jim zde pravične(pravično plačilo za vložen trud); občutek varnosti v tem smislu, da ne bodo kar takoizgubili dela; vključenost v skupino, ki omogoča socialno interakcijo, prijateljstvo onobčutek, da jih delavci razumejo in sprejemajo. Pri tem je jasno, da so potrebe prve,druge in tretje stopnje zadovoljene.Motivacijska teorija Maslowa je za vodje uporabna, saj lahko z njo na podlagi navadnihvprašalnikov, kaj ljudi motivira v določeni organizaciji in v določenem času, ugotovijo, na kajso ljudje tisti trenutek najbolj občutljivi. To ugotovitev lahko uporabijo, ko skušajo določitiinstrumente za vplivanje na motivacijo zaposlenih. Zelo napačno bi bilo, če bi le sklepali, kajljudi motivira in kaj ne, ker se stopnje občutljivosti časovno spreminjajo – kar pomeni, dalahko v istem času in v različnih organizacijah, pa tudi v različnem času in isti organizaciji,dobimo povsem različne rezultate.Naslednja pomembna motivacijska teorija je Herzbergova teorija. Herzberg (v Lipičnik, 1998,str. 168 – 169; Vrčko in drugi, 2004, str. 151 – 153; Jakopec, 2007,str. 41) je spraševal ljudi,kaj jih najbolj motivira, in ugotovil, da vse motivacijske dejavnike lahko razdeli v dve velikiskupini: na higienike (posredni motivatorji, ki vplivajo na delovno zadovoljstvo) in namotivatorje (direktne motivatorje, ki spodbujajo ljudi k delu). Njegova teorija se zato imenujetudi dvofaktorska teorija. Higieniki sami ne spodbujajo ljudi k aktivnosti, temvečodstranjujejo neprijetnosti ali kako drugače ustvarjajo pogoje za motiviranje. Higieniki so:medosebni odnosi s predpostavljenimi, s sodelavci in podrejenimi; plačilo, politika in upravapodjetja; delovni pogoji. Motivatorji pa neposredno spodbujajo ljudi k delu. Kot motivatorjinastopajo: dosežek (uspeh); priznanje; zanimivo delo; odgovornost; napredovanje. Avtor jeugotovil še zanimivost, da skoraj ni dejavnika, ki bi bil samo motivator ali samo higienik.90

Higieniki redko povzročajo zadovoljstvo; dobri delovni pogoji ne »naredijo« ljudizadovoljnih. Nasprotno pa slabi delovni pogoji povzročajo nezadovoljstvo. Samo prisotnostmotivatorjev (dosežek, priznanje…) vpliva na zadovoljstvo delavcev. Higieniki so v nekemsmislu samoumevni. Delavcem morajo biti dostopni vsaj v minimalni meri, drugače prihajado prevelikega nezadovoljstva. Motivatorji pa so vzpodbujevalci in s tem instrumenti vodenja,ker trajno zvišujejo zadovoljstvo in povečujejo učinek.Za vodje je zelo pomembno, da se zavedajo, da so ljudje motivirani in zato pripravljeni dobrodelati ter so hkrati zadovoljni z delom le, če je delo samo po sebi spodbujajoče. Delo morazagotavljati možnosti za razvoj, odgovornost, ugled in napredovanje. Te zahteve pa so zeloblizu tretji, četrti in peti skupini potreb, kot jih opredeljuje Maslow. Zato je jasno, da moradober vodja natančno poznati načine in poti, ki omogočajo članom skupin zadovoljevatipotrebe višjega reda. Te ugotovitve pa zelo težko prenesemo na delavce na najnižjihhierarhičnih nivojih. Zelo verjetno je, da so pri njih nezadovoljene potrebe na prvem indrugem nivoju (slabe plače, nevarnost izgube dela). Zato vodje teh skupin nikoli ne smejoignorirati znamenj, ki kažejo, da posamezniki občutijo plače kot krivične in da se zelo boje zasvoje delo. Vse to jasno kaže, da mora biti učinkoviti vodja usmerjen na naloge in ljudi hkrati.Herzbergova motivacijska teorija je za vodje torej uporabna predvsem zato, ker se lahkozaveda dveh vrst orodja za motiviranje zaposlenih: motivatorjev, s katerimi je mogoče izzvatiodzive ali aktivnosti pri posameznikih, in higienikov, s katerimi je mogoče povzročatipredvsem zadovoljstvo, ki bo odstranili odvečne napetosti in usmerilo človekovo aktivnost vdelo. Konkretno stanje v organizaciji odloča, katero vrsto dejavnikov bo vodja najuspešnejeuporabil.Erich Fromm (v Lipičnik, 1998, str. 170 – 171) je skušal odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudjedelajo. Pri preučevanju je odkril, da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli, ali zato, ker biradi nekaj bili. Prvi so usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin, drugi pa bi se raje tako alidrugače uveljavili, dosegli ugled v družbi itd. »Biti« in »imeti« pa se ne izključujeta. Sta dveskrajnosti na isti lestvici, zato se lahko nekateri ljudje bolj nagibajo k eni strani, drugi k drugi.Teorije je zelo uporabna, ko izbiramo orodje za motiviranje. Ljudi, ki se bolj nagibajo k»imeti«, lažje motiviramo z materialnim orodjem. Ljudi, ki se bolj nagibajo k »biti«, pa lažjepridobimo za sodelovanje z nematerialnim orodjem. Ta teorija je uporabna predvsem zato, dazna vodja izbirati motivacijsko orodje za vsakega delavca posebej, in sicer da nagradi tiste, kibi radi nekaj bili z napredovanjem, in tiste, ki bi radi nekaj imeli, materialno. Tudi v ne91

povsem skrajnih primerih je pomembno izbrati ustrezno razmerje med moralnimi inmaterialnimi dejavniki za motiviranje zaposlenih.3.2.3.1 Doživljanje/urejanje karierePosebne vrste motivacijsko sredstvo, ki človeka sili v ustrezne aktivnosti, je tudi doživljanjekariere. Ni tako pomembno, kako delavec doživlja svojo preteklo kariero, pomembno je, kakodoživlja prihodnjo.Zanimanje za obnašanje posameznika na delovnem mestu je pravzaprav povzročil vzponindustrijske revolucije v 18. stoletju. Iz tega časa namreč izhajajo prve raziskave o človekovihzmožnostih, fizičnih in umskih značilnostih, individualnih razlikah itd., ki so botrovale rojstvuprvih teorij o karieri in kariernem razvoju. Prve teorije kariernega razvoja so zelo statične, vsebolj pa se čuti vpliv andragoške in psihološke stroke, ki je začela odkrivati človeka kotsubjekta, ki zori, se uči in osebnostno spreminja vse življenje; temu primerno so teorije tudivse bolj razvojne in dinamične (na sredini 20. stoletja se tako začnejo razvijati razvojne teorijeo karieri, ki izhajajo iz temeljne predpostavke, da je karierni razvoj posameznika kontinuiranin vseživljenjski proces). Teh teorij je več – mi bomo predstavili le Sheinovo teorijo kariernihsider, saj je za našo nalogo najbolj zanimiva.Definicija kariere se je pod različnimi vplivi spreminjala in se še spreminja. Zmeraj jidodajajo nove položaje in nove opredelitve. Za oblikovanje, načrtovanje in realizacijo karieresta zainteresirana posameznik in podjetje, saj tako drug drugemu omogočata preživetje.Posebno vlogo pri načrtovanju kariere v organizaciji imajo menedžerji oz. vodje, saj zastopajorazvojno pot organizacije, posameznikom pa naj bi pomagali oblikovati njihovo kariero,hkrati pa morajo poskrbeti tudi za svojo (Lipičnik, 1998, str. 179 – 180, Brečko, 2002, str.19,29).Povrnimo se na Sheinovo teorijo kariernih sider. Schein (v Brečko, 2002, str. 29 - 30; Brečko,2005, str. 38, 63 – 64) je na razvoj kariere gledal kot na dvosmeren proces, v kateremorganizacija socializira posameznika in hkrati posameznik spreminja organizacijo s tem, kovanjo vnaša spremembe. Delovno mesto si avtor predstavlja kot tridimenzionalni prostor,znotraj katerega posamezniki delajo karierne premike: hierarhične, ki predstavljajonapredovanje, horizontalne ali funkcionalne, kjer gre za pridobitev višje strokovnosti terpremike, ki se odražajo v večji pripadnosti in lojalnosti organizaciji. Sheinova teorija92

kariernega razvoja prva dvosmerno povezuje posameznikove potrebe s potrebamiorganizacije. Učinkovitost posameznika je s stališča organizacije prav tako kot tudi s stališčaposameznika odvisna od zadovoljitve medsebojnih potreb. Potrebe pri posamezniku izvirajoiz njegovih vrednot, sposobnosti in posebnih talentov, ki se kažejo kot karierna sidra,nekakšna osebna usmerjenost, ki se ji posameznik ne bi odpovedal v še tako težkihokoliščinah. V njegovi teoriji je tudi prvič zaslediti nekakšen proces ozaveščanja o lastnihkariernih potrebah. Karierno sidro (career anchor) je namreč kot posameznikova podoba osebi, njegov lasten pogled na to, kaj hoče in v čem je dober. Skozi zadovoljevanje določenegakariernega sidra posameznik uresničuje svojo samopodobo. Karierno sidro je torej najboljzaželena razvojna pot, ki temelji na samopercepciji in je odvisna od samopercepcije motivov,sposobnosti, potreb in zlasti stališč ter vrednot. Karierno sidro je to, kar posameznika vleče vdoločen poklic.Na podlagi 12-letne logitudinalne raziskave, ki jo je Shein izvedel s sodelavci ter 4-letnelongitudinalne raziskave v Sloveniji (Brečko, 2000 in 2004) so identificirali osem različnihkariernih usmeritev ali sider, ki se razvijejo pri posamezniku v prvih letih poklicnih izkušenjin ostajajo relativno trdna značilnost človekove osebnosti, hkrati pa določajo tudi vrsto dela,ki ga bo posameznik opravljal najbolje. Ta karierna sidra so:• tehnično-funkcionalno sidro – posameznik je predan zlasti strokovnemu delu,• menedžersko sidro – posameznik ima izrazita nagnjenja do vodenja,• sidro samostojnosti in neodvisnosti – posameznik želi biti pri delu povsemsamostojen in neodvisen,• sidro varnosti in stabilnosti – posamezniku je v ospredju predvsem to, da si zagotovivarnost zaposlitve,• sidro podjetniške ustvarjalnosti – posamezniku je nenehen izziv iskanje novihpriložnosti,• sidro predanosti – posameznik je znotraj posameznega poklica predan določenivrednoti,• sidro izziva – posameznik pri delu išče vedno večje izzive,• sidro življenjskega stila – posameznik želi uravnovesiti delovno in družinskoživljenje.93

Slika 8: Osem kariernih siderVir: Brečko, Načrtovanje kariere kot dialog med organizacijo in posameznikom, 2006, str.248Podrobneje bomo predstavili le menedžersko sidro. Nekateri pri razvoju svoje kariereugotovijo, da si resnično želijo postati generalni direktorji, da jih zanima vodenje. Ključnevrednote in motivi za to skupino so napredovanje po lestvici organizacije do višjih ravniodgovornosti, priložnosti za vodenje, prispevek k uspešnosti organizacije in visoki osebnidohodki. Kar se tiče vrste dela, si menedžersko zasidrani posamezniki želijo prevzemativelike odgovornosti, želijo si pestro, dopolnjujoče se delo, polno izzivov, delo, ki ponujapriložnosti za vodenje in možnosti, da prispevajo k uspehu svoje organizacije. Privlačnostsvojega dela merijo po tem, kako pomembno je njihovo vodenje za uspeh organizacije.Močno se istovetijo z organizacijo in njenim uspehom ali neuspehom kot merilom, kakodobro so opravili delo. Izobraževalna biografija posameznikov z menedžerskim sidrom jepestra in razpršena. Najbolj cenjena oblika motiviranja za posameznike, zasidrane vmenedžerskem sidru pa je, možnost premika po hierarhični lestvici organizacije navzgor,torej priložnost, da prevzamejo večjo odgovornost in vodijo več ljudi. S tega vidika je zaposameznike z menedžerskim sidrom izreden motiv, če se jim glede na doseganje rezultatovponudi vodenje večjega oddelka ali vodenje izjemno zahtevnega projekta. Druga oblikamotiviranja so denarna priznanja v obliki povišanj, bonusov, delnic, temu sledijo novi inpomembnejši nazivi; motivirajo jih tudi druga sredstva, ki potrjujejo njihov ugled, denimovelike pisarne, dragoceni službeni avtomobili. Motivirati jih je mogoče tudi s posebnimiprivilegiji, recimo možnost individualnega izobraževanja, eksotičnih potovanj…Veliko pa94

jim pomeni tudi javno priznanje nadrejenih, ki jih še dodatno motivira (Brečko, 2005, str.252 – 254).Za vodjo, ki ima opraviti z vodenjem ljudi, je vsekakor koristno poznavanje celotneSheinove teorije kariernih sider – saj mu je lahko v veliko pomoč pri motiviranju zaposlenih,pri postavljanju zaposlenih na prava delovna mesta…torej pri vodenju zaposlenih.Karierna sidra ponazarjajo individualne razlike med ljudmi in so preizkušen instrument zarazvijanje ter usmerjanje kariere zaposlenih ter izvrsten temelj za oblikovanje psihološkepogodbe med organizacijo in posameznikom. Več kot toliko vodilnih mest ni, prav takonimajo vsi sposobnosti vodenja in zato je še posebej pomembno, da smo s Sheinom dobilimodel usmerjanja kariere posameznikov v organizacijah. Shein je s svojim modelomorganizacije postavil pred nov izziv. Če namreč želijo biti uspešne, morajo svoje zaposlenepoznati, jih spremljati in jim omogočiti takšno delovno mesto, kjer bodo lahko uresničevalipodobo o sebi.O tem je govoril že Drucker (2005, str. 4 – 6), ki je poudarjal, da morajo vodje najprej voditisamega sebe – ugotoviti morajo v čem so dobri. Pomembno pa je tudi, da postavijo ljudi tja,kjer bodo njihove prednosti lahko prinesle dobre rezultate.Naj zaključimo s spoznanji Kovača in drugih (2004, str. 192), ki pravijo, da razvoj kariere nepomeni le napredovanje v stroki, marveč tudi nenehno širjenje splošnega obzorja,osebnostno zorenje in vzgojo za sodelovanje, za strpnost do drugačnega in drugačnih, zapogum v izražanju izvirnih zamisli, za preizkušanje izvirnih zamisli, iskanje izvirnih poti idr.Poklicni razvoj je brez vsakega dvoma najprej stvar posameznika, saj gre za njegovo osebnosvobodo in izbiro, katerim področjem bo posvetil svoje interese in delo. Idealno pa je, če jeorganizacija tako razvita, da lahko karierni razvoj posameznika spodbuja, vzajemnosousmerja in usklajuje njegove težnje s potrebami in načrti organizacije.3.2.3.2 Vloga vodje v procesu motiviranjaPredstavili smo tri motivacijske teorije ter posebne vrste motivacijsko sredstvo – doživljanjekariere. Sedaj pa bomo poskušali odgovoriti na vprašanje kakšna je pravzaprav vloga vodje vprocesu motiviranja.Kot smo že opredelili, je vodenje sposobnost vplivanja, motiviranja in usmerjanja ljudi, danaloge izvršijo čim bolje in dosežejo želene cilje. Motiviranje drugih je najpomembnejša95

vloga vodstva. Obsega sposobnost za sporazumevanje, postavljanje zgledov in izzivov,spodbujanje, zbiranje pripomb in predlogov, pooblaščanje, razvijanje in usposabljanje, dajanjejasnih in jedrnatih napotkov in zagotavljanje pravičnega plačila. Zaposlenih ne moremomotivirati za določeno delovanje z našimi, ampak le z njihovimi osebnimi razlogi. Da bi dalivse od sebe, morajo najti motive, razloge in cilje sami. Denar ni zadosten motiv. Motiviratisto, kaj lahko z denarjem naredimo. Najboljša motivacija je, da sodelavcem omogočimorazvoj ter da jim pomagamo, da dobijo tisto, kar si sami želijo in ne le tistega kar koristi nam.V ospredje vse bolj stopa spremenjena vloga vodij, ki niso več poveljniki, temveč so dirigenti,ki člane orkestra neprestano spravljajo v ubrano sozvočje. Vodja mora ustvariti zadovoljivostopnjo motivacije, medsebojnega sodelovanja in solidarnosti zaposlenih. S stališčamotivacije mora uporabljati zlasti naslednje motivacijske tehnike (v Vrčko in drugi, 2004, str.155):• AMBICIJE: voditi mora v smeri določene vizije, ki je bolj vabljiva kot preteklost insedanjost• NAVDUŠENJE: prenesti želje po dosežku in navdušenja na sodelavce• KONTINUIRAN RAZVOJ: formalizirati znanje in ga neprestano prenašati nasodelavce• SAMOOCENJEVANJE: določiti merila in jih uporabljati kot neprestane povratneinformacije o delovanju posameznika• MORALIZIRANJE: formalizirati pravila delovanja in vedenja• SANKCIJE: takoj sankcionirati tiste, ki delujejo izven dogovorjenih okvirov.Zaradi vloge, ki jo vodja v skupini ima, je njegov vpliv na uspešnost skupine izjemen.Uspešno vodenje se lahko kaže na različnih: v metodah dela, usposabljanju sodelavcev,koordiniranju aktivnosti ipd.Na tem mestu bo naše osrednje zanimanje namenjeno vprašanju, kako lahko vodja vpliva namotivacijo delavcev. Delovanje posameznikov lahko usmerjamo le, če vemo, kateri cilji sozanje pomembni in če vplivamo na sredstva in vedenje, ki je za doseganja teh ciljev potrebno.To pa pomeni, da mora vodja vplivati na aktivatorje, delovanje in posledice (prav tam, str.156). Aktivatorji so vse tiste stvari, ki jih mora vodja narediti, da lahko od nekoga pričakujedoseganje cilja. To pa pomeni, da morajo zaposleni poznati svoja ključna področja96

odgovornosti in dobre rezultate na teh področjih. Najpomembnejši aktivator je postavljanjeciljev. To je začetek celotnega procesa vodenja. Šele ko ljudi aktiviramo, so pripravljeni nadelovanje. Potem je potrebno opazovati delovanje. Delovanje je lahko zaželeno alinezaželeno. Sposobnost razlikovanja med zaželenim in nezaželenim delovanjem je odvisna odpostavljenih ciljev (če so cilji dobro postavljeni, se da rezultate ugotoviti v vedenjski obliki –lahko jih opazujemo in merimo). To je zelo pomembno, saj je pri spremljanju delovanjaposameznika potrebno ugotoviti, ali se premika v smeri doseganja cilja ali pa se od ciljaoddaljuje. Tako se da ugotoviti, kako je treba ukrepati. Ukrepanje je v zvezi s posledicami. Toso odgovori, ki jih vodje dajejo ljudem, ko izvajajo neko nalogo. Posledice sledijo nekemudelovanju. Pohvala je primer pozitivne posledice, graja pa je primer negativne posledice.Vendar mora biti pozitivna ali negativna posledica primerna.Kot smo že poudarili, se vloga vodij spreminja. Temeljne značilnosti novega stilamenedžmenta so spoštovanje sodelavcev, zaupanje vanje, nenehno obveščanje zaposlenih osmislu in uspehu njihovega dela ter o stanju podjetja, večanje občutka njihove osebnevrednosti, navdušenje za skupne cilje. Ni pomembno le to, kar zaposleni imajo, temveč tudi,kako se v podjetju počutijo.Uspešni vodje niso le tisi, ki so za to rojeni, v veliki meri se da vodenja priučiti. Določeneprirojene lastnosti sicer povečujejo verjetnost, da bo vodja uspešen, kljub temu pa uspešnostine zagotavljajo.Uspešen vodja je motiviran vodja, kajti jasno je, da vodja, ki ne more motivirati sebe, ne bosposoben motivirati drugih. Za motiviranje drugih morajo najprej biti motivirani sami.Nenehno se morajo zavedati potreb in nagnjenj svojih podrejenih, ki jih spodbujajo, daizražajo svoja počutja, občutja, prepričanja in ideje na njim lasten način. Zaveda se, da jenajučinkovitejše vodenje - vodenje z zgledom. Če od svojih podrejenih zahteva, da upoštevajodoločena pravila, potem jih mora upoštevati tudi sam. Motivirani vodja zaupa vase in jevedno pripravljen poskusiti kaj novega. Ima jasne, točno določene cilje in izdelan načrt zanjihovo doseganje. Za uresničevanje skupne vizije zna dobro organizirati delo in sodelavcespodbuditi k čim boljšim rezultatom. Pravično in enakovredno obravnava svoje podrejene. Vnjih išče in najde dobro in pozitivno. Dodeli jim takšno delovno mesto in vlogo, kjer pridejodo izraza posameznikove dobre lastnosti in zmožnosti in kjer lahko vsak uveljavi svojeprednosti. Svoje podrejene ceni, spoštuje in upošteva, jih spodbuja in jih vključuje vuresničevanje ciljev podjetja. Zaveda se, da pri svojem delu ni nezmotljiv in je napake vedno97

pripravljen priznati. Sposoben se je vživeti v situacije drugih ljudi in razumeti njihovastališča, četudi se z njimi ne strinja.Uspešen vodja verjame v to, kar dela in je odločen doseči cilje, ne glede na ovire, ki se pridelu pojavljajo. Stalno se izpopolnjuje in teži k lastnemu napredku. Svoje znanje in spretnostije pripravljen deliti z drugimi. Zaveda se, da je nadomestljiv, da sta njegov uspeh in njegovugled v prvi vrsti odvisna od kakovosti sodelavcev in njihove usposobljenosti, da lahkonemudoma vskočijo v pomembne poslovne in strokovne vloge. Med njegove poklicnedolžnosti spada tudi skrb za naslednike. Zaveda se, da je motiviranost zaposlenih temeljuspešnega podjetja, da je motiviranje zaposlenih stalen proces. Ni dovolj, da jih samomotivira, ampak je potrebno njihovo motiviranost tudi ohranjati. Uspešen vodja zna zaposlenemotivirati tudi s kritiko, če je potrebno. Pri tem upošteva naslednja pravila: skrbno izbere časpogovora; pogovor vedno poteka na štiri oči; na začetku pogovora sogovorniku pove, da gaceni in izpostavi njegove pozitivne točke, dosežke in uspehe; govori jasno in odkrito, nikoline kritizira človeka kot osebnost, temveč le njegovo obnašanje in ravnanje; kasneje preveriučinke in zaposlenega pohvali, če izpolni dogovorjeno (Vrčko in drugi, 2004, 160 – 161).Jakopec (2007, str. 43) poudarja, da je uporaba motivacijskih orodij za motiviranje sodelavcevv rokah vodje, vendar je treba pri izbiri dejavnikov upoštevati tudi konkretno organizacijskostanje organizacije (organizacijsko kulturo, organizacijsko strukturo, dinamiko vodenja, ipd.).Zavedati se je treba, da podjetje predstavlja vodstvo in je zato od odnosov vodstva dozaposlenih odvisno, kako si bodo zaposleni predstavljali podjetje – kakšno bo videti vnjihovih očeh. Vodje, ki uporabljajo prisilo, grožnje, se očitno ne zmenijo za potrebe svojihzaposlenih. Kakor Deming (2000) tudi Glasser (v Jakopec, 2007, str. 46) zagovarja, da strahkot motivacijsko sredstvo ni učinkovit in da ljudje, ki niso prestrašeni, delajo bolj kakovostno.3.2.4 Vodenje in ustvarjalnostBrečko (2007, str. 5) opozarja, da sta inovativnost in ustvarjalnost postala sinonima zapreživetje organizacij. Po napovedih mnogih poslovnih gurujev naj bi namreč preživele letiste organizacije, ki bodo znale ljudem ponuditi nekaj novega, drugačnega…torej tiste, kibodo zaposlovale ustvarjalne ljudi, sposobne inoviranja.Ker inovativnost radi pomešamo z ustvarjalnostjo je prav, da najprej pojasnimo razliko medobema pojmoma. O inovativnosti govorimo, ko gre za popolnoma nov izdelek ali storitev; priustvarjalnosti pa gre izključno za to, da že znane stvari sestavimo skupaj na drug način.98

Brečko (prav tam) poudarja, da je potrebno oboje – brez ustvarjalnosti ni inovativnosti intežko si je predstavljati, da bi lahko inovirali brez tega, da bi bili predhodno zelo ustvarjalni.Osrednje vprašanje vodenja v tem času je, kako voditi ljudi, da bi rutinsko delo presegli zustvarjalnostjo. Ustvarjalna organizacija je okolje, kjer so posamezniki in timi motivirani zakreiranje izvirnih rešitev, vzvodi za to pa so v rokah vodij, ki morajo za vodenje ustvarjalnostinenehno izumljati nove pristope, kar pomeni, da morajo biti pri vodenju ustvarjalni tudi sami.Mayer (v Kovač in drugi, 2004, str. 93) poudarja, da je sodobni trg medij za novosti. Visokakakovost izdelkov, storitev in doživetij je samoumevna. Nenehno ustvarjanje novega inizvirnega postaja ključna potreba organizacije, saj je osnova njene konkurenčnosti inuspešnosti zaposlenih. Temeljni proces v organizaciji je ustvarjalno delo, ki edino lahkoizpolni omenjeno zahtevo trga.Ustvarjalna organizacija mora zaposlenim zagotoviti razmere, pogoje in vzdušje, kjer bodospontano lahko ustvarjali novosti. Sodobni vodja mora znati s svojimi sodelavci prerastirutino z ustvarjalnostjo, ki zahteva posebno ravnanje in pogoje.Za ustvarjalno organizacijo so enako kot sposobnosti in motivacija zaposlenih, pomembnetudi druge umske razsežnosti. Čustvovanje določa odnosne vidike v medosebni dinamiki,komuniciranju, motivaciji. Intuicija igra nadvse pomembno vlogo pri odločanju inustvarjalnosti. Izrazna moč je ključna razsežnost prepričljivosti in vplivnosti pri vodenju,pogajanjih, odločanju. Duhovnost odraža občutek za pravično, lepo in zaupanje kotnajpomembnejšo podlago poverjanja nalog.S civilizacijo človek nenehno povečuje sestavljenost in hitrost sprememb; nenehno izumljanačine in orodja, s katerimi naj bi obvladal neobvladljivo, s tem pa neobvladljivo le šepovečuje. Vse to narekuje in pospešuje postopno vključevanje vse bolj integriranih psihičnihprocesov tudi pri delu.Velika večina organizacij vseh vrst se zavzema za ustvarjalnost, a redke so tiste, ki jo živijo.Vzrok za to je preprost - odločitev za uresničitev ustvarjalne organizacija je neizogibnopovezana z visokimi investicijskimi stroški, tveganjem in negotovostjo, kar povzroča strahpred neuspehom. Je pa potrebno poudariti, da trditev, da je le inovativna organizacijadolgoročno perspektivna, je nepravilna, kajti dejstvo je, da velika tveganja z enakoverjetnostjo vodijo organizacijo v propad ali prosperiteto.Organizacija rutinskega dela ni uporabna tudi za organizacijo ustvarjalnega dela. Dobroorganizirano rutinsko delo zahteva čim bolj natančne opise delovnih mest ter programiran99

delovni proces in decidirano vodenje. Organizacijska logika ustvarjalnega dela pa temelji nanenehno spremenljivih pravilih, vlogah in nalogah in s tem na visoko prožnem delovnemprocesu. Medtem ko izvajanje rutinskega dela zahteva precizno postavljeno hierarhijo, visokodeterminiranost procesov, distribucijo nalog in odgovornosti, terja ustvarjalno delo izključitevrazmerja nadrejenosti/podrejenosti, sproščenost medosebnih odnosov, odprto komuniciranje,spontano sprejemanje odgovornosti in konsenzualno odločanje. Ni težko zaključiti, da gre privsem tem za revolucionarne spremembe v načinu vodenja.Če primerjamo klasično organizacijo ter ustvarjalno organizacijo, je ključna pomanjkljivostklasične organizacije v tem, da vodilni ljudje zaupajo ustvarjalno vlogo le ozki skupiniizbrancev. Navadno gre za posebno organizacijsko enoto (razvoj), ki je namenjena ustvarjanjunovega, medtem ko velika večina ostalih zaposlenih le vzdržuje že utečen proizvodni proces.Nadalje klasična organizacija temelji ne prepričanju, da naj vsakdo sodi le v okviru območja,ki ga pokriva s svojo kompetentnostjo (tako je večini preprečen razmislek o stvareh, ki sousodne za preživetje in razvoj organizacije. Mayer (v Kovač in drugi, 2004, str. 99) trdi, da soljudje, ki niso povabljeni tudi k razmišljanju o usodi svoje organizacije, le najeta delovna sila,ki ne bo svoje rutine nadgradila z ustvarjalnostjo (ne v okviru svojega dela in ne v zavzetostiza prihodnost svoje organizacije).Razvidno je torej, da odločitev za ustvarjalno organizacijo zahteva popolno metamorfozoklasične organiziranosti (zahteva popoln preobrat v strateških izhodiščih, predvsem vfilozofiji in v temeljni strategiji). Obstoj ustvarjalne organizacije je odvisen od spoznanja onaravi sodobnega trga in ustvarjalnega dela. Največja odgovornost pri uvajanju teh spremembje v rokah vodij. V sodobni organizaciji se vse bolj uveljavlja partnerstvo v odločanju medvodji (menedžerji) in eksperti.Potrebno se je zavedati, da so ljudje ustvarjalni le, če svoje delo opravljajo z veseljem;poverjanje nalog potem ne more biti več ukazovanje, marveč pogajanje, ki upoštevaposameznikove interese, znanje, delovne pogoje ter časovno razpoložljivost. Ustvarjalnidelovni proces v nasprotju s klasičnim zahteva preizkušanje številnih hipotez in s tem tudi»vkalkulirano« pravico do zmote in napake. Ustvarjalno negotovost je mogoče pomembnoreducirati z delom v timu. Ustvarjalna organizacija pojmuje tim kot osnovno produkcijskocelico, ki temelji hkrati na ustvarjalni svobodi posameznika in na konsenzualnem odločanjuskupine. Potrebo po ustvarjalnem timskem delu narekuje osrednja značilnost današnjega časa:vse večja sestavljenost in hitrost sprememb, ki jim posameznik ni več kos. Ustvarjalni timi so100

jedro ustvarjalne organizacije, v kateri so vsi procesi usmerjeni k oblikovanju ustvarjalnihdosežkov. Delovanje tima temelji na čim večji preglednosti znanja, nenehni izmenjaviizkušenj, enakovrednem avtorstvu, vključevanju vseh razpoložljivih notranjih in zunanjihvirov, predvsem pa sistematičnem kombiniranju posameznikov v učinkovite skupinskestrukture sestavljene po principih enotnosti in raznolikosti. Za obstoj tima je ključen prehodod kohezivnosti (enotnosti) h koherentnosti (skladnosti) medosebnih odnosov, ki polegpovezanosti ohranja samoiniciativnost in izvirnost članov tima.V ustvarjalni organizaciji je pomembno sproščanje umskega potenciala. Sestavine umskegapotenciala so: strategije (v dobri organizaciji so povabljeni k oblikovanju strategije vsizaposleni), veščine, znanje, uporabno znanje (know – how). V dobri organizaciji omogočajovsem zaposlenim nenehno učenje in pridobivanje novih spretnosti za uporabo novega znanja.Če želi vodja z umskim kapitalom svojih sodelavcev učinkovito gospodariti, ga mora poznati.Najpomembnejša aktivnost v sproščanju umskega potenciala in nastajanja kapitala je učenje.Dobra organizacija sprejme proces učenja kot temeljno vrednoto organizacijske kulture inosnovni produkcijski proces. Učenje ni pomembno le kot proces pridobivanja novega znanja,marveč tudi kot najpomembnejši dejavnik pri obvladovanju sprememb v organizaciji in vokolju ter kot izhodišče za nove rešitve problemov in nalog. V procesu učenja se aktiviraumski potencial, ki informacije in znanje spreminja v kapitala. Sodobni vodja je načrtovalec,koordinator in realizator novega znanja. Za to poslanstvo mora biti posebej usposobljen.Sodobno podjetje pojmuje menedžment znanja kot drugim enakovredno poslovno funkcijo.Status zaposlenih ni več opredeljen z delovnim mestom, marveč s projektnimi nalogami, ki jihhkrati opravljajo, s spektrom znanja, ki ga imajo in ki naj bi si ga pridobili v prihodnje, zrazvitostjo umskega potenciala, z osebnostnim potencialom, ki sovpada z določenimi(vodilnimi) vlogami, s profesionalno in osebnostno avtoriteto idr. Šele na podlagi tehinformacij lahko menedžment učinkovito upravlja človeške vire in usmerja njihov kariernirazvoj.Vodja, ki želi svoj tim povzdigniti na raven ustvarjalnosti, mora najprej doseči tako stopnjozaupanja svojih sodelavcev, da bodo le ti pripravljeni prostovoljno in z veseljem ponuditisvoje naravne darove in znanje. Z njimi mora doseči tudi dogovor, da bodo vsi enakopravniavtorji morebitnih ustvarjalnih dosežkov, ki bodo nastali v timu. Vodenje, ki naj bi timpripeljalo v ustvarjalno vzdušje, ne bo gospodovalno in ukazovalno. Podobno bo dirigiranju,kar pomeni, da vodja ne želi biti virtuoz na vsakem instrumentu, temveč mojstrstvo prepušča101

članom tima, medtem ko ga sam dokazuje pri njihovem uglašanju, usklajevanju, dopuščanjuosebne izvirnosti. Vodenje ustvarjalnega procesa je podobno tudi treniranju; dober trener ninujno vrhunski izvajalec, je pa dober učitelj, ki pri posamezniku opazi skrite darove.Nadaljnja slogovna posebnost vodenja tima je moderiranje komunikacije. Da debata teče vpravi smeri, vodja pravočasno preprečuje stranpoti, da je uravnotežena, daje zanjo vsakomurpriložnost. Osnovna naloga modelatorja je, da spodbuja ustvarjalni dvom, konstruktivnokritiko in izražanje novih zamisli. Ključna dejavnost ustvarjalnega vodenja je poverjanjenalog. Poverjati pomeni verjeti nekomu in mu zaupati, da bo nalogo kakovostno inpravočasno opravil in za rezultate prostovoljno sprejel tudi odgovornost. Poverjanje pomenitudi dopuščanje, da bo naloga opravljena tako, kot si jo zamisli izvajalec in ne vodja, ki mu joje poveril. Prebujanje ustvarjalnosti v timu je prej umetnost kot znanost; vsakokrat so na voljopovsem drugačni vzvodi in univerzalnega recepta ni.Ravnanje z ljudmi je najbolj kompleksna dejavnost v delovnem procesu. Človek si je izmislilpravila, ki omogočajo produktivno sožitje različnih posameznikov na skupni poti. Ljudje siopredelijo cilje, programirajo delovni proces, razdelijo vloge in naloge, pristojnosti inodgovornost ter se dogovorijo, kako bodo ravnali med seboj in z drugimi – temu pravimoorganizacija.Kovač in drugi (2004, str. 118) pravijo, da je formalno vodja človek, ki mora na podlagizaupanih mu pristojnosti in odgovornosti s sodelavci izpeljati določeno nalogo (projekt).Njegova verodostojnost temelji na določenih sposobnostih, motivaciji, znanju in etičnosti.Njegova naloga je, da skupaj s sodelavci določi cilje, poveri posameznikom vloge in nalogeter izbere strategijo, ki vključuje tudi dogovorjena pravila. Neformalno pa je vodja človek ssvojimi posebnostmi. Uspešen vodja je praviloma nadpovprečno inteligenten, osebnostnodominanten, čustveno stabilen, pošten, zanesljiv, strokovno in splošno široko razgledan. Jetudi dober organizator in motivator, komunikator, poslušalec, pogajalec in še kaj. Uspešnivodje so večinoma torej široko nadarjeni ljudje.Na podlagi vsega zapisanega lahko zaključimo, da ustvarjalnost zahteva povsem drugačnenačine vodenja kot pri izvajanju rutinskega dela. Paradigma ustvarjalnega vodenja in vodenjaustvarjalnosti je najpomembnejša sprememba v filozofiji vodenja, ki zahteva spremembe vravnanju z ljudmi.102

3.2.5 Vodenje in učenjeO navezavi med vodenjem in učenjem se dandanes večina prispevkov nanaša na organizacijo,ki se uči, medtem ko je značilnostim in nastajanju novega znanja posvečena manjšapozornost. Na tem mestu bomo obravnavali oboje, tako učečo se organizacijo kot tudiznačilnosti in nastajanje novega znanja Najprej sledi predstavitev slednje.Posledica učenja je znanje. Znanje je sistem integriranih informacij, s katerim lahko sprožamoin uravnavamo stanja ter vplivamo na odvijanje določenih procesov. Zgolj znanje v(e)denja šeni uporabno znanje, ker je še v elementarni obliki in zahteva strukturno integracijo. Šele spreizkušanjem znanja (eksperimentom, vajo, treningom) pridemo do izkušenj in spretnosti(veščin), ki naredijo znanje uporabno.Izrazi kot so vseživljenjsko učenje, organizacija, ki se uči, menedžment znanja, so zeloaktualni. Čas zahteva nenehno, hitro učenje in takojšnjo uporabo novega znanja. Znanje jehkrati osnova funkcionalne učinkovitosti in konkurenčnosti posameznika, skupine inorganizacije. Zato mora biti vodja zelo zainteresiran za pravočasno odkrivanje ustrezneganovega znanja zase in za sodelavce ter poskrbeti za njegovo kakovostno implementacijo vdelovni proces.Sodobno vodenje pomeni tudi spodbujanje in koordinacijo izmenjave znanja. Tukaj mislimona obliko skupinskega učenja in projektnega sodelovanja. To sta sodobni metodi pridobivanjaznanja, kjer je ključni dejavnik visoka stopnja vzajemnosti pri izmenjevanju, dopolnjevanju inustvarjanju novega znanja. Če znanje skrivamo, hitro zgublja svojo aktualnost, ker se neopremlja z izkušnjami drugih. Dober vodja skrbi za to, da se vsako novo znanje nemudomaprenese na vse, ki ga potrebujejo. Za to nalogo morajo biti on in sodelavci posebej opremljenivsaj z minimalnim pedagoškim oz. andragoškim znanjem. Glavni namen sistematične skrbi zaznanje je njegov čim boljši izkoristek in prenos tistim, ki ga v danem trenutku najboljpotrebujejo. Novo znanje še prepogosto ostaja v glavi posameznika in mu daje lažen občutekprednosti in ekskluzivnosti. V naravi znanja je, da se nenehno obnavlja in širi, zato skrivanjeznanja pelje v njegovo stagnacijo.Vodenje ustvarjalnosti zahteva od vseh vpletenih tudi generiranje novega znanja. Vse hitrejšein vse bolj sestavljene spremembe zahtevajo izvirno prilagajanje nanje, kajti receptov ni.Reševanje problemov zahteva originalno znanje, ki si ga je treba dobesedno sproti izmišljati.Določene metode lahko spodbujajo in pospešujejo ustvarjalnost, a so neučinkovite, če dela neopravljamo z veseljem. Če pa imamo delo radi, so nam problemi izziv in takrat so učinkovita103

tudi orodja, ki pospešujejo ustvarjalni proces. Najbolj znana metoda je iskrenje zamisli(brainstorming), ki pelje v množico novih zamisli v kratkem času; znana je tudi morfološkaanaliza, s katero najprej razčlenimo kompleksen problem na enostavnejše elemente in jih natopostopno rešujemo na vse višji ravni. Z metodo Delfi pa napovedujemo prihodnost določenihprocesov in se ne tej podlagi lažje strateško odločamo (Kovač in drugi, 2004, str. 130 – 134).3.2.6 Etična načela vodenjaSodobno vodenje vse bolj temelji na medsebojnem zaupanju. Podlaga tega je etično ravnanje.Le vodja, ki je moralno neoporečen, pridobi zaupanje in pristojnosti v očeh svojih sodelavcev.Etika je tudi temelj kakovostnim strateškim zavezništvom in strokovnemu partnerstvu, ki vodiposameznike in organizacije k doseganju odličnosti. Etika menedžerjev/vodij je sestavinaetike menedžmenta, ta pa je sestavina etike organizacije, ki se kaže kot poslovna etika. Ta jepomembna sestavina etike družbe (Tavčar v Možina in drugi, 2002, str. 227).Če opredelimo etiko kot merila in načela človeškega hotenja in ravnanja glede na dobro inzlo, ki se dvigajo nad obstoječe pravne in strokovne norme, se samodejno odkrijejo najmanjtri pomembne etične razsežnosti vodenja (v Kovač in drugi, 2004, str. 135 – 140):1. Etična načela so jedro procesa vzgoje, ki usmerja človeka na poti od vrednostnoindiferentnega biološkega do vrednostno valentnega človeškega. Majhen otrok je posvoji naravi etično nevtralen. Občutek za dobro/slabo, pravično/nepravično se razvijev procesu socializacije. Po Nietzcheju (v Kovač in drugi, 2004, str. 136) bi naj bilčlovek v mladosti podoben kameli, ki se natovarja z znanjem in resnico, vnaslednjem obdobju pa levu, ki s tem tovorom gospodari. V svoji zrelosti pa naj bibil podoben otroku, ki je prispodoba pristnosti, spontanosti in nedolžnosti, ki je pogojza njegovo duhovnost in ustvarjalnost. To pomeni, da je etika učljiva in da so njenključni izvir medosebni odnosi, ki omogočajo sožitje. Najpomembnejši cilj etičnevzgoje je potemtakem dober človek. V tem je primarno poslanstvo etičnega ravnanjavodje. K etičnemu ravnanju nas vodijo predvsem odnosni pomeni, ki jih dojemamopredvsem na čustvenem nivoju doživljanja v neposrednih medosebnih odnosih, konajbolj intimno dojamemo, katera dejanja so primerna in katera neprimerna. V temprocesu ima vodja na voljo številne vzvode. Njegova naloga je, da svoje in ravnanjesodelavcev interpretira kot dobro/slabo, primerno/neprimerno, prijazno/neprijazno,pravično/nepravično idr. in uporablja različne vzgojne ukrepe, ki temeljijo na logiki104

nagrade in kazni oz. doživljanju ugodja in neugodja. Etično ravnanje vodjo zavezujetudi kot učitelja etičnega ravnanja, saj se bo predvsem na osnovi njegovih dejanjzačela v ljudeh prebujati moralna vest kot intuitiven občutek o dobrem in slabem.Etična načela torej nalagajo vodjem, da sodelavce spodbujajo k nenehnemustrokovnemu izpopolnjevanju in odločanju v etičnih zadevah. V tem okviru je dobervodja resnično tudi vodnik, ki s svojim ravnanjem daje sodelavcem zgled dobrega,strokovno visoko usposobljenega in ustvarjalnega človeka.2. Etika je tudi temelj stroke. Stroki je etično imanentno, neločljivo in pomeni, dastroka brez etičnih načel ne obstaja. Etična načela ji dajejo kompetentnost(pristojnost) in kredibilnost (verodostojnost), kar jo usmerja v konstruktivnost invaruje pred destruktivnostjo. Stroka je brez etičnih načel še vedno ustvarjalna, azagotovo ne le v smeri dobrega. Dejstvo je, da se brez etične podlage lahko vsakoznanje tudi zlorabi. Pri ravnanju s sodelavci ne sme biti dileme, da etično ravnanje vprvi vrsti upošteva njihovo dobro (korist). Strokovno etično ravnanje zahteva tudiprevzem popolne strokovne osebne odgovornosti za vse odločitve in dejanja.3. V etičnih načelih je pogosto prezrto dejstvo, da je vsaka organizacija tudi poslovnisistem. Posluje z ljudmi, stvarmi in z denarjem, torej zanj veljajo tudi načelaposlovne etike, ki so podlaga odnosom in ravnanju s poslovnimi sredstvi in partnerji(dobavitelji različnih dobrin, opreme, zunanji sodelavci, svetovalci, institucije idr.).Poslovna etika obravnava odločanje in ravnanje vodilnih ljudi v skladu z lastnimiprepričanji, vrednotami organizacijske kulture in širšega okolja. Etičnost poslovnegaodločanja in ravnanja je osnova za zaupanje sodelavcev, predstojnikov, poslovnih instrokovnih partnerjev ter javnosti. Brez tega zaupanja dolgoročno nimajo pooblastilza vodenje in upravljanje organizacije, ne morejo učinkovito voditi sodelavcev inuspešno poslovati. Etičnost poslovanja je pogoj za dolgoročno uspešnost in ugledorganizacije. Etično ravnanje vodij je pogoj za vzajemno ravnanje sodelavcev inobratno. Etično ravnanje med vodji in poslovnimi partnerji zbuja občutek zaupanja,ki prerašča hladen medsebojni nadzor. Vodje, ki se predvsem v kočljivih okoliščinahpokažejo kot pošteni in dosledni v svojem ravnanju, pridobivajo v javnosti ugled.Temeljno vprašanje, ki se postavlja vodji je, kako prenašati etiko z deklarativnega(opisnega) nivoja v vsakdanjo prakso. Dejstvo je, da imajo številne organizacije vokviru organizacijske kulture posebne etične kodekse strokovnega in poslovnegaravnanja, vprašanje pa je, v kolikšni meri se po njih v resnici ljudje ravnajo. Vorganizaciji, ki se ravna po kodeksu poslovne in strokovne etike, ljudje čutijo visoko105

pripadnost in lojalnost, poslovni partnerji pa primernost za poslovno in strokovnopartnerstvo.Etika torej pomeni merila človeškega hotenja glede na dobro in zlo. Vključuje načela invrednote o dobrem in slabem. Morala je tisto, kar vrednoti in usmerja medosebne odnose kotposledico dobrega in slabega. Vrednote so relativno trajne motivacijsko čustvenenaravnanosti, ki usmerjajo zaznavanje, doživljanje, razmišljanje, odločanje in ravnanje ljudi.Vrednote so temelji etičnega ravnanja. Organizacijska kultura je sistem temeljnih vrednot,norm in pravil obnašanja, strokovne in poslovne etike, odnosov med zaposlenimi, vodij dosodelavcev, strank in poslovnih partnerjev ter odnosov z javnostmi. Etika je njen osrednji del.3.2.6.1 Organizacijska kulturaTema organizacijske kulture se vse pogosteje pojavlja v strokovnih člankih, ki vsi po vrstirazlagajo in svetujejo, kaj je treba na tem področju storiti.Bulc (2006, str. 120) razume organizacijsko kulturo kot socialni kapital podjetja; kotmultidimenzionalen dinamičen koncept, socialno lepilo medsebojnega sodelovanja,ustvarjanja, izvajanja. Stopnjo razvitosti organizacijske kulture v poslovnih okoljih lahkopresojamo skozi stopnjo medsebojnega sodelovanja med vodstvom in zaposlenimi, medzaposlenimi, skozi vsebino in stopnjo razvitosti odnosov s preostalimi poslovnimi akterji(stranke, javnost, lastniki).Kultura organizacije so značilne oblike obnašanja ljudi, ki delujejo v tej organizaciji. Kulturaizhaja iz vrednot, ki jih usvoji velik del ljudi v organizaciji. Ti imajo vsak svoje in različnevrednote, zato ima pri nastajanju kulture organizacije pogosto odločilno vlogo močnaosebnost, ki je drugim zgled. Izmed številnih vrednot, ki jih imajo ljudje v organizaciji, so jimza obnašanje v organizaciji pomembne zlasti tiste, ki jim daje prednost vodja.Za čim bolj uspešno vodenje ljudi skušajo vodje prepoznavati značilne načine obnašanja intudi vrednote, ki lahko tako obnašanje povzročajo (Tavčar v Možina in drugi, 2002, str.185,199).Vrednote pomembno opredeljujejo ravnanje menedžerja/vodje in delovanje v organizaciji. Vzadnjih letih vse več raziskovalcev s področja menedžmenta preučuje vrednote in vrednostnepredstave vodij. Posebno v povezavi z etičnimi in moralnimi dilemami sodobnega poslovnega106

okolja so vrednote postavljene v središče strokovnega zanimanja (Kovač in Jesenko vFlorjančič in drugi, 2004, str. 198).Shein in Trompenaars (prav tam, str. 187) opredeljujeta vrednote vodij kot skupno sprejetvzorec in norme vodij, ki vplivajo na njihovo usmerjanje organizacije, osebno obnašanje terna sprejemanje odločitev pri profesionalnem delu. Vrednote predstavljajo vodji določenovodilo pri vsakodnevnem odločanju in delovanju.Vpliv vrednot na delo vodij je zelo širok, saj vplivajo na delo vodje preko (Bass in Dessler vprav tam, str. 188):• njegove percepcije situacij in problemov s katerimi se sooča;• na njegov odnos in obravnavo posameznikov in skupin ter na medosebne odnose, kijih oblikujejo;• na pojmovanje uspeha organizacije in način doseganja uspeha;• na pojmovanje, kaj je in kaj ni etično oz. moralno obnašanje;• na stopnjo, do katere sprejema organizacijski pritisk in cilje.Avtorji (Tavčar 1996, Robbins 1993, Griseri 1998 in drugi), ki se ukvarjajo z vrednotami vokviru proučevanja menedžmenta, organizacije ali organizacijske kulture, zanemarjajotemeljno dognanje psihološke znanosti v zvezi z vrednotami, ki te razlaga kot človekuinherentne lastnosti. Vse prevečkrat se omejujejo le na suhoparne definicije, naštevanje inpoudarjanje njihovega pomena za organizacijo, kar pa menedžerju v praksi ne zagotavljazadostnih pogojev za obvladovanje procesov ravnanja z ljudmi pri delu, opozarja Udovičič(2002, str. 95).Andolšek Mesner (1995, str. 85, 102) poudarja, da je vloga vodstva pri nastankuorganizacijske kulture gotovo večja od ostalih članov v organizaciji. Njegova pozicija močimu omogoča, da vpliva na sisteme nagrajevanja in sankcioniranja ravnanja zaposlenih boljodločilno kot vsi ostali. Avtorica nadalje opozarja, da je potrebno upoštevati razlike medsamimi vodji in organizacijami. V nekaterih organizacijah le-ti močneje vplivajo na kulturo, vdrugih pa je njihov vpliv zanemarljiv. Vodja pa nikakor nima monopola pri njenemoblikovanju; kultura namreč nenehno nastaja kot proizvod medsebojnega delovanja velikegaštevila posameznikov, najrazličnejših dogodkov, situacij in naključij. Končna oblika jerezultat kompleksne interakcije nameravanih in ne nameravanih dejanj, pa tudi zavestnega innezavednega delovanja tako vodstva kot tudi ostalih članov organizacije. Ko se organizacija107

azvije, postane kultura bolj vzrok kot posledica. Kultura sedaj vpliva na strategijo, strukturo,postopke in načine medsebojnega delovanja. Postane močan dejavnik, ki vpliva na percepcijo,mišljenje in delovanje zaposlenih – tako je organizacija v nekem smislu »preddoločena« tudiza vrsto vodstva in vodenja. Organizacija torej preko svoje kulture oblikuje svoje vodstvo.Gre za neke vrste paradoks: vodstvo ima na začetku večji vpliv na kulturo kot ostalizaposleni, ko pa je kultura enkrat oblikovana in utrjena, ta določa tudi način vodenja.Sedaj, v obdobju čedalje večje tržne konkurenčnosti bo vprašanje organizacijske kulturepostajalo vedno pomembnejše. Vodje morajo pomemben del svojega časa nameniti tudi skrbiza razvoj in usmerjanje organizacijske kulture.3.3 Teoretični vidiki vodenjaZgodovinski pregled menedžmenta je koristen, ker omogoča razumevanje smernic pri razvojuorganizacije. Na menedžerske prakse in organizacije so vseskozi vplivale družbene, političnein ekonomske sile. Družbene sile se navezujejo na kulturo, ki usmerja ljudi in njihovemedsebojne odnose, vrednote , potrebe in standarde obnašanja. Danes so pomembna družbenasila spreminjajoči se pogledi, vrednote in pričakovanja mlade, visoko izobražene delovne sile,ki zahteva zanimivo delo, pri katerem je mogoč tud osebni razvoj. Politične sile pomenijovpliv političnih in pravnih institucij na ljudi in organizacije. Sodobne ekonomije po vsemsvetu so vse bolj povezane in odvisne druga od druge, moč državljanov na vseh življenjskihpodročjih se povečuje. Zato sodobni menedžerji ne morejo več ohraniti vse moči, ki je biladoslej zbrana okrog njih, ampak jo morajo deliti tudi z drugimi. Ekonomske sile pa vplivajona dostopnost , proizvodnjo in distribucijo virov, ki jih ima družba na voljo. Danes je glavniproblem organizacij priskrbeti ustrezne kadre.Da bi lahko pokazali razliko med menedžmentom, kakršen je bil še pred nekaj desetletji, intistim v kakršnega se bo moral razviti, bomo na kratko predstavili tudi razvoj teorij omenedžmentu od njihovega nastanka (kar bo pripomoglo tudi k boljšemu razumevanjusamega vodenja).V razvoju menedžmenta lahko definiramo obdobje predklasičnih prispevkov, obdobjeklasičnih teorij, obdobje teorij o medčloveških odnosih in vedenjskih pogledih na108

menedžment, obdobje kvantitativnih pristopov, obdobje razvoja sistemske teorije, obdobjesodobnih pogledov na menedžment. Za lažje razumevanje razvoja do stopnje učeče seorganizacije (katere značilnosti bomo predstavili ob prikazu evolucije poslovnih sistemov v 4.poglavju naloge), si oglejmo večje predhodne menedžerske pristope (Dimovski in drugi,2005, str. 76; Merkač Skok, 2004, str. 45):Obdobje v katerem so nastajali predklasični prispevki: nekateri avtorji npr. Kavčič v (MerkačSkok, 2004, str. 45) prištevajo med začetna proučevanja vse od Hamurabijevega zakona,grških filozofov, Adama Smitha, do Charlesa Babbagea, ki je izumil enega prvihračunalnikov.Obdobje v katerem so prevladovale klasične teorije: te teorije so ocenjevale posameznika lekot enega od delov proizvodnje. To je razkrilo potrebo po znanstvenem pristopu kmenedžmentu, opozorilo na možnost sistematičnega izboljšanja delovnih metod, odkrilo večpomembnih načel za uspešno vodenje podjetij in opozorilo na pomen plačila za motivacijodelavcev. V obdobju klasičnih teorij so se razvili znanstveni menedžment Frederica Taylorja,administrativni menedžment Henrya Fayola ter birokratski menedžment Maxa Webra. Taylorje razvijal principe, ki naj bi pomagali organizirati naloge posameznega delavca tako, da bi bilbolj učinkovit. Fayol je vodil velik podjetja. Prepričan je bil, da je možno razviti teorije omenedžmentu, ki bi se jih lahko naučili tudi drugi odgovorni posamezniki; razvil jefunkcijski pristop k menedžmentu, ki se je osredotočil na glavne aktivnosti menedžerja.Weber pa je pomembno prispeval k razvoju menedžmenta s tem, da je poudarjal pomendelovanja organizacij na racionalni osnovi – njegov pristop je temeljil na specializaciji inpodrobnem opisu dela, na formalnih pravilih in rutini, na procedurah in sankcijah, na dobrodefinirani hierarhiji ter na selekciji in napredovanju na podlagi učinkov.Teorija o medčloveških odnosih in vedenjski pogledi na menedžment: sledi obdobje, v kateremso se najpogosteje pojavljale teorije, katerih skupni imenovalec so teorija o medčloveškihodnosih in vedenjski pogledi na menedžment. S svojim poudarjanjem potrebe po razumevanjurazličnih faktorjev v organizaciji, ki vplivajo na vedenje človeka, je teorija o medčloveškihodnosih pomenila odgovor na znanstveni menedžment. V tem obdobju so se razvila opozorilao pomenu komunikacije, skupinske dinamike, motivacije in vodenja ter o pomenupripadnikov organizacije, ki jih je treba obravnavati kot enakovredni aktivni vir in ne kotpasivno proizvodno orodje. Naj na tem mestu izpostavimo Gibanje Human Relations; glavnateoretika, ki sta razvijala to gibanje, sta bila Abraham Maslow ter Douglas McGregor.Maslow je ostal poznan po svoji teoriji potreb, McGregor pa po teoriji x in y. Oba sta109

pomagala menedžerjem razviti širše poglede razviti širše poglede na naravo dela in na delavceter ravnanje z njimi. Njune teorije so še danes v najširši praktični rabi.Obdobje kvantitativnih pristopov: to obdobje se je začelo razvijati med drugo svetovno vojno;rezultati prizadevanj vojaških organizacij, da bi na podlagi kvantitativnih metod kar najboljučinkovito uporabljale razpoložljive vire, so postali zanimivi tudi za poslovni svet. Razvila sose nova praktično uporabna orodja za pomoč pri sprejemanju odločitev menedžmenta. V temobdobju se je začel tudi razvoj računalniško podprtega informacijskega sistema zamenedžment.Obdobje razvoja sistemske teorije: v tem obdobju so se oblikovala predvsem spoznanjasistemske in kontingenčne teorije, ki poudarjata, da je organizacija sistem medsebojnopovezanih delov, da je okolje organizacije zelo pomembno za njen uspeh in da ne obstaja enasama pot za vodenje organizacije, saj je treba sproti presojati, kakšno ravnanje najbolj ustrezakonkretni situaciji. Razvilo se je več teorij (pristopov, modelov), med katerimi so najboljznane: Fiedlerjeva kontingenčna teorija – je prva in najbolj znana med kontingenčnimiteorijami; Houseova vedenjska teorija o vodenju – s pomočjo značilnosti podrejenih inznačilnosti skupinske naloge naj bi razložila, kako vedenje vodilnega vpliva na motivacijo inzadovoljstvo podrejenih; Hersey – Blanchardova situacijska vodstvena teorija, ukvarja se zdvema vidikoma vodenja in sicer z vodenjem, ki je usmerjeno k nalogam in vodenjem ki jeusmerjeno k ljudem.Obdobje sodobnih pogledov: v zadnjih dveh desetletjih ne moremo več govoriti o čistihteorijah, modelih in njihovih kritikah. Danes lahko posamezne pristope k menedžmenturazlikujemo predvsem po tem, iz katere zgodovinske usmeritve (obdobja) črpajo svoj pogledoz. prispevek. Predvideva se, da v prihodnjem razvoju menedžmenta ne bo prihajalo dopovsem novih pristopov ali vidikov obravnave, ampak bo ta razvoj predvsem napredek alinadaljnje apliciranje že uveljavljenih glavnih pogledov na menedžment. Vloga menedžmentabo oz. je sodelovanje, mobiliziranje, vzpodbujanje in sodelovanje s člani organizacije, zdelavci (Merkač Skok, 2004, str. 45 – 52, 76).110

Slika 9: Menedžerski vidiki skozi časVir: Dimovski in drugi, Učeča se organizacija, 2005, str. 76Na zgodovinski pregled menedžment navezujemo predstavitev različnih modelov vodenja.Področje vodenja ljudi je bilo v zgodovini podvrženo številnim proučitvam in študijam.Raznovrstnost pristopov in ugotovitev onemogoča, da bi podali enoten pogled na vodenje.Poleg tega so bila nekatera preučevanja povsem praktična, druga teoretična, nekatera soskušala oblikovati kar se da univerzalen model vodenja z upoštevanjem različnih pristopov,spet druga pa so skušala prek različnih modelov in pristopov izoblikovati in pojasniti različnestile vodenja. Ker je pri proučitvi področja vodenja treba upoštevati tudi naravo dela oziromadejavnost tistih, ki vodijo, bi bila vsaka enoznačna opredelitev vodenja ljudi prevečpoenostavljena in zavajajoča. To tudi pomeni, da ni možno podati enoznačnega odgovora navprašanje, kaj je tisto, kar zagotovi uspešno vodenje. Razvoj teorij nakazuje pomenposameznih prispevkov za opredelitev dejavnikov uspešnega vodenja.Zgodovinsko gledano so se s preučevanjem vodenja ukvarjali že v starem veku, skratka v vsejčloveški zgodovini. Sodobno preučevanje vodenja je postajalo vse pomembnejše na prehoduiz 19. v 20. stoletje. Kot smo že prikazali so se teoretiki in praktiki sprva ukvarjali predvsem ziskanjem skupnih lastnosti uspešnih vodij, jih nadgradili s preučevanjem situacije, v katerideluje vodja, predvsem pa kulture in vpliva okolja, v katerem vodja deluje. Odgovori navprašanje uspešnosti vodenja so se iskali na različnih področjih človekovega delovanja in111

spodbudili razmišljanja o potrebnem interdisciplinarnem pristopu k preučevanju vodenja. Vteoriji in praksi organizacijskega preučevanja zasledimo primere, ko so se značilnostiuspešnega vodenja ugotavljale z raziskovanjem in analizo delovanja uspešnih organizacij. Pritem je bilo ugotovljeno, da je kakovost (uspešnost in učinkovitost) delovanja organizacije vveliki meri odvisna od vodenja. Martin (v Stare in Seljak, 2006, str. 47-48) navaja, da jevodenje odsev interakcije štirih glavnih spremenljivk (dimenzij), ki se nanašajo na:značilnosti vodje, značilnosti privržencev (sodelavcev, podrejenih) kakor tudi njihovegavedenja in potreb, značilnosti organizacije (vključno z njenim namenom, s strukturo in ciljidelovanja), značilnosti okolja (z upoštevanjem socialnega, političnega in ekonomskegadejavnika) (Stare in Seljak, 2006, str. 47-48, 1).Raziskave o vodenju se torej da razdeliti na različne pristope oziroma modele vodenja.Modele razdelimo glede na to, na kaj so se osredotočili pri proučevanju ključnih karakteristik.To so bile bodisi poteze vodij, vedenje, moč in vpliv, ali pa situacijski faktorji. Kognitivnipristop se je osredotočil na procese zaznavanja in interpretacije informacij, procese kodiranja,pomnjenja in priklica informacij ter reševanja problemov, sklepanja, odločanja in govora.Model transformacijskega in karizmatičnega vodenja je hibridni pristop in vključuje elementevseh ostalih pristopov.Že delni pregled obširnega področja vodenja, kaže, da se v osnovi prepletata dvojepomembnih vprašanj:- Kako naj vodja postopa, da bo učinkovito vodil skupino?- Kako se vodje dejansko vedejo?Na ta vprašanja so poskušali odgovoriti z različnimi modeli/pristopi vodenja. Različnimodeli so tudi razvrščeni v posamezne vrste:- modeli osebnih značilnosti vodij- modeli moči in vplivanja- vedenjski modeli- situacijski modeli- kognitivni pristop- model transformacijskega in karizmatičnega vodenjaVsak model vsebuje različne dejavnike, od katerih je pod določenimi pogoji v največjimeri odvisen izbran način vodenja.112

3.3.1 Modeli osebnih značilnostiNa začetku raziskovanj vodenja je vladalo mnenje, da se vodja rodi, torej so sposobnostiza vodenje in značilnosti vodij prirojene. Tako so bile zgodnje študije naravnane naodkrivanje osebnih lastnosti vodij, kasneje pa še na fizične, socialne in delovneznačilnosti.Domnevali so, da te značilnosti določajo vodjo. V skladu s tem pojmovanjem je prisotnostoz. odsotnost teh značilnosti osnovnega pomena za razlikovanje med vodji in ne-vodji.Vendar pa so bile le pri nekaterih potezah razlike med vodji in tistimi, ki to niso bili. Tolahko pove, kakšen tip ljudi zasede vodstvene položaje, in ne kakšni morajo biti, da souspešni, saj so le redke raziskave pogledale tudi učinkovitost vodij, ki so bili zajeti vraziskavo.Zaradi pomanjkljivosti klasičnega pristopa osebnostnih potez so se raziskovalci usmerili vproučevanje sposobnosti, talentov vodij in njihove motivacije. Različni avtorji (Ghiselli,McClelland, Miner, Bray ter Campbell v Vrčko in drugi, 2004, str. 66) so identificiralirazlične karakteristike učinkovitih vodij (npr. inteligentnost, samozavest, potreba popoklicnem dosežku, učinkovita interakcija s sodelavci, komunikacijske in medosebnespretnosti...). Zdi se, da so učinkovitim vodjem skupne karakteristike usmerjenost kdosežkom, učinkovito komuniciranje in medosebni odnosi ter potreba po moči.Zelo verjetno so tudi vrednote vodje pomembne za učinkovito vodenje, saj vplivajo nainovativnost zaposlenih, soodločanje delavcev in njihov razvoj. Pomembne pa so tudizato, ker določajo stopnjo zadovoljstva vodje z delom in njegov uspeh. Modelizadovoljstva z delom, načrtovanja organizacije in odločanja pa postavljajo vrednote vsredišče vodenja.Med vodji so zlasti opazili dvoje vrednostnih orientacij: pragmatizem in moralizem.Pragmatični vodje hitreje reagirajo takrat, ko gre za potencialne posledice dejanj. Obratnopa so moralistični vodje bolj dovzetni tedaj, ko gre za vprašanja legitimnosti, vzdrževanjasocialnega reda, stabilnosti in humanizma.Pragmatični in moralistični vodje se razlikujejo zlasti na področju treh skupin vrednot:lojalnost (zaupanje, poslušnost, čast, spoštovanje), socialna enakost (kvaliteta življenjanasploh, liberalnost, enakost, sočustvovanje, kvaliteta delovnega življenja) inkompetentnost (spretnost, zmožnost). Pragmatični vodje poudarjajo kompetentnost,moralistični pa enakost in lojalnost. Empirične raziskave ugotavljajo večjo uspešnostpragmatičnih vodij.113

Seveda pa so odkrili precejšnje razlike v vrednostnih orientacijah vodij med različnimikulturami.Kljub temu, da se v zadnjih letih opaža določena ponovitev trendov poudarjanja vrednotvodje, ki naj bi v znatni meri vplivale na njegovo učinkovitost pri vodenju (npr. Covey2000, Blanchard 2003), so rezultati raziskav osebnostnih potez vodje precej omajalipredpostavko o vplivu osebnostnih lastnosti na vodenje. Res je, da določene individualnerazlike vplivajo na vodenje, vendar pa mora biti njihova pomembnost ocenjena glede nasituacijo. Osebnostne lastnosti vodje morajo torej odražati povezave z lastnostmi,aktivnostmi in cilji delavcev.3.3.2 Modeli moči in vplivanjaVeliko je bilo napisanega o razliki med menedžmentom in vodenjem. Oba sta zaorganizacijo pomembna. Ker menedžerska moč izhaja iz organizacijske strukture,poudarja stabilnost, red, reševanje problemov znotraj strukture. Vodstvena moč pa podrugi strani izhaja iz osebnih motivov, kot so osebni interesi, cilji in vrednote. Vodstvenamoč poudarja vizijo, kreativnost in spremembe v organizaciji. Ena od glavnih razlik medvodjo in menedžerjem se nanaša na njun izvor moči in na to, do kakšne stopnje se jipodrejeni pokoravajo.Za uspešno vodenje sta tako pomembni tudi moč in vpliv vodje, saj ju vodja potrebuje zavplivanje na podrejene, sodelavce, nadrejene, stranke in druge ljudi. Moč je potencialnazmožnost vplivati na posameznika, skupino, organizacijo in jih usmerjati k želenimdosežkom. Včasih moč izhaja iz pozicije, ki jo oseba zaseda v organizaciji, včasih pa izosebnih značilnosti.V nadaljevanju si poglejmo, kako vodje pridobijo in izgubijo moč ter kako je močpovezana z učinkovitostjo vodij.Tipologija moči po French in Ravenu (v Vrčko in drugi, 2004, str. 68; v Možina in drugi,2002, str. 506 - 508) razlikuje 5 različnih tipov:- Legitimna moč je zakonita avtoriteta, ki jo ima nekdo za vplivanje. Izhaja iz položaja,ki ga ima posameznik v organizacijski hierarhiji.- Moč nagrajevanja izvira iz možnosti vodje, da svoje sodelavce nagrajuje v skladu znjihovimi dosežki.- Moč prisile izhaja iz strahu sodelavcev pred kaznijo in zaznave posameznika, da sekaznovanju lahko izogne s podrejanjem.114

- Ekspertna moč izhaja iz specializiranega znanja in strokovnih izkušenj, ki jih imavodja- Referenčna moč je možnost vplivanja, ki izhaja iz identifikacije sodelavcev z vodjo.V tej tipologiji pa ni zajetega vira moči, ki je relevanten za vodje, tj. kontrola nadinformacijami. Zajema pa ga druga široko sprejeta shema moči, to je dihotomija (delitev)med pozicijsko (formalna avtoriteta, kontrola nad nagradami, kontrola nad kaznimi,kontrola nad informacijami, kontrola okolja) in osebno oz. osebnostno močjo (strokovnoznanje, prijateljstvo/lojalnost, karizma). Pozicijska moč – tradicionalna menedžerska močizhaja iz organizacije. Menedžerju njegova pozicija daje moč nagraditi ali kaznovatipodrejene s ciljem vplivanja na njihovo obnašanje. Legitimna moč, moč nagrajevanja inmoč prisile so vse oblike pozicijske moči, ki jo uporabljajo menedžerji za spreminjanjeobnašanja zaposlenih. Osebnostna moč, v nasprotju od zunanjih virov pozicijske moči,izhaja iz notranjih virov, kot so npr. posebna znanja ali osebnostne značilnosti.Osebnostna moč je orodje vodij, podrejeni jim namreč sledijo zaradi spoštovanja, ki gagojijo do njih. Osebnostna moč postaja vedno bolj pomembna, saj je v podjetjih vse boljprisotno timsko delo, ki ne trpi avtoritarnega menedžmenta. Dva tipa osebnostne moči staekspertna moč in referenčna moč. Pozicijska in osebnostna moč sta med seboj neodvisni,vsaka pa je sestavljena iz različnih komponent, ki se deloma prekrivajo. Kontrola nadinformacijami je del pozicijske moči in tudi del osebne moči, če ima kdo znanje oz.informacije, ki jih drugi nimajo.Avtoriteta izhaja iz hierarhične pozicije vodje. Vsebuje tudi pravico, da vodja vršikontrolo nad stvarmi. Iz formalne avtoritete izhaja tudi kontrola nad nagradami (močnagrajevanja po French in Ravenu). Višje kot je vodja v hierarhični strukturi, več te močibo imel. Kontrola nad kaznimi (moč prisile po French in Ravenu) se kaže v sposobnostivodje, da nekomu prepreči prejeti želeno nagrado. Pomemben vir moči vodje je tudikontrola fizičnega in socialnega okolja, tehnologije in organizacije dela.Strokovno znanje je pomembno pri reševanju problemov in izvajanju pomembnih nalog.Vir moči pa je le, če so drugi odvisni od nasvetov vodje. Prijateljstvo in lojalnost(referenčna moč po French in Ravenu) je vir moči, ker običajno želimo ugoditi osebi, kismo ji vdani oz. naklonjeni.115

Bernik in drugi (2000, str. 95) pa govorijo o formalni ter socialni moči. Vodja kotposameznik ali posameznica dobi od organizacije, družbe ali države nekaj, kar se imenujeformalna moč. To je vrsta licence, s katero od administrativne ali strokovne avtoritete dobidovoljenje ali privolitev, da opravlja določeno delo ali izvaja ukrepe. Formalna moč jedefinirana skozi nazive: šef, direktor, mentor, vodja skupine, predsednik itd. Obstaja pa šeena vrsta moči vodje in to je socialna moč. Socialna moč vodje je moč usmerjanja skupineali posameznikov, da dosežejo definirane cilje. V psihološkem jeziku je to moč vodje priusmerjanju drugih, da izpolnjujejo njegove želje. Možne so kombinacije moči, dalečnajboljša pa je ustrezna formalna moč in visoka socialna moč.Covey (2000, str. 83-87) poudarja, da prava moč vodenja izvira iz plemenitega značaja inuporabe nekaterih načel in orodij vodenja. Opozarja/izpostavlja, da se večina razgovorovo vodenju še zmeraj osredotoča na teorije o »veličini«, osebnostnih »potezah« alivedenjskemu slogu. Te teorije bolj pojasnjujejo kot napovedujejo. Razložijo, zakaj se jepojavil in uveljavil kak vodja, ne morejo pa napovedati bodočih vodij ali gojiti vodilnihsposobnosti.Covey (2000) predlaga, da je bolje ogledati si podrejene namesto vodij, in oceniti vodenjepo odgovorih na vprašanje, zakaj jim sledijo. Razlogi, iz katerih ljudje sledijo vodji, sorazlični in prepleteni, raziskati jih je možno iz treh gledišč, ki izhajajo iz različnihmotivacijskih in psiholoških vzgibov. Na eni strani sledijo iz strahu – bojijo se, kaj bi biloz njimi, če ne bi ubogali ukazov - gre za prisilno moč oz. moč prisile po Frenchu inRavenu. Vodja porodi strah v podrejenem. Ta se iz strahu pred možnimi slabimiposledicami vda in naredi, kar mu je bilo ukazano. Vodje se opirajo nanjo, ker se bojijonepokorščine. Gre za prijem »palice«, ki ga malokdo javno podpira, čeprav ga uporablja,ko se zdi upravičen ob drugih, večjih grožnjah, s katerimi se spopada, ali pa je prikladenin deluje. Toda njegova učinkovitost je zgolj navidezna. Vodja, ki nadzira zustrahovanjem, sčasoma ugotovi, da je nadzor le odziven in začasen. Ko odide, odide tudinadzor. Prisilna moč nalaga psihološko in čustveno breme tako vodji kot podrejenim, sajspodbuja dvome, prevare, nepoštenost in dolgoročno tudi razkroj.Druga raven odziva izhaja iz koristoljubja, saj podrejeni sledijo vodji zaradi koristi, ki jimjo prinaša tako ravnanje. To vrsta moči je koristoljubna moč, saj temelji na koristniizmenjavi dobrin in uslug. Podrejeni imajo nekaj kar si vodja želi (čas, denar, energijo,osebne vire, nadarjenost,…), vodja pa nekaj, kar si želijo podrejeni (informacije, denar,varnost, priložnosti, vključitev in podobno). Dokler podrejeni čutijo, da prejemajo, kolikor116

dajejo, se odnos ohranja. Čedalje bolj se zavedamo, da odnosi, ki temeljijo nakoristoljubju, pogosto vodijo v individualizem namesto v skupinsko delo in učinkovitost.Spremenljiva demografija delovne sile kaže, da je dolgotrajna vdanost izjemno redka, panaj gre za vodje ali podrejene. Posamezniki prihajajo in odhajajo. Moč koristoljubja gojisituacijsko etiko, na podlagi katere se posamezniki nenehno odločajo, kaj je najboljše,prav in pošteno, saj ni skupnih organizacijskih vrednot.Tretja raven je drugačna in se tudi po kakovosti razlikuje od predhodnih. Temelji na moči,ki jo imajo nekateri ljudje, ker jim zaupajo in jih spoštujejo. Sledijo jim, ker jim želijoslediti. Ne gre za slepo vero, nespametno pokornost ali robotsko uslužnost, temveč zazavestno, naravno zavezo. To je moč osredotočena na načela; temelj moči je zaupanje, kiga ni mogoče ustvariti čez noč. Je redek pojav in je znak kakovosti in odličnosti v vsehodnosih. Temelji na spoštovanju, kajti vodja spoštuje podrejenega, ta pa se odloča zaprispevanje, ker spoštuje vodjo. Znak kakovosti moči, osredotočene na vodenje, jevztrajen, dejaven vpliv, saj ni odvisna od tega, ali se podrejenemu zgodi kaj prijetnega alineprijetnega. Proaktivnost pomeni stalno odločanje na podlagi globoka spoštovanihvrednot. Ko se vrednote vodje in podrejenih prekrivajo, se porodi moč, osredotočena nanačela, ki nikoli ni vsiljena, temveč privabljena. Selye (v Covey, 2000,str. 86), je napisal:»Vodje lahko ostanejo vodje, dokler jih podrejeni spoštujejo in so jim vdani.« Bolj kotpodrejeni spoštujejo in iskreno cenijo vodjo, več legitimne moči ima nad njimi. Bitispoštovanja vreden pomeni imeti moč.Moč pa ni konstantna. Dve pomembnejši teoriji, ki opisujeta kako vodja pridobiva inizgublja moč, sta teorija socialne izmenjave in strateška kontingenčna teorija.Teorija socialne izmenjave opisuje proces, v katerem sta večji status in ekspertna močpripisana tistemu, ki izkaže lojalnost do skupine, sposobnost pri reševanju problemov inodločanju. Vodje pridobijo moč z novimi inovativnimi predlogi, ko so ti uspešni. Izgubijopa jo, če naredijo napako in je ta pripisana slabi presoji, neodgovornosti ali sledenjulastnih interesov na račun skupine. Tudi raziskave karizmatičnih vodij dajo dodatendokaz, da vodja pridobi moč, ko predlaga novo strategijo, ki je kasneje uspešna.Strateška kontingenčna teorija opisuje, kako različne enote v organizaciji pridobivajo aliizgubljajo moč. Moč je odvisna tako od strokovnega znanja za reševanje pomembnihproblemov, s katerimi se sooča organizacija, kakor tudi od priložnosti pokazati svojeznanje tako, da si ob pravem času na pravem mestu.117

Učinkoviti vodje se pri motiviranju podrejenih za doseganje ciljev najbolj zanašajo naosebno moč. Čeprav je pozicijska moč manj pomembna od osebne, je ne gre zanemarjati.Zmerna pozicijska moč je optimalna. Če je vodja nima, bo težko opravljal delo. Ne bomogel izvesti nujnih sprememb, olajšati delo podrejenim, nagraditi dobrih sodelavcev inkaznovati ali izključiti težavnih. Kotter (v Vrčko in drugi, 2004, str. 69) meni, da seučinkoviti vodje zanašajo na kombinacijo virov moči.Koliko moči potrebuje vodja, je odvisno od narave organizacije, naloge in sodelavcev.Način, kako vodja uporablja moč, v veliki meri determinira, ali bo rezultat vplivanjanavdušena pripadnost, pasivno podrejanje ali trmasti odpor.Uspešni vodje uporabljajo obe moči, osebno in pozicijsko, vendar minimizirajo statusnerazlike in se izogibajo ogrožanju samozavesti podrejenih.3.3.3 Vedenjski modeliAvtokratski in demokratični stili vodenja predpostavljajo, da je tisto, kar določa uspešnostvodje, njegovo »obnašanje« in ne osebnostne poteze. Mogoče se lahko vsak vodjapravilno obnaša z ustreznim usposabljanjem. Novejše raziskave so se tako od osebnostnihpotez vodij preusmerile k prikazu obnašanj uspešnih vodij (Dimovski in Penger, 2008, str.123).Kot vidimo, torej ni možno jasno določiti osebnostnih lastnosti, ki bi razlikovale uspešneod neuspešnih vodij v vseh situacijah. Zato lahko obstajajo določene oblike vedenja, ki sobolj učinkovite od drugih. Vedenjski modeli poudarjajo tisto, kar vodje dejansko delajopri delu. Kažejo na odnos med vedenjem in uspešnostjo vodij. Večina teh raziskav vsebujeopis tipičnih vzorcev vodstvenih aktivnosti, klasifikacijo vodstvenih vedenj v taksonomije(načela) vedenjskih kategorij in identifikacijo vedenj v povezavi s kriterijem vodstveneučinkovitosti.Prednost pristopa je v tem, da vedenje vodij lahko tudi opazujemo in se ga učimo, kar priosebnih značilnosti vodij ni mogoče.Opredelitev bistvenih sestavin dela vodje je precej, kar je seveda razumljivo, saj gre zaposploševanje nalog vodje, ki se situacijsko in hierarhično dokaj razlikujejo.Na tem mestu omenjamo opredelitev nalog vodje, ki jo je izpeljal Bare (v Vrčko in drugi,2004, str. 69-70) s pomočjo faktorske analize:- Formaliziranje (zahteva pisne postopke, poročila, dokumentacijo).118

- Svetovanje in oblikovanje skupine (prisluhne težavam podrejenih in jim pomaga,zagotavlja enakost med člani skupine, vpliva na skupino, da učinkuje kot tim, skušareševati konflikte, ki se pojavljajo, spodbuja komunikacijo med posameznimi članiskupine).- Koordinacija in kontrola (kontrolira delo in potek dela, razporeja in oblikujeaktivnosti, koordinira delo posameznikov).- Kadrovanje (v skupino vključuje najbolj usposobljene delavce, kar jih je pač močdobiti, in jim da ustrezno delo).- Zastopanje skupine (koordiniranje aktivnosti skupine z ostalimi, vzpodbujanjesodelovanja in nastopanje kot »odvetnik« skupine).- Komuniciranje in povratno informiranje (predstavljanje ciljev, sporočanje rezultatovdela, obravnavanje težav, sklicevanje sestankov).- Usposabljanje (zagotavlja možnosti usposabljanja pri delu, vzpodbuja vključevanje vprograme za delo, spodbuja osebni razvoj).- Vodenje (zagotavlja, da najboljši delavci naprej napredujejo, nagrajuje dobro delo,delo skupine vrednoti glede na plan).Pri ukvarjanju z vprašanjem, ali lahko glede na vedenje ločimo uspešne vodje odneuspešnih ter ali obstajajo splošne dimenzije, s katerimi lahko opišemo različna vedenja,so se izoblikovali trije osnovni pristopi (enodimenzionalni, dvodimenzionalni ter mrežni)k tej problematiki.3.3.3.1 Študije na michiganski univerziNa michiganski univerzi so razvili enodimenzionalni model vedenja vodje. Po temmodelu je bil vodja determiniran z demokratskim vodenjem, usmerjenim na delavca, in zavtokratskim vodenjem, ki je usmerjeno na nalogo. Možne so tudi vmesne stopnje.Za vodje, ki so usmerjeni na delavca, je značilno, da poudarjajo medosebne odnose,izražajo osebni interes za potrebe zaposlenih in sprejemajo razlike med zaposlenimi.Vodje, ki so usmerjeni na nalogo, bolj poudarjajo tehnične vidike dela. Njihov glavni ciljje opravljanje skupinskih nalog.Razvoj enodimenzionalnega modela je bil podlaga za razvoj dvodimenzionalnega modela,ki so ga približno istočasno razvili na državni univerzi v Ohiu.119

3.3.3.2 Študije na državni univerzi OhioNa podlagi obsežnih raziskav so na univerzi v Ohiu iz več kot tisoč lastnosti s faktorskoanalizo izločili dve glavni dimenziji, v katere so se delile lastnosti. Ti dve dimenziji sta:- iniciacija (določanje strukture) in- konsideracija (upoštevanje posameznika)Prva dimenzija je definirana kot vedenje, s katerim vodja organizira in definira skupinskeaktivnosti in njegov odnos do skupine (npr. jasna opredelitev odnosa do skupine;poudarjanje pomena doseganja rokov; članom skupine da jasno vedeti, kaj pričakuje odnjih).Dimenzija pozornosti je definirana kot vedenje, ki vzpostavlja vzajemno zaupanje,spoštovanje, toplino in ustrezno razmerje med vodjo in skupino. To pomeni, da je vodjaprijateljsko naravnan in vedno dosegljiv, da upošteva predloge skupine ter da ima enakodnos do vseh članov.Lewin in sodelavci opažajo podobnosti z ugotovitvami raziskovalcev iz Michigana in celos prejšnjimi raziskavami, ki so razlikovale le med avtokratičnim in demokratičnim stilomvodenja.V nasprotju s tema dvema zgodnjima študijama so raziskovalci v Ohiu odkril, da staizločeni dve dimenziji neodvisni, kar pomeni, da imajo lahko ljudje visoko izraženi obevrsti vedenja, tako usmerjenost na ljudi kot usmerjenost na delo.Številne raziskave so skušale odgovoriti na vprašanje, ali določene oblike vedenjavplivajo na zadovoljstvo delavcev z delom. Izkazalo se je, da upoštevanje posameznikavpliva na njegovo zadovoljstvo, kar se odraža na področju fluktacije (pretoka), pritožb inodsotnosti. Možni so tudi drugi zaključki: vodja bolj upošteva sodelavce, če je skupina znjim zadovoljna in ga sprejema. Sodelavci, ki so s svojim vodjem zadovoljni, ga opisujejopovsem drugače kot tisti, ki s svojim vodjem niso zadovoljni.Kljub vsemu lahko zaključimo, da vodja z upoštevanjem in spodbujanjem sodelavcev,vpliva na večje zadovoljstvo pri delu in obratno - represivno vedenje povzročanezadovoljstvo z delom. Spodbujanje in nagrajevanje torej ugodno vpliva na stališča invedenje vodenih. Pri tem je zelo pomembno, da sodelavec natančno ve, kaj so njegovezadolžitve in kaj vodja od njega pričakuje. Vodja se mora primerno odzivati, ko sodelavci120

dosežejo cilje. Vodja lahko usmerja delovanje posameznikov, če ve, kateri cilji so zanjepomembni in če vpliva na način doseganja teh ciljev.Vodstveno uspešnost lahko bolje napovemo iz specifičnih vedenj, npr. kontroliranja,nagrajevanja, ki so relevantna za vodstveno situacijo kot pa s širokimi merili, kot soorientacija na nalogo in orientacija na ljudi. To je bilo potrjeno z več različnimi študijami,vendar se je vsaka študija osredotočila le na nekaj posameznih značilnosti vodstvenihvedenj.3.3.3.3 Model mrežnega vodenjaBlake in Mouton (v Vrčko in drugi, 20004, str. 71-72; Dimovski in Penger, 2008, str. 124-125) sta na podlagi spoznanj raziskovalcev iz Ohia določila podoben dvodimenzionalnimodel vodstvenega vedenja, ki opisuje pet različnih vrst vodenja. Vrsta vodenja jeodvisna od stopnje vodjeva usmerjenosti v samo izvedbo dela ali v upoštevanjesodelavcev:- Osiromašeni menedžment: nemočni so tisti vodje, ki niso usmerjeni niti k ljudem nitik delu. Tak vodja ni aktiven, boji se ukazovati in izogiba se odgovornosti.- Menedžment avtoriteta – privolitev: prisoten je v primeru, ko je učinkovitost voperacijah prevladujoča spremenljivka. V delo usmerjeni vodje silijo zaposlene kdoseganju ciljev, zanemarjajo pa osebne želje in potrebe zaposlenih.- Menedžment podeželskega kluba: dobimo ga, ko je poudarek bolj na ljudeh kot naizidih. K ljudem usmerjeni vodje skrbijo za dobro ozračje in dobre delovne odnose.Vprašljivo pa je doseganje zastavljenih ciljev.- Menedžment srednje poti: veliko vodij meni, da je najuspešnejši način vodenja »nasredini poti«, ker omogoča uravnoteženo stanje med potrebami zaposlenih inzahtevami organizacije.- Timski menedžment: usmerjenost k ljudem in v delo pomeni timsko delo vorganizaciji ter zaupanje in povezanost zaposlenih pri izvajanju nalog. Timskimenedžment je pogosto obravnavan kot najbolj učinkovit, saj člani delujejo skupaj zaizpolnitev nekih nalog.Ugotovitve raziskovalcev o tem, kateri stil vodenja je najbolj idealen, se precejrazlikujejo.V zvezi z raziskovanjem bolj ali manj učinkovitih oblik vodjevega vedenja, se postavljavprašanje učinkovitosti delegiranja. Ta način vodenja je dobro poznan in se pogosto121

priporoča. Delegiranje pomeni prenos odgovornosti za izvajanje konkretne zadolžitve odvodje k sodelavcu. Prednost delegiranja je v svobodi določanja načina dela in prenosudoločenih pristojnosti ter odgovornosti, kar vpliva na motivacijo izvajalca.Gre za naslednjo vedenjsko verigo:Avtonomnost → odgovornost za posledice → visoka kvalitetaDelegiranje lahko vpliva na uspešnost. Pomembno pa je kaj se delegira. Vendardelegiranje ni vedno povezano z večjo učinkovitostjo. Tudi tedaj ne, ko so delavci dovoljusposobljeni za izvajanje delegirane naloge. Zlasti za delegiranje poteka dela velja, da se vdoločenih primerih (npr. ko je razvrščanje aktivnosti majhnega praktičnega pomena) tolahko označi za manipulacijo ali izogibanje vodstvenim odgovornostim.Večji vpliv na učinkovitost dela ima navadno delegiranje določanja ciljev, saj seposamezniki s ciljem poistovetijo le, če so sodelovali pri odločanju.Eno pomembnejših vprašanj je vključenost sodelavcev v odločanje. Soodločanje(participacija) je proces vzajemnega odločanja dveh ali več udeležencev. Deležsoodločanja posameznika predstavlja stopnjo njegovega vpliva na odločitve. Tako okoljelahko vzpostavimo na več načinov:- V formalni strukturi se odločanje decentralizira z razširitvijo odgovornosti na različnehierarhične nivoje.- Legitimnost soodločanja je zagotovljena s predpisi in določili, ki omogočajoustanovitev različnih oblik delavskega predstavništva, s katerimi lahko delavcivplivajo na odločanje.- Soodločanje je omogočeno zgolj neformalno; in sicer v vodstveni politiki posameznihvodij. Zato ga ne spremljajo spremembe v formalni porazdelitvi odgovornosti in močiv podjetju.Dokazan je vpliv soodločanja na povečanje produktivnosti. Sodelovanje vodenih vprocesu odločanja povečuje njihovo učinkovitost zaradi vpliva na kvaliteto, hitrost teručinkovitost izvajanja odločitve.Pomemben je vpliv soodločanja na miselne, vedenjske in čustvene reakcije delavca, saj sepovečuje razumevanje izvajanja nalog, vzpostavi se izziv in smisel dela (čustva) terpovečuje napor in vztrajanje pri delu (vedenje). Možnost sodelovanja pri odločanju122

zadovolji človekove potrebe po dosežku, moči, samostojnosti ter omogoča večjovključenost v delovanje podjetja.Vse to vpliva tudi na večje zadovoljstvo zaposlenih. Vendar je vprašanje zadovoljstvapovezano še z vrstami odločitev, potrebami posameznika in samo socialno situacijo vkateri se vpliv izraža.Pričujoče ugotovitve in razmišljanja so nujno sprožila množico dodatnih vprašanj. Alivodje uporabljajo iste oblike vedenja, ne glede na situacijo? Katere značilnosti situacijevplivajo na izbor določenega načina vedenja? So te značilnosti istovetne za vse vodje? Alise ti v reakcijah na različne zahteve situacij razlikujejo?Iz raziskav vedenja vodij izhaja predpostavka, da so situacije, v katerih se neko vedenjeizraža podobne, če že ne enake. Isto vedenja (npr. delegiranje) ima lahko zelo različneučinke, ki se spreminjajo s kontekstom situacije. Zato moramo vedenje vodje opisati skonkretnimi dejanji, ki se izvajajo v določenih situacijah.Učinkovito vodenje torej izraža skupen vpliv vodjevega vedenja in razmer (situacije). Topomeni, da načini vodenja, ki so se izkazali za učinkovite v eni situaciji, niso nujnoučinkoviti tudi v drugi situaciji.3.3.3.4 Sodobni vedenjski pristopi v vodenjuVodenje postaja iz dneva v dan zahtevnejše. Sodobni vedenjski pristopi v vodenju so serazvili, ko je bilo ugotovljeno, da je zelo težko najti enotne osebnostne in drugeznačilnosti za uspešne vodje. Kot smo že povedali, vedenjski pristopi poudarjajo inrazlikujejo vedenjske značilnosti uspešnih in neuspešnih vodij oz. povedano drugače,raziskujejo ali je vedenje uspešnih vodij bistveno drugačno od neuspešnih vodij. Klasičnistrukturalistični pogled na vodenje največkrat ni primeren za razlago in spremljanjevodenja v rastočih, dinamičnih podjetjih.Dinamično, hitro rastoče podjetje lahko uspešno vodi samo tim menedžerjev, kjer seposamezniki dopolnjujejo po strokovnosti in vedenju. Odgovornosti za vodenje se torejnoče več prepuščati eni osebi.Adizes (v Bernik in drugi, 2000, str. 28 – 30; Lipičnik, 1998, str. 316 – 317, 321 – 322;Nemec, 2005, str. 127 - 143) je menedžment proučeval s stališča odzivanja, iz česa jerazbral, da so menedžment ljudje, ki opravljajo več funkcij in ne samo ene. Adizesmenedžmenta ne pojmuje kot posameznega človeka, ampak kot komplementarno - med123

seboj dopolnjujoče osebje. Za komplementarni menedžment so značilne razlike medposamezniki v stilu in mišljenju (te razlike so celo zaželene in nujne), vendar pa se razlikeposameznikov v timu komplementarno dopolnjujejo. Ugotovil je torej, da lahko skombinacijo ustreznih ljudi sestavimo dober menedžment, ne da bi bilo treba iskatiidealnega menedžerja/vodjo, ker tega menda na svetu ni. Da bi lahko dosegli učinkovitdelovni tim (ne samo vodstvenega), mora osebje v podjetju igrati komplementarne vlogetako, da skupaj pokrijejo štiri značilne vloge (Adizes jih je ugotovil z analizo uspešnihorganizacij, tako profitnih kot neprofitnih): proizvajalca (oznaka P), administratorja(oznaka A), podjetnika (oznaka E) in integratorja (oznaka I).V dobrem menedžmentu ni mogoče pogrešati nobene vloge, saj so vse štiri skupaj podlagaza dober menedžment. Adizes je razvil tako imenovano menedžersko kodo (PAEI) vkatero je združil vse štiri vloge. Z uporabo velikih in malih črk pa je definiralpoudarjenost posamezne vloge. Za posamezne vloge veljajo naslednje značilnosti:• Proizvajalec – ta vloga predstavlja menedžerja kot proizvajalca boljših dosežkov,kot jih zmorejo tekmeci.• Administrator – ta vloga nalaga menedžerju načrtovanje, usklajevanje innadziranje izvajanja.• Podjetnik – da bi lahko odločal, določal cilje, strateško načrtoval in vodilpolitiko podjetja – to nalaga ta vloga.• Integrator – ta vloga je dosežena, če skupina lahko deluje sama, v jasno začrtanismeri, ne da bi bilo to odvisno od posameznika.Iz Adizesovega vedenjskega pogleda na vodenje je razvidno, kakšen menedžment naj bipodjetje vodil v posameznih razvojnih fazah. Na primer: če je za zagon podjetjanajpomembnejše, da je posameznik ali menedžment tim izrazito podjetniško usmerjen (kodapaEi), je za prehod v fazo rasti potreben menedžment, ki je visoko produktiven, usmerjen krezultatom in še vedno izjemno podjetniško naravnan (koda PaEi). Za nadaljnjo rast morapridobiti menedžerje, ki težijo tudi k administriranju, postopkom ter notranji urejenosti (kodaPAEi).Zmotno bi bilo misliti, da je dober menedžer lahko le kombinacija ustreznih vlog, ki jih samzdružuje v svoji osebnosti. Za dobrega menedžerja je po Adizesu potrebnih devet povsemdrugih značilnosti:124

1. Menedžer mora biti sposoben izpolnjevati vse štiri vloge in se mora izkazati vsaj v eniod štirih.2. Zavedati se mora svojih prednosti in slabosti (poznavanje sebe).3. Sprejemati mora povratne informacije o sebi. Biti mora v stalnem stiku s svojimdružbenim okoljem (poznavanje sebe).4. O sebi ima uravnoteženo stališče (poznavanje sebe).5. Sprejema svoje prednosti in slabosti (sprejemanje sebe).6. Sposoben je prepoznavati vrline drugih (prepoznavanje odlik drugih).7. Sprejema mnenja drugih (sprejemanje razlik v mnenjih).8. Sposoben je reševati spore (sposobnost urejanja konfliktov).9. Ustvarja si učno okolje.3.3.4 Situacijski modeliSpoznali smo torej, da se vodje močno razlikujejo glede vedenja oziroma stila vodenja, kiga uporabljajo. Te razlike imajo lahko precejšen vpliv na njihovo učinkovitost. Podnekimi pogoji je najprimernejše določeno vedenje, medtem ko bo drug stil vodenja boljprimeren pod drugimi pogoji. Vendar ne poznamo vzrokov teh razlik. Ali so odrazstabilnih posebnosti posameznika ali pa različnih zahtev okolja?Vedenjski modeli se niso obnesli v vseh primerih, zato niso povsem zadovoljilipričakovanj. Raziskovalci so zato iskali nove modele in razlage in tako so se pojavilisituacijski modeli vodenja. Situacijski modeli vodenja izhajajo iz predpostavke, darezultati vodenja niso funkcija določenih lastnosti vodje, temveč je uspeh vodenja odvisenod interakcije med kontekstom (situacijo), vodjem in vodenimi. Empirično preučevanje vokviru situacijske teorije poteka na temelju predpostavke, da je stil vodenja odvisen odpovezave med skupino, nalogo in vodstveno situacijo. S tem pridemo do zaključka, darazlične skupine ter vodstvene situacije zahtevajo različen stil vodenja. Ne obstaja samoeden najboljši način vodenja in tudi ni nobenega velikega voditelja, ki bi bil v vsehsituacijah uspešen ter učinkovit. Uspešnost in učinkovitost vodenja sta odvisni odanalitičnih sposobnosti posameznega voditelja pri analizi nalog, situacije ter skupine innjegovi sposobnosti za prilagajanje stila vodenja danim razmeram. Prav situacija jenajbolj kritična pri določanju najboljšega načina vodenja. (Kovač in drugi, 2004, str. 32 –33; Možina (v Možina in drugi, 2002, str. 521)).125

Situacijskih dejavnikov je več, kaže nam jih slika 10. Vsak situacijski model, ki ga bomoobravnavali, vsebuje nekaj teh dejavnikov.Slika 10: Situacijski dejavniki vodenjaVir: Možina (v Možina in drugi), Management: nova znanja za uspeh, 2002, str. 522Situacijske teorije torej opisujejo, kako vidik situacije oblikuje odnos med vedenjem vodjein rezultatom. Pri ugotavljanju situacijskih vplivov so bili nekateri modeli bolj opaženi kotdrugi. Med najbolj odmevne lahko štejemo Fiedlerjev kontingenčni model, Hersey inBlanchardov situacijski model vodenja, teorijo pot-cilj, Vroomov model normativnegaodločanja ter Housova teorija vodenja.3.3.4.1 Fiedlerjev kontingenčni model vodenjaSituacijske dejavnike vodenja je upošteval tudi Fiedler v svojih raziskavah in v svojikontingenčni teoriji skupinskega vodenja. Fiedler je oče sistemske, kontingenčne teorijevodenja, ki temelji na skladju med slogom vodenja in okoliščinami. Po njegovi teorijilahko uspeh vodenja napovemo le tedaj, če upoštevamo tako način vodenja kot stopnjokontrole situacije, ki jo obvladuje vodja (Dimovski in Penger, 2008, str. 125-126).126

Fiedler je v kontingenčnem modelu predpostavil, da so vodje z določenimi osebnostnimiznačilnostmi učinkoviti v enih situacijah, v drugih pa ne. Torej je uspešnost odvisna odskladnosti situacijskih dejavnikov in načina dela vodje oz. stila vodenja, ki ga vodjauporablja. Na podlagi predhodnih raziskav je torej ločil dva stila vodenja: usmerjenost kdelu in usmerjenost k odnosom.Opredelil je tri spremenljivke, ki po njegovem določajo ključne situacijske dejavnike, kideterminirajo vodstveno učinkovitost; kontrola situacije je torej po Fiedlerju merilo, da bovodja uspešno rešil nalogo:- Odnos skupine do vodje (odnos med vodjo in drugimi člani skupine) pomeni stopnjozaupanja in spoštovanja, ki ga imajo podrejeni do vodje- Zapletenost dela (oz. strukturiranost naloge) pomeni stopnjo, do katere so delovnenaloge strukturirane oz. sestavljene. Delo je lahko preprosto, rutinsko ali pa zapleteno.Pri preprostem delu, daje vodja navodila in se sklicuje na predpisane delovnestandarde; pri zapletenem delu pa ima vodja pomembnejšo vlogo pri pojasnjevanjudela in usmerjanju sodelavcev k čim boljšim rezultatom.- Moč položaja pomeni stopnjo vpliva, ki ga ima vodja pri zaposlovanju, odpuščanju,kaznovanju, napredovanju in višanju plače t.j. koliko legitimne, nagrajevalne moči inmoči prisile ima vodja.Vsaka od teh treh spremenljivk je lahko za vodjo ugodna ali neugodna. Ko je Fiedlerraziskal odnose med stili vodenja, ugodnostjo situacije in skupinsko uspešnostjo priizpolnjevanju nalog je ugotovil, da je prisoten vzorec. Vodje usmerjeni k nalogam so boljučinkoviti, ko je situacija bodisi zelo ugodna ali pa zelo neugodna. Vodje usmerjeni vodnose so bolj uspešni v zmerno ugodni situaciji. Vodja usmerjen k nalogam se odličnoodreže v ugodni situaciji, ker se vsi strinjajo z njim, naloga je jasna in vodja ima moč. Vsekar je potrebno, je, da nekdo prevzame krmilo in poda usmeritev. Ko je situacija za vodjozelo neugodna, je potrebno veliko strukturiranja in podajanja usmeritev. Močan vodjadefinira strukturo naloge in lahko vzpostavi avtoriteto nad zaposlenimi. Ker so odnosivodja – člani organizacije tako ali tako slabi, močna usmerjenost k nalogam ne morezmanjšati priljubljenosti vodje. Vodja usmerjen v odnose pa se bolje odreže v situaciji, kije srednje ugodna, saj so v takih razmerah spretnosti ravnanja s človeškimi odnosipomembne za dosego visoke skupinske uspešnosti. V teh situacijah je vodja zmernopriljubljen, ima nekaj moči in nadzora dela, ki vsebujejo nekaj nepredvidljivosti. Vodja z127

dobrimi medčloveškim spretnostmi lahko oblikuje pozitivno atmosfero skupini, ki boizboljšala odnose, razjasnila strukturo naloge in ustvarila pozicijsko moč.Da bi lahko vodja uporabil Fiedlerjevo kontingenčno teorijo, mora vedeti, kakšen jenjegov stil vodenja in v kakšni situaciji se nahaja organizacija glede na: ugodnostodnosov vodja – člani organizacije, strukturiranost nalog in pozicijsko moč.Fiedlerjev model poudarja dinamiko vodstvenega procesa, saj je vodenje sestavni delneprestano se spreminjajočega organizacijskega procesa (spremembe v vodstvu,fluktacija, nove naloge oz. posli, spremembe v političnem in ekonomskem okolju).Poudari, da ni mogoče reči, da je en vodja dober in drug slab. Isti vodja je lahko v enisituaciji uspešen, v drugi pa neuspešen. Učinkovitost vodenja se lahko spremeni hkrati sspremembami v vodjevi motivacijski strukturi, ali pa takrat, ko se spremenita situacijskivpliv in kontrola. Zanimajo nas torej predvsem spremembe v situacijski kontroli. Te soposledica naraščajoče vodjeve izkušenosti in izobraževanja, novih zadolžitev inkadrovskih menjav (prihodi, odhodi) med sodelavci ter nadrejenimi (Vrčko in drugi, 2004,str.74-76; Ule, 2000, str. 391-392; Dimovski in Penger, 2008, str. 125- 126).3.3.4.2 Vroomov in Yettonov normativni model vodenjaVroom in Yetton (1973) sta opredelila normativni model vodenja in odločanja, ki se nenaslanja več na osebnostne poteze vodje in njihovo skladnost s situacijo, ampak staopredelila kateri načini vodenja bodo najbolj učinkoviti v različnih specifičnih situacijah.Na učinkovitost vodenja vplivajo:- kakovost odločitve- sprejemljivost odločitve za sodelavce, ki so odgovorni za izvedbo nalogeSprejemljivost odločitve pomeni stopnjo predanosti sodelavcev nalogi in prizadevanje zaučinkovito izvedbo naloge. Osnovna predpostavka tega modela je, da participacijasodelavcev pri vodenju poveča sprejemljivost samega vodenja. Več vpliva kot imajo priodločanju, večja bo njihova motivacija za izvedbo naloge. Kakovost vodenja se nanaša naobjektivne vidike vodenja, ki vplivajo na uspeh skupine. Kakovost vodenja je visoka, koje izbrana najboljša alternativa. Model predvideva, da bo participacija sodelavcev pri128

vodenju imela pozitiven učinek na kvaliteto vodenja, če imajo sodelavci relevantno znanjein če želijo sodelovati pri odločanju.Vroom in Yetton sta oblikovala sklop pravil, s katerimi vodja analizira problemskosituacijo.Po analizi problemske situacije se mora vodja odločiti za najboljšo odločitev enega odpetih načinov vodenja: avtokratski prve in avtokratski druge stopnje, posvetovalni prve indruge stopnje ter skupinsko odločanje. Pri skupinskem odločanju je vodja v vlogimoderatorja: ne poskuša vplivati na skupino, naj sprejme »njegovo odločitev«. Pripravljenje sprejeti in izvršiti rešitev, ki jo podpira skupina.Ta model omogoča postopek določanja vrste in stopnje participacije sodelavcev priodločanju. Več soodločanja se torej pojavlja, ko je pomembna kvaliteta odločitve, ko jeproblem nestrukturiran, sodelavcem pa vodja lahko zaupa.3.3.4.3 Hersey in Blanchardov situacijski model vodenjaTa model vodenja je zanimiv podaljšek vedenjskih teorij, ki smo jih obravnavali prej inzdružili v Blakovo vodstveno mrežo. Ta pristop se bolj kot prejšnje teorije osredotoča naznačilnosti zaposlenih in določa ustrezno obnašanje vodij.Teorije in modeli vodenja, ki so nastajali v zadnjih petdesetih letih, niso mogli, ne gledena njihovo izčrpnost, zadovoljiti potreb praktikov, ki morajo razvijati organizacijo dela,voditi projekte, oblikovati skupine in motivirati ter razvijati kompetentnost ljudi, ki jihvodijo. Pred dvajsetimi leti pa sta Paul Hersey in Ken Blanchard razvila pristop k vodenju,ki omogoča prilagajanje stila vodenja dani situaciji, kar z drugimi besedami pomeni, davodja izbere tisti stil vodenja, ki bolj ustreza dani situaciji kot drugi stili. Ta preprostmodel se je hitro uveljavil v številnih ustanovah po ZDA in Zahodni Evropi. Model, ki staga predlagala Paul Hersey in Ken Blanchard, je torej zelo intuitiven in je med raziskovalciin strokovnjaki za razvoj vodenja naletel na velik odziv.Uspešnost vodenja je odvisna od dveh tipov vedenj: medosebnih vedenj (poslušanje,zagotavljanje povratnih informacij, spodbujanje in drugo) ter organizacijskih vedenj(vedenje orientirano na nalogo – določanje nalog, dajanje navodil, preverjanje rezultatovin drugo). Obe vrsti vedenj sta lahko močno, zmerno ali šibko prisotni pri posameznemuvodji. Vodstveni stili se razporejajo na dveh neodvisnih dimenzijah – na dimenzijiorganizacijskih vedenj (zagotavljanje strukture pri delu) in na dimenziji medosebnih129

vedenj (podpora). Naj poudarimo, da je situacijsko vodenje model (in ne teorija), kiopredeljuje štiri osnovne stile vodenja in oblikuje pokazatelje (diagnostična sredstva), kiomogočajo, da v dani situaciji izberemo ustrezen stil vodenja.Stil vodenja je določen način vodjevega vedenja (besede in dejanja), kot ga zaznavajosodelavci. Z njim skuša vplivati na aktivnost sodelavcev. Manifestira se v načinu vedenja,odločanja in v obliki komunikacije.Podjetje Biro Praxis (v Erjavšek, 2008, str. 24 – 26), ki je situacijski model vodenjaprilagodilo za slovenske razmere, je izpostavilo šest dejavnikov, ki vplivajo na vodjev stil:kultura podjetja, kolegi, struktura dela, vodjev vodja, osebnost vodje, sodelavci. Naj jih natem mestu na kratko predstavimo:• Kultura podjetja; močno jo oblikuje njegova zgodovina in razvoj. Njenipokazatelji so naslednji – oblika organizacije, načini komuniciranja, konfiguracijaprostorov (npr. zaprte pisarne ali odprte – zastekljene), uporaba tikanja in vikanja,možnosti za srečevanje proizvodnih in režijskih delavcev ipd. Kultura odkrivavrednotenje posamezne orientacije – usmerjenost na delo oziroma organizacijo,usmerjenost na medosebne odnose.• Kolegi; vprašanje odnosov in načinov dela oziroma sodelovanja na isti hierarhičniravni. Npr. način kako tisti, ki zamenjuje menedžerja vodi ekipo: ali ima prosteroke ali je prisiljen prevzeti enak stil vodenja, da ne bi destabiliziral skupine,ogrozil njegovo vlogo.• Struktura dela; močno strukturirano delo, kjer je možnost iniciative izvajalcevmajhna (delo na tekočih trakovih) in njihov nivo samostojnosti nizek, na dajevodjem veliko manevrskega prostora za vodenje nad stilom prepričevanja (S2).• Vodjev vodja; če se hierarhični nivoji nad vodjem poslužujejo večinoma stilovvodenja na levi polovici modela, je temu vodji, glede na ozko območjesamostojnosti, težko voditi svoje sodelavce s stili na desni polovici modela. Boljko se v hierarhiji spuščamo, bolj doživljamo njen pritisk.• Osebnost vodje; ne glede na hierarhični nivo, na katerem se nahajamo, lahkovplivamo na stil svojega nadrejenega tako, da dajemo proti predloge direktivam.Bolj ko je določen menedžer, pod vplivom svojega nadrejenega, dosegel visoknivo samostojnosti, bolj je pripravljen voditi svoje podrejene proti podobnimnivojem samostojnosti.130

• Sodelavci; njihova delovna doba, starost, kulturni nivo, izobrazba inkompetentnost močno vplivajo na stil vodenja.Hersey in Blanchard sta v modelu definirala štiri različne stile vodenja (kar nazornoprikazuje slika 11): stil direktive (močno organizacijsko, šibko medosebno), stilprepričevanja (močno organizacijsko in močno medosebno), stil sodelovanja (šibkoorganizacijsko, močno medosebno) in stil delegiranja (šibko organizacijsko, šibkomedosebno vedenje).Avtorja izhajata iz opredelitve, da ni možno določiti idealnega stila vodenja ljudi. Vsakstil vodenja ustreza določenemu tipu situacije. V vsaki situaciji je najprimernejši le en stil,ali njihova kombinacija. Situacijo določa samostojnost sodelavcev, ki je sestavljena izdveh komponent: motivacije in znanja posameznika za opravljanje določene naloge.Motivacija se nanaša na zaupanje neke osebe vase, pripravljenost narediti neko nalogo inpredanost nalogi. Znanje pa se nanaša na znanje, spretnosti in tudi na pretekle izkušnje.Bistvo modela je, da so si ljudje med seboj različni v stopnji pripravljenosti. Ljudje znizko stopnjo pripravljenosti na nalogo potrebujejo zaradi manjših sposobnosti,izkušenosti ali negotovosti drugačen stil vodenja kot tisti z visoko stopnjo pripravljenosti,ki so usposobljeni in imajo spretnosti, zaupanje in željo po delu.131

Slika 11: Situacijsko vodenjeVir: dokumentacijski od podjetja Biro Praxis132

Slika 11 prikazuje odnose med različnimi načini vodenja in zrelostjo članov. Model takodefinira tudi štiri stopnje samostojnosti sodelavcev, ki se skladajo s štirimi stili vodenja:zelo šibka samostojnost (malo znanja in nizka motivacija), šibka samostojnost (šibkoznanje, nekoliko več motivacije), srednja samostojnost (dobro znanje, motivacija pavariira) in močna samostojnost (odlično znanje in visoka motivacija). Vodja se odloči zaprimeren stil s (subjektivno) presojo razvojne stopnje samostojnosti osebe, ki boopravljala določeno delo. Komunikacija je sredstvo, s katerim vodja in sodelavci dosežejoskupno razumevanje. Gre za oblikovanje interakcij vodja – sodelavec, kakor tudi vodja –skupina.Pri izobraževalnem podjetju Biro Praxis so v gradivu za udeležence izobraževalnegaprograma Učinkovito vodenje opredelili sistem vrednot situacijskega vodje (Erjavšek,2006, str. 36) :1. Ne glede na hierarhični položaj vodje, je njegova vloga v tem, da ustvaripogoje, ki hkrati omogočajo doseganje ciljev organizacije in razvoj ljudi, zakatere je zadolžen.2. Pri oblikovanju takih pogojev ne obstaja najboljši stil vodenja, niti ne moremogovoriti o najbolj odločujočih osebnostnih lastnostih. Vsak lahko doseženapredek pri vodenju ljudi in skupin.3. Stil posameznega vodje je produkt osebnih dejavnikov (izkušnje,kompetentnost, značaj, stališča in vrednote) in dejavnikov okolja, v kateremdela (vrsta dela, kultura podjetja, stili vodenja in pričakovanja kolegov innjegovega nadrejenega ter pričakovanja sodelavcev).4. Kratkoročno bo vodja učinkovit, če uporablja različne stile vodenja, ki soprilagojeni delovnemu okolju in predvsem samostojnosti posameznikov inskupin, ki jih vodi.5. Razvoj samostojnosti, torej kompetentnosti in motiviranosti, posameznikov inskupine prispeva k uspešnosti podjetja kot celote.6. Dolgoročno bo vodja učinkovit, če bo razvijal samostojnost posameznikov inskupin, kar pomeni, da v praksi vodenja uporabi vse možnosti za napredovanjeproti stilom vodenja, ki predstavljajo več sodelovanja in prenos odgovornostina delavca.133

7. Tak razvoj samostojnosti posameznika ustreza evropskim kulturnim tokovomin s tem pričakovanjem posameznikov, ki bodo v bodočnosti vse bolj izrazitonaravnana v to smer.8. Razvoja samostojnosti posameznika ni mogoče izvajati na globalen način, pačpa ga moramo realizirati etapno: naloga za nalogo, vloga za vlogo, cilj zaciljem. Le takšen pristop zagotavlja trajne rezultate.9. V bodočnosti bo menedžment napredoval v smeri stilov vodenja, ki omogočajoveč delegiranja. Kljub temu bodo ostali stili vodenja obdržali vso svojovrednost kot začetni stili, torej tisti, ki jih uporabljamo pri delu z začetniki.Pogostost njihove uporabe bo odvisna od pogostosti rotacij na delovnih mestih,sprememb funkcij ipd. Verjetno bo samo izvajanje teh stilov potekalo vdrugačnih oblikah, kot jih poznamo danes.Opozoriti je treba na neustrezno uporabo pojma vrednote. Vrednote smo definirali v točki1.1 in v tem primeru ne gre za vrednote temveč za povzetek bistva situacijskega vodenja.Dosledno uveljavljanje situacijskega vodenja pomaga vodji reševati težavne situacije.Sčasoma postane vodenje konsistentno. Njegovo vedenje je enako v podobnih situacijah,ne glede na udeležence v situaciji. Poleg tega vodenje postaja vse bolj transparentno(jasno). Sodelavci ga ne doživljajo kot nepredvidljivo silo, pač pa spoznajo, da je vodjevovedenje odziv na situacijo, njihovo vedenje pa je pri tem ključnega pomena. Za situacijskovodenje torej velja, da vodja in sodelavci medsebojno vplivajo na zaznave, stališča invedenje. Zaradi razlik med posamezniki vodja spreminja oziroma prilagaja stil vodenja.Na reagiranje vodje pa najmočneje vpliva posameznikova učinkovitost (Vrčko in drugi,2004, str. 77 – 79; Erjavšek, 2006, str. 3, 36; Dimovski in Penger, 2008, str. 127 – 129).Za razliko od Fiedlerjevega modela lahko pri Hersey in Blanchardovem modelu vodjaspreminja stil vodenja oziroma prehaja med različnimi stili vodenja. To je celo zaželjeno,saj se s tem vodja prilagaja samostojnost skupine oz. posameznika. Cilj vodje je izkazatipravilno vedenje v dani situaciji, tako da hkrati pomaga posamezniku ali skupini rasti vsvoji samostojnosti in je pri vodenju čim bolj učinkovit. Model se bolj kot druge teorijeosredotoča na sodelavce.Hersey – Blanchardov kontingenčni model je lažje razumljiv kot Fiedlerjev, vendar pavsebuje samo značilnosti podrejenih, ne pa tudi značilnosti vodij.134

Jakopec (2007, str. 25 – 26) opozori na omejitve/slabosti Hersey – Blanchardovegasituacijskega modela vodenja: avtor postavlja vprašanje, ali lahko vodja takoj izbere pravinačin vodenja, ko se sreča z novo situacijo. Model ne upošteva pomembnih dejavnikov,kot so osebnostne lastnosti in viri moči, ki lahko vplivajo na izbrani način vodenja.3.3.4.4 Housova teorija vodenja pot - ciljNaslednji kontingenčni pristop je Housejev model poti in ciljev. Po tej teoriji jeodgovornost vodje ta, da poveča motivacijo podrejenih, da dosežejo osebne inorganizacijske cilje. Teorija razlaga, kako vedenje vodje vpliva na zadovoljstvo inučinkovitost sodelavcev pri delu. Po Housovem mnenju učinkoviti vodje podrejenimpomagajo dosegati visoke cilje na tak način, da pojasnijo pot za doseganje njihovihdelovnih ciljev, odstranijo ovire in povečajo zadovoljstvo pri delu. Ta model jekontingenčni (situacijski) zato, ker je sestavljen iz treh naborov: situacij vedenja vodje instila vodenja, situacijskih naključij in okoliščin ter uporabe nagrad za izpolnitev potrebzaposlenih.Vodja tako mora izbrati najučinkovitejši način vodenja glede na situacijo in potrebesodelavcev. Obstajajo štirje načini vodenja:- Podporno vodenje oz. podpirajoče vodenje; podporni vodja je naklonjen sodelavcem.Kaže skrb in zanimanje za njihove potrebe in skrbi za dobro počutje z ustvarjanjemprijateljskega vzdušja v skupini.- Direktivno vodenje oz. usmerjajoče vodenje; direktivni vodja da podrejenim vedeti,kaj od njih pričakuje. Naredi načrt dela in daje točna navodila, kako izvrševati naloge.Želi, da sodelavci sledijo pravilom in formalnim postopkom. Učinki njegovedirektivnosti so odvisni od stopnje strukturiranosti naloge in od potrebe, ki jo imajopodrejeni po jasnosti in strukturiranosti naloge.- Sodelovalno vodenje oz. participativno vodenje; vodja se pred odločitvijo posvetuje spodrejenimi in upošteva njihove predloge.- Storilnostno naravnano vodenje oz. vodenje usmerjeno k dosežkom; storilnostnonaravnani vodja postavlja izzivalne cilje in nenehno išče izboljšave. Od sodelavcevpričakuje visoko učinkovitost ter jim zaupa, da bodo dosegli visoka pričakovanja.Teorija cilj – pot predpostavlja, da bo podporno vodenje povečalo zadovoljstvopodrejenih, ko je njihovo delo neugodno in stresno. Če je naloga slabo strukturirana , ali135

sodelavec nima izkušenj ter tudi ni veliko formalnih pravil, je direktivnost vodje potrebna.Pri sodelovalnem vodenju naj bi se zadovoljstvo sodelavcev povečalo, če vodja jasnoopredeli njihovo vlogo, ko je naloga nestrukturirana. Storilnostno naravnano vodenje najbi večalo zadovoljstvo pri sodelavcih, če vodja sodelavcem dviguje zaupanje v njihovelastne sposobnosti in posledično povečuje pričakovanja za uspešno doseganje ciljev prinizko strukturiranih nalogah (Vrčko in drugi, 2004, str. 79 – 80; Dimovski in Penger,2008, str. 128 – 129).Medtem ko Fiedlerjeva teorija vključuje predpostavko, da je potrebno ob spremembisituacije spreminjati vodje, je po tej teoriji obnašanje vodij potrebno spreminjati glede nasituacijo.3.3.5 Kognitivni pristopTemeljna predpostavka tega pristopa je, da je vodenje rezultat poskušanja ljudi, daosmislijo svet okoli njih (Dipboye v Vrčko in drugi, 2004, str. 80).Pri tem pristopu so poudarjeni kognitivni procesi. To so procesi zaznavanja ininterpretacije informacij, procesi kodiranja, pomnjenja in priklica informacij, reševanjaproblemov, sklepanja, odločanja ter govora.Pristop s kognitivnimi procesi razlaga pojave na nivoju posameznika in organizacije. Nanivoju posameznika razlaga ocenjevanje delovne uspešnosti, motivacijo, razvoj spretnosti,percepcijo vodenja ter simulacijo dela. Na nivoju organizacije pa strategijo, sprejemanjeodločitev in drugo.Pri osmišljevanju fizičnega in socialnega sveta si pomagamo s kognitivnimi strukturami vobliki shem in kategorij. S kognitivnimi kategorijami grupiramo predmete, osebe,dogodke in socialne vloge, ki se nam zdijo enakovredne. Kognitivna shema je mrežazaznanih odnosov med prepričanji in idejami. Lahko smo prepričani, da so introvertiraniljudje tudi hladni, neprijazni in vzvišeni. Tak tip sheme lahko imenujemo tudi implicitnateorija osebnosti.Raziskave kažejo, da ima večina ljudi shemo vodenja, po kateri je vodja, ki je zaznan, daizkazuje tako veliko vedenj, ki določajo strukturo, kakor tudi vedenj, ki upoštevajoposameznika, viden kot bolj učinkovit kot tisti, pri katerem sta ta dva tipa vedenj šibkoprisotna. Zaradi učinka kognitivnih shem lahko socialni stereotipi vplivajo na velikopercepcij in pričakovanj.136

Procesiranje socialnih informacij ima lahko tudi močno čustveno komponento. Občutja inčustva so pomembni elementi večine socialnih odnosov. Socialni procesi v delovnisituaciji imajo dodatne čustvene vplive, ker so diadični (partnerski, medosebni) odnosi znadrejenimi, delovne naloge, napredovanja, povišanja, sprejemanje v službo, odvisni odtega, kako nas zaznavajo drugi.3.3.5.1 Samouresničujoče prerokbe vodenjaTudi vodja zaznava svoje sodelavce na določen način. Nekateri raziskovalci menijo, daimajo pričakovanja vodje do sodelavcev samouresničujoč učinek. Najbolj znana jeMcGregorjeva teorija X in teorija Y. Po teoriji X imajo vodje malo zaupanja vsposobnosti in motivacijo sodelavcev. Po teoriji Y pa vodje verjamejo, da so njihovisodelavci pripravljeni trdo delati in so sposobni. McGregor meni, da se bodo sodelavcivedli v skladu s pričakovanji vodje.Vodje, ki veliko pričakujejo od svojih sodelavcev, se bodo zelo verjetno vedli tako, dabodo sporočali svoja visoka pričakovanja npr. dopustili participacijo sodelavcev privodenju. Vodje z nizkimi pričakovanji bodo to izkazovali s kritiziranjem, kaznovanjem inavtoritativnim odločanjem. Na podlagi vedenj vodij sodelavci razvijejo samopričakovanja– motivacijo in zaupanje v lastne sposobnosti (Vrčko in drugi, 2004, str. 81).3.3.6 Model transformacijskega in karizmatičnega vodenjaO karizmatičnem vodenju je teoretično govoril že Max Weber v 20-ih letih dvajsetegastoletja. Šele v 80-ih letih so interes za karizmatično vodenje pokazali tudi raziskovalci.Razlikovanje med karizmatičnim in transformacijskim vodenjem je nejasno, vendar soraziskovalci začeli identificirati podobnosti in razlike.Transformacijsko vodenje je proces izgradnje pripadnosti sodelavcev ciljem organizacijein usposabljanje sodelavcev za doseganje teh ciljev. Nekatere teorije transformacijskegavodenja ugotavljajo vpliv vodenja na spreminjanje organizacijske kulture tako, da se tasklada s strategijami za doseganje organizacijskih ciljev. Transformacijsko vodenje selahko pojavi na različnih nivojih, ne samo pri vodstvu organizacije.Karizmatično vodenje se nanaša na zaznavo sodelavcev, da ima vodja »božji dar« in da jenekako edinstven. Sodelavci vodji ne le zaupajo in ga spoštujejo, kot pri137

transformacijskem vodenju, ampak ga idealizirajo, ali pa ga častijo kot nadčloveškegajunaka ali duhovno figuro (Yukl v Vrčko in drugi, 2004, str. 81).Karizma je definirana kot proces, v katerem vodja vpliva na privržence z zbujanjemmočnih emocij in identifikacijo z vodjem. Karizma vodje ne izvira le iz samega vodje,ampak tudi iz značilnosti njegovih sodelavcev, situacije in odnosa med vodjo in sodelavci.Večina teorij o karizmatičnem in transformacijskem vodenju gleda na vodjo bolj širokokot prejšnje teorije. Upoštevajo poteze vodje, moč, vedenje vodje in situacijske dejavnike.3.3.6.1 Hausova teorija karizmatičnega vodenjaKarizmatični vodje imajo veliko potrebo po moči. So samozavestni in močno verjamejo vlastna prepričanja in ideale. Značilna vedenja karizmatičnih vodij so:- upravljanje vtisa (npr. govorjenje o prejšnjih dosežkih) za vzdrževanje zaupanjaprivržencev- predlaganje privlačne vizije- govorjenje o visokih pričakovanjih do privržencev- večanje samozavesti sodelavcev z izražanjem zaupanja v njihove sposobnostiVodje so s svojim vedenjem model za privržence. V njih zbujajo motivacijo in navdušenjeza doseganje ciljev.3.3.6.2 Conger in Kanungova teorija karizmatičnega vodenjaTa teorija temelji na domnevi, da je karizma atribucijski fenomen. Zaznavanje karizme jepovezano z vedenjem vodje, njegovih spretnosti in situacijskih dejavnikov.Karizma bo večkrat pripisana vodji, ki ima naslednje značilnosti:- Vizija; karizmatični vodje se zavzemajo za vizijo, ki je boljša pot kot »status quo« inje sprejemljiva za sodelavce/privržence. Sposobni so razjasniti pomembnost vizije nanačin, da jo vsi razumejo.- Osebno tveganje; karizmatični vodje so pripravljeni na veliko osebno tveganje in so zadosega vizije pripravljeni veliko žrtvovati (izgubo statusa, denarja ali članstva vorganizaciji).- Občutljivost za okolje; imajo kognitivne spretnosti in so sposobni realno ocenitikoličino potrebnih vplivov na okolje, ki bi pomagali pri doseganju sprememb.138

- Empatija – občutljivost za potrebe privržencev; karizmatični vodje so sposobniugotoviti sposobnosti ugotoviti sposobnosti drugih in so dovzetni za njihove potrebein občutke.- Nekonvencionalno vedenje; ljudje s karizmo se vedejo na način, ki je zaznan kot novali neobičajen in ni v skladu z normami.Z vidika moči je karizma bolj pripisana vodjem, ki se za vpliv na privržence zanašajonajbolj na ekspertno in referenčno moč.Z vidika situacijskih variabel se karizmatični vodje pogosteje pojavijo, ko se organizacijanahaja v krizi, ki zahteva večje spremembe, ali pa so sodelavci kako drugače nezadovoljnis statusom quo.3.3.6.3 Burnsova teorija transformacijskega vodenjaV zadnjem obdobju se je povečalo zanimanje za transakcijsko vodenje; vzrok za povečanozanimanje za transakcijsko teorijo vodenja je v postavitvi nasprotne oblike vodstvenegastila t.i. transformacijskega vodenja. Razlikovanje med transakcijskim intransformacijskim vodenjem (ki je zelo popularno v strokovni literaturi s področjavodenja) izhaja iz del politologa ter historika Burnsa. Burnsova teorija transformacijskegavodenja se je razvila večinoma iz raziskav političnih vodij. Za transformacijske politike jeoznačil tiste ameriške predsednike, ki so kljub grožnji z izgubo volilnih glasov oznanjaliin izvajali družbene spremembe.Burns je opisoval vodenje kot proces razvijajočih se medosebnih odnosov vodje insodelavcev. Po Burnsu želijo transformacijski vodje povečati zavednost sodelavcev spozivanjem na višje ideale in moralne vrednote, kot so svoboda, pravičnost, enakost, mirin humanitarnost. Transformacijsko vodenje lahko opazimo pri komerkoli v organizacijina kateremkoli položaju.Oznaki transakcijsko in transformacijsko vodenje sta se prenesli na področjemenedžmenta v osemdesetih letih prejšnjega stoletja (Kovač in drugi, 2004, str. 39).3.3.6.4 Bassova teorija transformacijskega vodenjaVelik prispevek k razvoju koncepta transformacijskega vodenja je prispeval avtor Bass.Njegova teorija temelji na Burnsovi teoriji transformacijskega vodenja. Bass je predlagal139

olj dodelano teorijo za opis transformacijskega procesa v organizaciji in za razlikovanjemed transformacijskim, karizmatičnim in transakcijskim vodenjem.Za transformacijsko vodenje je potrebno:- Karizma je nujen, a ne zadosten pogoj za transformacijsko vodenje.- Intelektualna spodbuda je proces, ki povečuje zavedanje problemov in vpliva nasodelavce, da vidijo problem iz nove perspektive.- Upoštevanje posameznika vključuje zagotavljanje podpore in spodbud.- Inspiracija vključuje posredovanje privlačne vizije in oblikovanje primernih vedenj.Osnovne razsežnosti transakcijskega vodenja, kot navaja Možina (v Kovač in drugi, 2004,str. 39) so: dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih indrugih ugodnostih, ki jih delavec uživa, če dobro dela oz. če opravlja delo v skladu zdogovori. Transakcijski vodja ne navdušuje podrejenih, ravna po pravilih. Je posredovalecdogajanja. Transakcijsko vodenje je precej podobno klasičnemu načinu vodenja, vkaterem je vodja nadrejeni, ki ureja stvari tako, kot so predpisane. Na drugi strani patransformacijsko vodenje predstavlja spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnimvrednotam, ki naj bi jih navdušilo za premagovanje težav pri delu. Transformacijski vodjevodijo zaposlene z motiviranjem, lastnim zgledom ter inspiracijo.Razlikovanje med transakcijskim in transformacijskim vodenjem je v zadnjem obdobjupripeljalo do izpostavljanja vlog določenih lastnosti vodje, ki so bile v preteklih teorijahzanemarjene. To so predvsem sposobnost oblikovanja vizije, lastni zgled ter inspiracijasodelavcev. Ne moremo pa se strinjati z nekaterimi trditvami o večji uspešnosti inučinkovitosti transformacijskega vodenja v primerjavi z transakcijskim vodenjem, saj neobstajajo nobene empirične potrditve. Lahko le sklenemo, da je od kontingenčnihdejavnikov odvisno, v kateri situaciji je kateri od navedenih stilov učinkovitejši inuspešnejši.Hočevar in drugi (2003, str. 154 - 167) transakcijsko vodenje opredelijo kot tretjo ravenvodenja, transformacijsko vodenje pa predstavlja četrto raven vodenja. Tako govorijo oštirih ravneh vodenja. Najnižja raven je destruktivno vodenje. Vodje na tej ravni sezanašajo predvsem na formalno avtoriteto in moč. To so pogosto mladi in briljantnitehnični strokovnjaki, brez izkušenj v obvladovanju medosebnih odnosov. So prevečzahtevni in kritični, skoparijo s pohvalo in dajanjem povratnih informacij. S svojim140

avnanjem zastrupljajo ozračje, zmanjšujejo predanost in prizadevnost zaposlenih terdolgoročno škodijo uspešnosti podjetja. Vzrokov za to je več. V mnogih primerih izviratakšno ravnanje iz posameznikove osebnosti. Prevelika samozavest, ambicioznost,arogantnost lahko posameznika hitro pripeljejo do vodstvenega položaja. Vendar muravno te osebnostne poteze začnejo škoditi v njegovi vlogi vodje in negativno vplivati naproduktivnost njegove enote.Obstaja veliko izraznih oblik destruktivnega vodenja; v grobem jih lahko razdelimo našest elementov destruktivnega vodenja in sicer: pretirana narcisoidnost – narcisoidnostpomeni zagledanost vase, ki se kaže kot velika samozavest, potreba po občudovanju,občutek veličine, želja po dosežkih ter želja po moči. Zdrava mera narcisoidnosti jeprisotna pri večini vodij – to je tudi eden od vzrokov, ki jih žene, da postanejo vodje.Vendar pretirana narcisoidnost dolgoročno škodi vodji in podjetju. Tak vodja se hitrovzpenja po organizaciji, vendar ima pri tem pred očmi le eno stvar: samega sebe. Drugi gane zanimajo, uporabi in zlorabi jih za doseganje svojih ciljev, nato pa zavrže. Pretiranonarcisoiden vodja lahko dosega kratkoročne rezultate, vendar dolgoročno naredi več škodekot koristi. Mikromenedžment je drugi element destruktivnega vodenja; tak vodja želiimeti vse pod nadzorom in zahteva poročanje o vseh dogodkih in spremembah. Pogosto jenezadovoljen z izvedbo dela, zato sam prevzame izvajanje določene naloge. Četudinjegovi nameni niso slabi in pogosto verjame, da tako pomaga sledilcem, jim s svojimravnanjem dejansko izkazuje nezaupanje ter podcenjuje njihove sposobnosti. Sčasomasledilci zaradi tega postajajo vse bolj odtujeni, njihova uspešnost pa začne upadati.Psihologi so že zdavnaj dokazali, da pričakovanja vodij vplivajo na uspešnost podrejenih(t. i. pigmalionski učinek). Tudi vladanje s pomočjo kritike in strahu je elementdestruktivnega vodenja; kritiziranje in ustrahovanje drugih zmanjšuje njihovo samozavestin samoiniciativnost. Povečuje nenaklonjenost tveganju, strah pred napakami ter odvisnostsledilce od vodje. To sicer blagodejno vpliva na ego vodje, vendar negativno na uspešnostpodjetja. Nadaljni trije elementi destruktivnega vodenja so: nekonsistentno obnašanjevodje – vodja se ne drži obljub, govori eno in dela drugo, ali pa daje prednost nekaterimsledilcem in zanemarja druge, dolgoročno tako izgubi zaupanje sledilcev; zaletavost,precenjevanje zmožnosti – pomeni, da vodja sprejema preveč velikih in pomembnih nalogter precenjuje zmožnosti svoje skupine, pogosto pa ima tudi težave z določanjem prioritet;element destruktivnega vodenja pa so tudi prevelike zahteve do drugih – velika delovnavnema in popolna predanost delu so lastnosti, zaradi katerih se strokovnjak hitro povzpnena vodstveni položaj v podjetju. Takrat začne podobno vedenje zahtevati tudi od drugih,141

pri čemer naj bi jim sam predstavljal zgled. Sebe in druge nenehno pritiska prek mejazdržljivosti. Ker sam živi za službo, od drugih pričakuje enako. Mnogi se zlomijo,izgubijo voljo do dela in zahtevajo premestitev. Pri tem je potrebno poudariti, da stapostavljanje zahtevnih ciljev ter osebni zgled dve ključni prvini dobrega vodenja, vendarče je vse skupaj pretirano ter zahteva nadčloveška prizadevanja, lahko pripelje donasprotnega učinka.Destruktivno vodenje je aktivno. Vodja dejavno poskuša doseči določene učinke, vendarso dejanski učinki pogosto ravno nasprotni od želenih.Drugo raven predstavlja nevodenje (ali laissez – faire). Nevodenje je pasivno in sploh nivodenje v pravem pomenu besede. Vodja se na tej ravni izogiba sprejemanju odločitev inusmerjanju sledilcev. Tako vodenje je ponavadi neučinkovito. Pride pa v poštev v trehprimerih. Prvič, nevodenje je lahko prehodna stopnja med destruktivnim vodenjem invišjimi ravnmi vodenja (bolje je ne početi nič in pustiti več svobode sledilcem, kot jihuničevati z destruktivnim vodenjem). Drugič, nevodenje lahko uporabljamo pri vzornihsledilcih, ki so samomotivirani, vedo, kaj morajo početi, imajo znanje, da dosežejo cilje,pri svojem delu pa potrebujejo veliko svobode in avtonomije. Tretjič, nevodenje je lahkokoristno za vodenje ustrežljivih sledilcev – da prenehajo biti odvisni od vodje, postanejobolj samostojni ter začnejo kritično razmišljati.Nevodenje je pogost pojav v organizacijah. Zanj obstajata dva vzroka: prezaposlenost zlastnimi nalogami ter želja po priljubljenosti in harmoniji. Mnogi vodje, še posebejneizkušeni strokovnjaki na nižjih ravneh vodenja, se ne zavedajo, da je njihova primarnanaloga doseganje rezultatov skozi druge. Ne znajo delegirati, zato se mnogih pomembnihnalog lotevajo sami; so kronično preobremenjeni, ves čas se borijo z roki in rešujejoprobleme, zato jim zmanjka časa za tisto, kar bi dejansko morali početi – voditi druge.Drugi vzrok za pojav nevodenja je želja po priljubljenosti med podrejenimi in sodelavciter želja po dobrem delovnem ozračju in harmoniji na delovnem mestu.Tretja raven je transakcijsko vodenje. Vodje na tej ravni apelirajo na razum svojihsledilcev. Ponujajo nagrade za doseganje želenih rezultatov (ali kazni za njihovonedoseganje). Poskušajo postaviti jasne cilje in odstraniti čim več ovir za njihovodoseganje. Pogosto komunicirajo z zaposlenimi, da bi razčistili morebitne nesporazume.Transakcijsko vodenje je temelj dobrega vodenja.142

Četrto - najvišjo raven predstavlja transformacijsko vodenje. Če vodje na tretji ravniposkušajo doseči posameznikov razum, na tej ravni dosežejo njegovo srce. Namestoubogljivosti dosežejo pripadnost. Čeprav imajo ponavadi veliko formalno avtoriteto inmoč, se zanašajo bolj na moč svoje osebnosti. Sledilce navdušijo in v njih spodbudijoželjo po lastni rasti in napredku. Čim višje se vodja vzpenja po ravneh vodenja, tem večjaje njegova učinkovitost. Transformacijsko vodenje je najbolj učinkovito in lahko pripeljedo izjemnih rezultatov. Je vodenje v pravem pomenu besede. Transformacijski vodje sopogosto zelo impozantne, karizmatične osebnosti. Vendar obstaja razlika medkarizmatičnim in transformacijskim vodjem. Prvi je rad v središču pozornosti, zatopozornost ljudi usmerja nase, in ne na končni cilj. Drugi pa pozornost sledilcev usmerja nacilj in proč od sebe. Pogosto stopi v ozadje in slavo za dosežke deli z vsemi člani skupine.Povedano z besedami znamenitega kitajskega filozofa Sun Tzuja (v Hočevar in drugi,2003, str. 166):So vodje, ki se jih ljudje bojijo,so vodje, ki jih ljudje sovražijo,so vodje, ki jih ljudje ljubijo,vendar, ko najboljši vodjekončajo svoje deloin je cilj dosežen,bodo ljudje rekli,»To smo storili sami.«Transformacijski vodje so pogosto vzor za sledilce. Dosežejo, da se vsak posameznikpočuti pomembnega, in ga obravnavajo kot celovito osebnost, z lastnimi željami inpotrebami. Sledilcem osmislijo delo in jih navdušijo za doseganje zastavljenih ciljev.Transformacijski vodje omogočajo svojim sledilcem, da dosežejo izjemne rezultate, ki sotrajni, ponovljivi ter doseženi na etičen in human način.Vsaka raven nadgradi in ne zanika prejšnje. Vsak vodja v praksi uporablja elemente zvseh štirih ravni.Predstavili smo štirih ravni vodenja, kot so jih opredelili Hočevar in drugi. Sicer poznamoveč pristopov, saj različni avtorji različno vidijo in zapišejo, na tem mestu pa bomopovzeli še voditeljske ravni, kot jih opisuje Maxwell, ki verjame, da smo prav vsivoditelji, saj vsakdo od nas na nekoga vpliva.143

Maxwell (2000, str. 17 - 24) tako opisuje pet voditeljskih ravni, preko katerih »zrastemo«v pravega voditelja:1. POLOŽAJ je prva raven vodenja. Na tej ravni ljudje voditelju sledijo, ker mumorajo. To je začetna raven voditeljstva. Gre za vpliv, ki izvira iz naziva.Ljudje, ki na njej obtičijo se usmerjajo k protokolu, tradiciji in korganizacijskim diagramom. Človek ima nadzor, ker mu je bil dodeljenustrezen položaj. A pravo voditeljstvo je več kot avtoriteta, več kot ravnanje poustreznih postopkih. Pravo voditeljstvo pomeni biti človek, ki mu drugi radi inz zaupanjem sledijo.2. PRIVOLJENJE je druga raven. Na tej ravni ljudje voditelju sledijo posvobodni volji. Voditeljstvo pomeni, pridobiti ljudi, da delajo za nas, čepravjim ni treba. A to se zgodi šele potem, ko se dvignemo na drugo raven vpliva.Maxwell pravi, da ljudem ni mar, koliko vemo, dokler ne vedo, da jih imamoradi. Vendar pa po našem mnenju ni vedno tako, upoštevati je namreč trebasituacijo (naj za primer damo kirurga, ki vodi ekipo v operacijski dvorani – kajpomeni, če je dobrosrčen, pa (denimo) ne zna operirati?). Voditelji na»pozicijski« ravni pogosto vodijo s silo. Voditelji, ki pa so dosegliraven »privoljenja« vodijo na osnovi medsebojnih odnosov. Na tej ravni sočas, energija in osredotočenje usmerjeni na posameznikove potrebe in želje.3. Tretja raven je PROIZVODNJA. Ljudje voditelju sledijo zaradi vsega, kar jestoril za organizacijo. Na tej ravni se poveča dobiček, delovna vnema je velika,zadovoljujejo se potrebe in uresničujejo cilji. Razlika med drugo in tretjoravnijo je, da se na ravni »odnosov« ljudje srečujejo zgolj zato, da vzpostavijostike; ni drugega cilja. Na ravni »rezultatov« pa se srečujejo zato, da biizpolnili kak namen – usmerjenost k rezultatom.4. RAZVOJ LJUDI. Ljudje voditelju sledijo zaradi vsega, kar je storil zanje.Voditelj ni velik zaradi osebnih moči, marveč zaradi moči pooblaščanja. Uspehbrez naslednika je neuspeh. Zvestoba voditelju doseže najvišjo stopnjo, kadarsledilec pod voditeljevim mentorstvom osebnostno dozori. Voditelji, ki seosebnostno razvijajo ter prenesejo osebno rast tudi na svojo organizacijo, s temrazvijejo uspešno moštvo. Gre za stopnjevanje: na drugi ravni ima sledilecsvojega voditelja rad, na tretji ga občuduje, na četrti mu je zvest.5. OSEBNOST. Ljudje voditelju sledijo zaradi tega, kar je in kaj predstavlja. Taraven zahteva življenje izkazanega voditelja.144

Iz zgornjih opredelitev različnih modelov ter ravni vodenja izhaja dejstvo, da vodja nemore izbirati enega načina vodenja in ga vedno uporabljati. Prav nasprotno. Vodenje jepotrebno nenehno prilagajati oz. razvijati:- v skladu s človeškimi viri, s katerimi razpolagamo- upoštevati moramo samoorganiziranost- cilje organizacije- kulturo organizacijeVodja mora pri svojem delu tudi učinkovito izrabljati svoje lastne zmožnosti. Pri tem jezlasti pomembna organizacija lastnega dela.Razvidno je torej, da je teorij in modelov vodenja, ki so nastajali v preteklih desetletjihveliko. V literaturi najdemo različna pojmovanja vodenja. Menjali so se tako osnovnaideja vodenja kot tehnike in načini vodenja. Torej se je pojmovanje vodenja s časom tudispreminjalo in zdi se, da se bo tudi v prihodnosti, saj ljudje zmeraj iščemo nove oblikevplivanja na ljudi, da bi ti lahko bolje izrabili svoje zmožnosti.Spoznali smo tudi, da imajo različni pristopi k vodenju različne uspehe. Ti se merijovečinoma po tem, kako je organizacija dosegla cilj. Če je cilj dosegla, naj bi bilo vodenjeuspešno, sicer pa ne.145

4 VODENJE V OKVIRU SOCIO – KULTURNIH POGOJEVDoslej smo področje vodenja. V tem poglavju bomo skušali predstaviti nekatererazsežnosti sprememb, ki so plod postinformacijske družbe in, ki vplivajo na načrtovanjeizobraževalnih programov za vodje ter na razumevanje samega vodenja.Drucker v knjigi » O menedžmentu« poudarja, da je vsakih nekaj sto let v vsej zgodoviniZahoda prihajalo do korenitih sprememb. V nekaj desetletjih se družba povsempreoblikuje – njen pogled na svet, njene temeljne vrednote, njene družbene in političnestrukture, njena umetnost, njene ključne institucije. Čez pet – deset let bo vse drugače. Inljudje si sploh ne morejo predstavljati sveta, v katerem so živeli njihovi starši in v kateremso se rodili njihovi starši. V nadaljevanju nas Drucker opozori, da je naš čas tako obdobjepreobrazbe, le da tokrat ni omejena na zahodno družbo in zgodovino. Nadalje pravi, da jeena od temeljnih sprememb ta, da zahodna zgodovina ali zahodna civilizacija ne obstajaveč. Obstaja samo svetovna zgodovina in svetovna civilizacija.Ali se je ta preobrazba začela z vzponom prve nezahodne države, Japonske, na položajgospodarske velesile ali pa s prvim računalnikom, to je z informacijami, je po mnenjuDruckerja sporno. Njegov osebni kandidat je bil zakon, po katerem je vsak ameriškivojak, ki se je vrnil iz druge svetovne vojne, dobil denar za študij na univerzi. Omenjenizakon in navdušen odziv nanj med ameriškimi vojnimi veterani sta zaznamovala premik kdružbi znanja.Ne moremo vedeti, kakšna bo prihodnost. Edino, kar je glede nje gotovo, je, da bodrugačna od sedanjosti in nikakor ne njeno nadaljevanje.Kirdar (v Bernik in drugi, 2000, str. 128) pravi, da živimo v času vsesplošnih spremembna političnem, ekonomskem, demografskem, tehnološkem, ekološkem in etičnempodročju in da morajo zato prav vsi oceniti in pripraviti svoje prilagoditve prihodnosti.Če hočemo razumeti spremembe, do katerih je prišlo pri vodenju, moramo razumetinekatere najpomembnejše spremembe v sodobnem svetu.V zadnjih nekaj desetletjih je svetovno gospodarstvo doživelo izjemen razvoj. Vkmetijskem gospodarstvu je zemlja pomenila bogastvo. V proizvodni ekonomiji je topomenilo sposobnost proizvajanja dobrin: kapital in oprema, stroji in razne surovine. Vobeh primerih je bogastvo razumljeno kot nekaj materialnega in ne umskega, kot fizično146

dobrino torej, ne pa kot znanje in informacije. S pojavom informacijske družbe,materialne dobrine pomenijo vse manj, znanje in nove zamisli pa pomenijo skorja vse.Umsko delo je kot prevladujoča dejavnost zaposlenih nadomestilo fizično delo. Zasodobni svet so značilne hitre spremembe, pospešen znanstveni in tehnološki razvoj invelika tekmovalnost.Vsi vemo, da takšen razvoj ustvarja zahteve po višjih ravneh izobraževanja in učenja, kotso bile potrebe v prejšnjih generacijah. Takšen razvoj ustvarja tudi nove psihološkezahteve, in sicer, večjo sposobnost inovativnosti, samonadzora in osebne odgovornosti,kar pa ne velja samo za ljudi na vodilnih položajih, temveč na vseh ravneh organizacije.Današnje organizacije od zaposlenih ne zahtevajo le višje ravni znanja in spretnosti, pačpa tudi višjo raven neodvisnosti, samozadostnosti, samozaupanja in iniciativnosti.Svet doživlja velikanske spremembe. V zadnjih treh desetletjih prejšnjega stoletja jeindustrijska družba prešla v svojo pozno oz. poindustrijsko fazo. V njeni strukturi je prišlodo večjega števila med seboj povezanih sprememb, ki jo temeljito preoblikujejo.Prvi večji šok je industrijska družba doživela z naftnimi šoki v 70. letih. Šlo je zanedvomno opozorilo, da energetski in drugi naravni viri niso neomejeni. Model rasti, ki jetemeljil na odpiranju novih in novih tovarn, ki so zahtevale dodatno energijo in surovineza proizvodnjo izdelkov razmeroma slabe kakovosti, dostopnih množični porabi, je bilpostavljen pod vprašaj. Proizvodnja v razvitih zahodnoevropskih državah je bila ogroženatudi zaradi čedalje večjega pomanjkanja delovno sposobnega prebivalstva, ki je bilo sicernizko kvalificirano. Zato so že v 60. letih začele spodbujati imigracijo delavcev.Treba je dodati, da sta množična proizvodnja in poraba z izrabljanjem naravnih virov terodpadki, ki sta jih ustvarjali, začeli vse bolj ogrožati naravno oz. življenjsko okolje. Ševedno, tako kot v industrijski dobi, prevladuje načelo napredka. Narava je objekt, ki gačlovek izrablja, misleč, da ga ima v oblasti ali da se lahko z naravo »bori«. Ljudje sedoživljajo, kot da so središče in vrhunec vsega dogajanja. Človek ni del celote, temveč jenajboljši in najpomembnejši del, ki ima zaradi svoje evolucije pravico upravljati z drugonaravo. Odnos človeka do okolja torej ogroža naravo, rastlinske in živalske vrste.Generatorja rasti v svetu sta kapital in populacija. Vse več prebivalcev in naraščanjekapitala pospešuje porabo naravnih virov, surovin in energije ter ustvarja se vse večodpadkov. Ravnanje človeka z naravo je obarvano z načeli kapitala. Odraz tega jesegrevanje ozračja, širjenje puščav, taljenje ledenikov. Problemi, ki so nastali zaradi147

prevelikega izkoriščanja okolja, so botrovali iskanju rešitev za ekološke probleme inrazvoju misli o trajnostnem razvoju – razvoju, ki zadosti sodobnim potrebam, ne da biogrožal možnosti prihodnjih rodov, da zadostijo svojim potrebam (Ličen, 2006, str. 67-68,56).Razvojna paradigma se je tako začela spreminjati: od rasti k razvoju, od delovno inkapitalsko intenzivne k proizvodnji, ki temelji na znanju. Postalo je jasno, da je trebaomejene vire bolje izrabljati, da je treba iz surovin z manj energije ustvariti večkakovostnejših in trajnejših izdelkov, ki manj obremenjujejo okolje. Prav tako je postaloočitno, da je največ razvojnega potenciala v ljudeh, ki kot nekvalificirani inpolkvalificirani delavci svojih človeških virov niso mogli niti razviti niti uporabiti.Možnosti za razvojni obrat so se pokazale v uporabi več znanja in to je bilo razumljenokot potreba po višji stopnji izobrazbe ter kvalificiranosti zaposlenih. Tako je bilaneposredno spodbujena širitev izobraževanja in usposabljanja, ki se nadaljuje v smisluzahtev po vseživljenjskem učenju (Svetlik, 2005, str. 15 – 16).Hkrati z naravnimi so na spreminjanje razvojne paradigme vplivali tudi socialni dejavniki.Ob naraščajoči življenjski ravni se je potrošniška družba spreminjala v družbo izobiljaGalbraith (v Svetlik in drugi, 2005, str. 16). Čeprav so proizvajalci s standardizacijoizdelkov skušali standardizirati tudi potrošnike je bilo slednjim to vse manj všeč. Vse večsi jih je želelo in tudi lahko privoščilo izdelke po svoji meri ter okusu. Potrošnik je postalkralj in proizvajalci morajo slediti njegovim muham. Proizvodnja se spreminja odmnožične in velikoserijske v vse bolj maloserijsko ter individualizirano, prilagojenokonkretnim naročnikom, pogosto vključenim že v snovanje in nastajanje novih izdelkovRasmuson (v prav tam).Obstaja pa še en pomemben dejavnik spreminjanja razvojne paradigme. To jeglobalizacija, ki vse bolj povezuje svet v nedeljivo gospodarsko, politično in celo kulturnoceloto. Proizvajalci jo doživljajo kot povečanje konkurence in naraščajočo količinosprememb v tehnologijo. Po drugi strani pa za proizvajalce pomeni enak dostop doenergije, surovin, tehnološke opreme in financ. Tisto, kar jih še vedno postavlja v neenakpoložaj, je dostopnost človeških virov. Ljudje so prostorsko manj mobilni celo v okviruEvropske unije, ki je proglasila »Evropo brez meja«. Tam, kjer bi zaradi ekonomskih insocialnih razlogov lahko prihajalo do večje mobilnosti, pa to omejujejo administrativneovire.148

Globalizacija se je začela v sedemdesetih letih prejšnjega stoletja, ko je naftna krizaizpostavila vprašanje o moči Zahoda. S padcem Berlinskega zidu se je končala delitevsveta na kapitalizem in socializem, z novimi razmerami v vzhodnih državah se je odprlapot globalizaciji. Globalizacija je »proces, pri katerem transnacionalni kapital križanacionalne države in oblikuje različen vplive moči« Beck (v Ličen, 2006, str. 60). Medposledice globalizacije štejejo večjo ekonomsko tekmovalnost, socialne razlike, manjšodružbeno solidarnost, izničevanje kulturnih razlik. Med pozitivne posledice sodijouveljavljanje človekovih pravic, svoboda gibanja, univerzalizem ne glede na kulturne inekonomske razlike.Globalizacija ni le kvantitativni proces, v sklopu katerega se veča menjava in se širijo trgi,informacije, temveč je tudi kvalitativni proces, ki deluje interaktivno in prihaja v vse deledružbe. Nastajajoče nove ekonomske mreže spreminjajo odnos med delom in kapitalomtako, da se pojavita dve skupini delavcev. Ena skupina je sestavljena iz nekvalificiranihdelavcev, ki le sledijo navodilom – gre za »generične delavce«, ki so nadomestljivi zdrugimi delavci, s stroji in s premestitvijo dela v manj razvite države. Drugo skupinosestavljajo delavci, ki so iskani in jih želijo podjetja zadržati za vsako ceno. Posledica takerazslojitve je med drugim tudi, da solidarnost med delavci ne obstaja več, kar zaizobraževanje odraslih pomeni razvoj različnih izobraževalnih programov za različneskupine delavcev (Ličen, 2006, str. 61).Povzamemo lahko, da globalizacija ponuja različne izzive in včasih neverjetne priložnosti,toda pomeni tudi negotovost. Ljudje se bojijo, da bodo ostali brez službe. Tudi podjetja, kiso sicer na dobrem glasu, ne zagotavljajo več varne zaposlitve. Nihče namreč ne ve, kaj sebo zgodilo jutri. V zameno za varnost zaposlitve podjetja zaposlenim ponujajo večjozaposljivost in obljubljajo, da bodo vlagala v njihovo znanje in tako povečala njihovovrednost na trgu delovne sile. Priložnosti in tveganja se v zvezi s poklicnim delom vsebolj prepletajo z osebnim življenjem, predstavo o sebi, samorazvojem in osebnimiodločitvami.V tretjem tisočletju smo priča številnim spremembam, ki dajejo slutiti, da se nekako»vračamo k človeku«. Evropa mora, sploh po združitvi, postati še bolj konkurenčna.Spremembe trga in ekonomskega poslovanja Brečko (2006, str. 75 – 77, 84) povzametakole:149

• Nova ekonomija prinaša novo znanje, nove in različne storitve, tehnologije infleksibilnost dela.• Premik od množične proizvodnje k trgu, oblikovanemu po meri kupcev,spremljajo velike spremembe zahtevnosti; pričakuje se različnost izdelkov/storitev.• Konkurenčno delovno okolje zahteva od organizacij tekmovalnost, sicer jim grozipropad.• Kakovost izdelkov/storitev postaja ključ konkurenčnosti.• Zahteve po veliki produktivnosti, vsak zaposleni mora dodajati novo vrednostizdelkom/storitvam.• Motivacija in vrednote zaposlenih se premikajo od tradicionalnih vrednot kpostindustrijskim vrednotam, pri čemer glavna vrednota ni več zaposlenost,temveč zaposljivost – torej biti zanimiv in konkurenčen na trgu delovne sile.• Vse več je »klicev« po človeku in družinam prijaznih načinih organiziranja dela.• Širi se koncept dela: delo je lahko tudi neplačano, prostovoljno, emocionalno…• Odgovornost za načrtovanje kariere se vse bolj seli od organizacije k posamezniku– v tej luči se delo prilagaja posamezniku, in ne posameznik delu.• Prihodnost se kaže v kombiniranju dela, družine, učenja.• Organizacije lahko konkurirajo na globalnih trgih s sodelovanjem vseh zaposlenihin dehierarhizacijo notranjih struktur – opisi delovnih mest se umikajo portfeljusposobnosti, spretnosti, znanja in vrednot, ki se v kadrovski praksi z eno besedoimenujejo kompetence.• Razvoj enotnega evropskega trga s hkratnimi spremembami v Vzhodni Evropi invse večjo konkurenčnostjo japonskih ter jugovzhodnih azijskih držav nenehnospreminja razmerja moči in tržne možnosti evropskih podjetij.Brečko (prav tam) opozarja, da je prejšnje desetletje bilo v znamenju tehnološkegarazvoja, ki se je poigravalo tudi z mislijo o »vsemogočnosti« informacijske tehnologije.Proizvodni delavci izginjajo, nadomeščajo jih umski delavci oziroma »delavci znanja«, kihitro postajajo največja skupina delovne sile v razvitih državah. Tehnologijo je možnodokaj hitro posnemati, tudi kapital postaja vse bolj dosegljiv, le »delavcev znanja« ni močposnemati, njihove ustvarjalnosti, predanosti in zmožnosti znajti se v novih ternepredvidljivih razmerah.150

Brečko nadaljuje v smeri, da zaradi naštetih ekonomskih in tržnih sprememb potekajoštevilne spremembe tudi v pogledu na razvoj zaposlenih. Organizacije so si enotne, damorajo skrbeti za nenehen razvoj in izboljšanje sposobnosti zaposlenih; da morajo večpozornosti namenjati oblikovanju vrednot in stališč zaposlenih do dela; da morajo deloprilagoditi zaposlenim ter da morajo pridobiti več znanja o vedenju zaposlenih, onjihovem čustvenem svetu in vrednotah, ki jih vodijo. Organizacije tako s ciljempovečanja dobička ali golega preživetja uvajajo nove organizacijske strukture. Togehierarhične strukture izginjajo, nadomeščajo jih sploščene organizacijske strukture, kiuvajajo projektno delo, pri čemer odgovornost prehaja na zaposlenega. Razlike medmenedžerji (vodji) in zaposlenimi pa počasi izginjajo, tako ima vsak svojo prepoznavnovlogo v dodajanju nove vrednosti izdelkom/storitvam.Tako kot se spreminja gospodarska stvarnost, se spreminja tudi narava dela. Delunamenjamo vse več časa, kar se zdi spričo povečanja brezposelnosti, krajšanja delovnegačasa, uvajanja dela »part – time«, dela na domu protislovno, vendar pa v praksi opažamo,da skušajo organizacije opraviti čim več dela z manj časa in manj zaposlenimi.Industrijske spremembe so povezane s paradoksi, še posebej v Evropi. Nasocialnoekonomski ravni večja delovna produktivnost in učinkovitost vodi v izgubodelovnih mest. Čeprav je seveda po drugi strani tudi logično: manj ljudi naredi več.Nadalje se ugotavlja vse več neenakosti in skrajnosti. Organizacije so pripravljenenagrajevati vrhunsko delo, za rutinsko pa so nagrade pičle, tako delo ni cenjeno inustrezno ovrednoteno. Nova ekonomija torej prisega na inovativnost, ki jo dobro plačuje,rutine pa ne ceni in jo slabo plačuje. Želeli bi zaposlovati le vrhunske posameznike intako z manj zaposlenimi narediti več. Posledice takega pristopa so na obeh straneh enake.Tisti, ki imajo vrhunsko znanje, delajo več, ker to organizacije od njih zahtevajo inpričakujejo. Tisti, ki pa so plačani za rutino, si morajo najti dodatno delo, da lahkovzdržujejo svoj materialni status – torej delajo več eni in drugi.Treba je izpostaviti, da je delo povezano s človekovo identiteto, človek potrebuje svojovlogo kot homo faber. Delo in delovno okolje imata pomembno vlogo pri vzpostavljanjumedsebojnih vezi in strukture časa. V moderni je delovno okolje pomenilo okolje, vkaterem so ljudje ustvarjali svoje socialne mreže. Poleg razmeroma stabilnih odnosov sskupinami sodelavcev so bili vir stabilnosti tudi poklici. Zdaj ni več tako. Na eni strani sepojavi brezposelnost, na drugi hitro spreminjanje dela in potreb po profesionalnem znanju.Delovni čas je gibljiv, prav tako delovno mesto. Sodobni delavci imajo prenosni151

ačunalnik, ne potrebujejo več svoje pisalne mize in nimajo dolgotrajnega krogasodelavcev. Vsa gibkost in nepredvidljivost ne prinašata le novih potreb po izobraževanjuza delo, prinaša tudi nova obolenja. Poškodbe na delu zajamejo človekovo psihosfero.Tako je za današnji čas značilna tudi velika fluktacija zaposlenih, ki ne zdržijo večjihpritiskov, zato iščejo nove oblike dela. To so zlasti samozaposlenost, delo na domu,fleksibilne oblike zaposlovanja.Z razvojem novih tehnologij se spreminjajo tudi kvalifikacije oziroma poklici. Hkrati sose prisiljeni spreminjati tudi posamezniki, ki bodo morali znati uporabljati novetehnologije. Priča smo hitremu pojavljanju in izginjanju novih poklicev. Nekateri nazivipoklicev ostajajo enaki, vendar se njihova vsebina pogosto spreminja. Zastarevanjepoklicev in s tem povezana hitra fluktacija zaposlenih sta problem tudi z vidika vodenja.Nekateri avtorji - Norman (v Brečko, 2006, str. 81) so namreč prepričani, da se prvič vzgodovini dogaja, da se je začela zmanjševati relativna prednost izkušenj pred konkretnimznanjem. Ker je izobraževanje za vodstvene funkcije dolgo, znanje pa zastari že v desetihletih, bi bilo morda bolje, če bi načrtovali kariero tako, da bi vrhunec odgovornosti inkariere dosegli čim bolj zgodaj, nato pa bi morali biti, zaradi zastarevanja znanja,pripravljeni sprejeti tudi druge zaposlitve.(Brečko, 2006, str. 77- 81; Ličen, 2006, str.166).Če na kratko povzamemo z besedami Brečkove (2006, str. 84 – 86), ki pravi, da zazdajšnje razmere lahko rečemo, da se povečuje brezposelnost, potekajo prevzemi vizvedbi domačih in tujih podjetij, nastajajo zasebna in družinska podjetja, življenjska dobaorganizacij se drastično krajša, delo se spreminja, s tem pa tudi ljudje, njihove vrednote,prepričanja, življenjske usmeritve. To sili organizacije v vse bolj sofisticirane inindividualne pristope zadovoljevanja različnih ciljev in potreb. Organizacije vse manjpotrebujejo zaposlene s parom fizičnih rok, temveč vse bolj njihove ideje, predloge inrešitve. Ekonomija znanja je povzročila pravo hladno vojno znanja. Hitro se povečujeprepad med tistimi, ki znajo, in tistimi, ki »ne znajo«. Organizacije so na lovu za talenti,kar se kaže tudi v drugačnem načinu nagrajevanja oziroma ustvarjanju vse večjih razlik.Inovativnost se plačuje vrhunsko, rutina pa minimalno.Težnja po gospodarskem razvoju je sprožila daljšanje delovnega časa, hitro spreminjanjepoklicev, hitro zastarevanje znanja, menjavo vrednot, koncept zaposlenosti se umikakonceptu zaposljivosti. Tradicionalni poklici torej izginjajo in nastajajo novi. Množičnega152

zaposlovanja ni več, tako da mora vsakdo poskrbeti zase. Mladi, ki izstopajo iz vlogeštudenta in stopajo na trg dela, morajo vložiti v iskanje prve zaposlitve veliko več trudakot nekoč, poleg tega pa pravzaprav ne vedo, kaj jih čaka. Spoprijeti se morajo tudi zgeneracijskimi razlikami, različnim sistemom vrednot, drugačno kulturo… Biti kotposameznik konkurenčen na trgu delovne sile pa navsezadnje ustvarja izrazitoegocentrično okolje in družbo individualizma.Družba, ki jo različni strokovnjaki različno imenujejo (različna poimenovanja prikažejoizbrane značilnosti) npr. postmoderna ali poznomoderna družba (Giddens, Habermas,Lyotard, Lash, Beck idr. v Jelenc Krašovec, 2003, str. 5); družba, ki jo označuje posttradicionalnisocialni red, socialna odzivnost in globalizacija (Giddens); družba tveganja(Beck); družba neoliberalističnega kapitalizma; postfodistična družba (Scott); družba, kijo označuje kriza države blaginje (socialne države) – prinaša hkrati občutek obvladljivostisveta in odtujenost; predvsem pa zahteva od nas stalno odzivanje in učenje. Vplivi somnogostranski in obsegajo vsa področja človekovega življenja in družbenih odnosov, pričemer ni pomemben le ekonomski vidik, temveč tudi politični, socialni, kulturni, okoljskiin drugi vidiki spreminjanja.Predstavili smo čas postmoderne. Kako pa se spremembe v družbi odražajo v Sloveniji?V Sloveniji so bila devetdeseta leta razgiban čas ob nastajanju nove države, spreminjanjupolitičnega sistema. Makro in mikro spremembe okolja (razpad Jugoslavije, uvedba tržnoekonomskega sistema, obsežne spremembe pravnega reda, lastninjenje podjetij,denacionalizacija, sanacije bank, reorganizacije davčnega sistema itd.) so bistvenospremenile pogoje delovanja slovenskih podjetij. Procesi prestrukturiranja, iskanja novihtrgov, reorganizacije so izpostavila kvaliteto in pomen vseh zgoraj navedenih dejavnikov.Spreminjajo se zahteve potrošnikov, zunanji trgi in njihove spremembe z vidika majhnostidomačega trga ostajajo danost, zato so zaposleni v podjetju postali pogoj uspehaposameznih ekonomskih subjektov.Slovensko gospodarstvo, ki postaja vse bolj vpeto v globalno (mega)konkurenco, je zekonomsko liberalizacijo in drugimi spremembami po osamosvojitvi doživelo pospešenorast podjetništva z vidika nastajanja novih malih in srednjih podjetij ter dejstva, da jepostalo malo gospodarstvo najhitreje rastoči del slovenskega gospodarstva. Za ta podjetjaje značilna razmeroma hitra rast, ki prispeva k spreminjanju strukture slovenskegagospodarstva, po drugi strani pa ta podjetja zagotavljajo nova delovna mesta, večjo153

učinkovitost, večji izvoz in nove izdelke. Tako nova kot tudi obstoječa podjetja so ssvojimi izdelki usmerjena čedalje bolj v medsebojno konkurenco na svetovnem trgu, karod njih terja vedno večja vlaganja v raziskovanje in razvoj oziroma v znanje in nenehnetehnološke spremembe. Po drugi strani vse večja globalna mednarodna konkurencaprisiljuje tudi domača podjetja k povečevanju mikrokonkurenčnosti s poudarkom nanenehnem učenju, pa tudi k medsebojnemu povezovanju in združevanju. Vzporedno shitrimi tehnološkimi spremembami in globalizacijo se je konkurenca v mnogih panogahinternacionalizirala: podjetja tekmujejo med seboj z globalnimi strategijami, kivključujejo prodajo po vsem svetu, globalno pridobivanje surovin in sestavnih delov zaproizvodnjo (Ilič, 2001, str. 1).Gospodarstvo Slovenije se torej vse bolj integrira v mednarodno gospodarsko okolje. Zuvajanjem podobnih oblik in tehnik dela kot jih poznajo menedžerji v razvitihgospodarskih okoljih, in z ustvarjanjem mednarodno primerljivih pogojev poslovanja setudi pri nas vse bolj pojavlja potreba po razlagi in razumevanju ter primerjavi procesov napodročju menedžmenta. V zadnjih letih je postalo preučevanje različnih procesovmenedžmenta v našem okolju zelo aktualno. Razlogov za to je več. Različnekomparativne analize ugotavljajo podobnosti in razlike z menedžerji v drugih državah.Profesionalizacija in razvoj strokovnega področja menedžmenta v našem okolju zahtevatanenehno preverjanje starih in novih spoznanj na tem področju. Toda poudarit je treba, davsa področja menedžmenta niso enako izpostavljena in v središču zanimanja. Tako kotdrugod, je tudi pri nas področje, ki je v ospredju preučevanja menedžmenta, je procesvodenja in z njim povezana področja. Predvsem so to področja menedžmenta, kineposredno ali posredno vplivajo na obliko oz. stil vodenja. Menedžerji v organizacijah,ki so pod vse hujšim konkurenčnim pritiskom in ki pod vplivom globalizacijskih procesoviščejo vedno nove poti za dosego tržnih prednosti, se vse bolj zavedajo, da so njihovisodelavci ključni konkurenčni dejavnik. V procesu vodenja menedžment poskuša pridobitiposameznika za skupni napor pri doseganju konkurenčnih prednosti organizacije. Priiskanju načinov in poti, kako in na kakšen način posameznika usmerjati k postavljenimciljem organizacije, imajo zelo pomembno mesto vrednote menedžerjev; prav tako stanačin ter stil vodenja menedžerjev v veliki meri povezana z njihovimi vrednotami. Zato jeraziskovalno zanimanje za področje vrednot menedžerjev in stilov vodenja v tranzicijskihdeželah razumljivo (Kovač in drugi, 2004, str. 141).154

4.1 Posameznik v postmoderni družbi (človek in družbeni sistem)V prejšnjem poglavju smo se ukvarjali s spremembami v okolju: v družbi, gospodarstvu,politiki, tehnologiji. V tem poglavju prikazujemo vpliv predstavljenih sprememb naposameznika ter opozarjamo na zahteve za posameznika v 21. stoletju.Sodoben človek je kot posameznik ali član skupine predmet mnogih študij, analiz inproučevanja. Odrasli prevzemajo različne socialne vloge (mož, žena, otrok, partner). Zelose spreminjajo tudi vloge v procesih dela, kjer je pristope in odnose z in med ljudmi donedavnega obravnaval kadrovski menedžment; danes pa se vse bolj uveljavlja širšepojmovanje in govorimo o ravnanju z ljudmi (human resource management) (Rečnik indrugi, 2004, str. 111).Človek kot družbeno bitje zmeraj živi v nekakšnem družbenem sistemu, ki se mu moraprilagajati. Vendar naj bi bila po nekaterih razmišljanjih prav družbena prisila tisto, karnam daje svobodo. Brez družbenih norm bi bilo življenje negotovo, živeli bi v agonijineodločnosti. Vzorci in rutina, ki jih vsiljujejo družbeni pritiski, naj bi nam prihranili toagonijo.Posameznik je čedalje bolj sam odgovoren za svoj položaj. Vpet je v svetovno spletno inkomunikacijsko omrežje »potuje po vsem svetu« in je hkrati brez administrativnih ingeografskih omejitev, ki so ga včasih vodile recimo v natančno določeno šolo, k natančnodoločenemu zdravniku, na obvezno cepljenje…Osvobajanje pomeni predvsem večjosamoodgovornost. Posameznik je sam odgovoren za svoje zdravje, šolanje in kariero. Vseto kaže na to, da lahko bolj kot prej odloča, kaj bi rad dosegel v življenju in katero pot bozato ubral. Je pa v tej nenadni svobodi tudi veliko pasti, kajti svoboda pomeni tudi večjoodgovornost. Ali povedano z besedami Barnetta (v Jelenc Krašovec, 2003, str. 2) ki pravi,da globalizacija, povečana socialna odzivnost in post–tradicionalni družbeni red zahtevajood posameznika stalno »osebnostno reproduciranje« tako za potrebe trga delovne sile kottudi za življenje nasploh.Za današnji čas je značilno, da se ljudje desenzibilizirajo za druge. Ob poudarjanjuindividualizma in osamljenosti izgubijo občutek vpetosti v zgodovinski tok. Mlajši se neznajo povezati s kulturo starejših. Več je življenjskih zgodb, ki sledijo vzorcem infantilnedružbe, nezmožne odrekanja, ki išče rešitev z begom v virtualne svetove. To kaže v155

posameznikovem življenju na pomanjkanje notranje trdnosti in odgovornosti. Razvija se»storitvena družba«, ki ponuja vse za denar. Življenje postane neobvladljivo,neoprijemljivo, saj za vse poskrbi nek sistem. Ljudje se ne socializirajo v stiku z drugimčlovekom, temveč posredno. Ob tem se razvijejo nove oblike revščine – nekdanje gmotnopomanjkanje se je spremenilo v pomanjkanje miru, časa, čiste vode, varnosti, pristnihodnosov in nezmožnost oblikovanja svojih pomenov (Ličen, 2006, str. 55).Obdobje »tekoče moderne«, kot današnje obdobje imenuje Zygmunt Bauman (v Pšeničnyin Jurančič Šribar, 2007, str. 39, 43) nas vse bolj prepušča nam samim. Družbene norme invrednote seveda niso izginile, vendar se vse bolj spreminjajo, saj si moramo sami razvitisvoj vrednostni sistem oziroma zgraditi hierarhijo lastnih vrednot. To se dogaja tudi napodročju dela, področju, ki nam je dolga leta nudilo občutek varnosti in pomagaloustvarjati lastno identiteto. Za današnje obdobje so značilni nestanovitna zaposlitev,individualizacija, spremembe vrednot, nezmožnost posameznikovega vplivanja in nadzoranad širšimi družbenimi spremembami.Družbeno-ekonomske okoliščine in vrednostni sistemi so povezani z obliko produkcijskihodnosov in oblikujejo socializacijske procese. Ti nadalje vplivajo na oblikovanje (socialnozaželenih) osebnostnih potez, vrednostnih sistemov in socialnih vlog, tako da lahkogovorimo o bolj ali manj družbeno sprejemljivih osebnostnih potezah v določenihdružbeno-ekonomskih okoliščinah. Družbeno podkrepljevanje določene vrste osebnostnihpotez skozi socializacijske procese tako lahko pripelje do prevladujočega tipa osebnostnestrukture v določenem obdobju.Življenje med množico tekmujočih vrednot, norm in življenjskih slogov, brez trdnegajamstva, da delamo prav, brez nekdanjih institucij, ki so nam ponujale varnost, je tveganoin ima visoko psihološko ceno. Zaradi procesa individualizacije se družbeni problemi, kijih na podoben način doživljajo mnogi, sprevržejo v individualne probleme, oziroma sedružbeni problemi neposredno sprevržejo v psihične dispozicije: v osebno nezadostnost,občutenje krivde, strahove, konflikte in nervoze. Psihoterapevti poročajo, da »klasične«nevroze« skorajda izginjajo, nadomestile pa so jih motnje, ki izhajajo iz t. i. mejneosebnostne strukture – narcisoidne, borderline in shizoidne strukture osebnosti. Skupneznačilnosti vseh treh tipov so: nezmožnost vzpostavljanja bližnjih čustvenih stikov(čustvena odtujenost), nezmožnost vzpostavitve stika s svojimi temeljnimi potrebamizaradi razcepa jaza na pristni in lažni jaz ter prevladovanje slednjega, potreba po156

zunanjem priznanju (storilnost kot sredstvo, družbeni status kot cilj), potreba po moči innadzoru nad drugimi (tudi s pomočjo materialnega ali družbenega statusa).Te značilnosti lahko prevedemo v jezik našega vsakdanjega življenja: pomanjkanjepripadnosti med delodajalci in delojemalci, potrošniška usmerjenost, storilnostnevrednote, tekmovalnost, nejasni vrednostni sistemi in stopnjevanje nasilja na osebni indružbeni ravni (od vojne in terorizma, preko nasilnih kriminalnih dejanj do mobinga innasilja v družini). V industrijski dobi je bilo življenje bolj jasno, jasne so bile socialnevloge, v informacijski dobi pa se še niso pojavile nove, ki bi opredeljevale strukturo invzpostavljale prepoznavni red. Vse omenjeno postavlja človeka v ocean negotovosti innenehnega presojanja in odločanja. Ob razpadu starih struktur si mora človek samorganizirati čas, prostor, odnose. Izobraževanje in učenje sta se od primarne izkušnjeprenesla v polje sekundarne. Manj je primarnih, osebnih izkušenj v odnosu z ljudmi inokoljem. Prevladujejo sekundarne izkušnje, v sklopu katerih se sprejema že zagotovljeneobrazce in tudi interpretacijo. Vloge, ki so bile ljudem jasne, se fragmentirajo.Težave pri sprejemanju novosti se kažejo v čedalje večji negotovosti. Pri prehajanjuindustrijske kulture v informacijsko prihaja do naraščanja kriz osebnosti. Subjektivnodoživljanje zrcali velike spremembe v svetu: ljudje so igra v igri, ne najdejo smisla,stvarnost je absurdna, patološko se zapirajo vase. Industrijska družbe je ustvarila življenje,polno ekonomske napetosti, duševnega in duhovnega nelagodja (Pšeničny in JuračičŠribar, 2007, str. 42, 52; Ličen, 2006, str. 69-70, 76, 145).V industrijski dobi sta delo in poklic za življenje človeku pomenila veliko več kot lesredstvo za preživetje, bila sta os življenja. Odraslost je bila povsem navezana na delo nesamo zaradi dolgotrajnosti dela, temveč tudi zaradi oblikovanja prostega časa glede nadelo. Sistem zaposlovanja, ki smo ga poznali do sedaj, temelji na standardizacijah vsehsvojih glavnih dimenzij: na standardizirani delovni pogodbi, na standardiziranemdelovnem mestu in delovnem času. Samoumevno je postalo, da se delo opravlja nadoločenem kraju, v organizacijah in podjetjih. Meje med delom in »nedelom« so bilejasno začrtane, časovno in prostorsko opredeljene, prav tako ločnice med brezposelnostjoin zaposlenostjo.Družina in delo sta človeku nudila temeljno varnost. Danes sta tako družina kot tudipoklic izgubila svoje nekdanje varnostne in zaščitne funkcije. »Z izgubo poklica danes157

izgubljamo notranjo hrbtenico življenja, tisto, ki je nastala v industrijski dobi,« pravi Beck(v Pšeničny in Juračič Šribar, 2007, str. 43). Po Baumanovih besedah (v prav tam) je bila»težka moderna doba čas vzajemne angažiranosti, tekoča moderna doba pa je časneangažiranosti, izmuzljivosti, bega in brezupne gonje. V tekoči moderni vladajo tisti, kiso najbolj izmuzljivi, se svobodno premikajo in svojih premikov nikoli ne povejo.«V nasprotju s trdo moderno sta glavni motiv in načelo delovanja tekoče modernekratkotrajnost oz. takojšnjost, ki je tudi končni ideal. Racionalna izbira v dobi takojšnjostije po mnenju Baumana (prav tam, str. 44) pomeni prizadevati si za zadovoljitev, aizogibati se posledic, zlasti pa odgovornosti, ki jih take posledice lahko implicirajo.Glavni vir velikih dobičkov so postale ideje in ne več materialni predmeti. Delo se torejpremika v nematerialno sfero. V dobi tekoče moderne, kjer prevladuje želja potakojšnjem, je prožnost postala moto dneva. Če jo uporabimo za trg dela, oznanja konecslužbe, kakršno poznamo. Napoveduje začetek dela s kratkoročnimi pogodbami,predhodnimi pogodbami in brez pogodb. Danes nam tako področje dela nudi vse manjrecipročnosti, naše potrebe tako niso zadovoljene. Po drugi strani pa tudi zaposleni,vključno z vrhunskimi menedžerji ne izkazujejo pripadnosti delovnemu mestu (alilastniku kapitala), temveč sledijo svojim individualnim ciljem (večja materialna nagrada,boljši družbeni položaj, prestiž).Delo se je v postmoderni spremenilo in terja drugačno izobraževanje. Doslej je bilomogoče delavce najprej izobraževati, nato so znanje uporabljali pri svojem delu.Nepredvidljive spremembe ne omogočajo priprave, ne omogočajo oblikovanje takegaznanja, ki bi pričakovalo spremembo in se nanjo ustrezno odzvalo. Delavci morajo svojekompetence nenehno prilagajati in razvijati v odnosu do potreb dela in globalizacijskegatrga. Kot novo poklicno znanje se kažejo obvladovanje učenja, usposabljanja samega sebein drugih. Nova skupina zaposlenih so delavci znanja (knowledge workers), kiprojektirajo, upravljajo sofisticirano tehnologijo, upravljajo znanje in spremembe.V takem okolju se kažeta dve poti razvoja – optimistična in pesimistična. Ob hitremrazvoju in tekmovalnosti se delavci znanja združujejo v mreže kot sistem kognitivnih,praktičnih, emotivnih, socialnih kompetenc. V njih ljudje niso v hierarhičnih odnosih. Znovo tehnologijo bodo imeli vsi ljudje dostop do znanja, tako da se bo razvilademokratičnost, učeča se družba bo vključevala vse sloje, ljudje bodo sodelovali kotdejavni državljani v vodenju svojih skupnosti. Pesimistična pot razvoja, ki jo predvidevajo158

Lyotard, Rifkin in Flusser (v Ličen, 2006, str. 166) pa pokaže scenarij, po katerem bodopostale skupine delavcev znanja in ustvarjalcev znanja nov sloj prebivalcev, ki bo imeldružbeno moč. Ta skupina ljudi bo imela zagotovljeno zaposlitev, za druge bo toprivilegij. Vsi drugi bodo torej nadomestljivi.V individualizirani družbi se moramo očitno naučiti, da samega sebe dojemamo kotsredišče svojega delovanja. Snovati moramo svoje življenje, usmeritve, partnerstvo,prepoznati in razvijati svoje sposobnosti. Svoje življenje moramo oblikovati bolj dejavno,kot so to počele prejšnje generacije, sprejeti moramo odgovornost za posledice svojihdejanj in za življenjske navade, ki jih prevzemamo. Vsi, kakor razmišlja Giddens(Pšeničny in Juračič Šribar, 2007, str. 47), moramo živeti na bolj odprt način z večrefleksije kakor nekoč..Soočanje s pritiski vse bolj negotovega trga dela je v današnji dobi še hujše, saj se morajoposamezniki, kljub temu, da gre za družbeni pojav, z njimi soočati predvsem sami.Obdobje individualizacije se je začelo po drugi svetovni vojni. Ljudje so se začeli izločatiiz tradicionalnih razrednih okoliščin in družinskih povezav ter so postajali vedno boljodvisni od samih sebe in svoje lastne usode na delovnem trgu. Ljudje so se osvobodili izvnaprej danih določitev, življenjske možnosti so odprte, zanje se morajo samostojnoodločati. Ulrich Beck (prav tam, str. 46) uporablja izraz »institucionalni individualizem«,ki se nanaša na to, da je tudi pravna država s svojimi pravicami in dolžnostmi vedno boljustvarjena za posameznike in ne za družine.Žrtve individualizacije so tudi t. i. podjetniška elita, vrhunski menedžment. Znašli so se vvlogi upraviteljev premoženja lastnikov kapitala. Njihova naloga je povečati dobičeklastnikom, pri čemer pa nimajo zmožnosti in pristojnosti, da bi zaščitili sebe ali zaposlene,prav tako jih ne ščitijo več niti podjetje niti lastniki. Ta položaj je pripeljal tudi do krizeavtoritete vodilnih, saj jim sam položaj ne daje moči, temveč si jo morajo postaviti sami,čeprav so v enakem položaju najete delovne sile kot drugi zaposleni. Zaradi višjeizobrazbe so sicer bolj (poslovno) mobilni in zato v boljšem položaju kot drugi zaposleni,vendar so v kriznih situacijah tudi bolj prepuščeni samim sebi. Posledica tega položaja starazočaranje in nihilizem, ki se lahko obrne tako proti podrejenim kakor tudi protilastnikom ali proti samemu delu.159

Obdobje sprememb je pripeljalo do krize vrednot. Nekdanji vrednostni sistem ne veljaveč, zdaj si mora vsakdo, namesto da bi internaliziral jasno opredeljen sistem zunanjihvrednot, kar daje bolj ali manj velik občutek varnosti, postaviti svoj osebni sistem vrednotin ga vsak dan sproti preverjati v stiku s spreminjajočim se družbenim okoljem.Vsakdo je odgovoren sam zase, zasluge za uspeh ali neuspeh se pripisujejo njemu. Vsocializmu je bil poudarek na kolektivnem delu za skupno dobro, tako je bila naravnanasocialistična miselnost. Danes sta napredek in uspešnost stvar posameznika.160

4.2 Premik paradigme vodenjaViktor Hugo je dejal: »Nič ni močnejšega od zamisli, katere čas je prišel.«Bryman (v Stare in Seljak, 2006, str. 76) poudarja, da se je konec 20. stoletja podvplivom vedno hitrejših družbenih in tehnoloških sprememb izoblikovala paradigmanovega vodenja, ki spodbuja etično-moralne vrednote in se nanje navezuje. Paradigmanovega vodenja naj bi delovala precej drugače od večine organizacij, ki so zaradi»podjetniških« ciljev usmerjene na doseganje kratkoročnih ciljev in s tem na kratkoročnorazmišljanje ter v togo organizacijsko kulturo. Draft (prav tam) v zvezi s tem meni, daoblikovanje organizacijske kulture ni samo uvajanje novih sloganov ali pridobivanjenovih vodij, ampak predvsem oblikovanje in uvajanje novega sloga življenja.Paradigmo novega vodenja sestavlja »nova« filozofija, da so odločitve učinkovitejše, česo v procese vključeni tudi zaposleni. Takšna filozofija pomeni, da več odločitev pride izskupine in manj z vrha piramidne strukture organizacije. V paradigmi novega vodenja jevodja opisan kot transformacijski (kar smo že predstavili), sodelujoč ali orientiran naskupino. Glavna tema paradigme novega vodenja je, da so podrejeni oziroma skupinetransformirani v ključne udeležence in oblikovalce odločitev, s čimer postane organizacijabolj sistemsko orientirana. Paradigma novega vodenja prinaša v najboljšem primeru»zlitje« podrejenih z vodjo, v najslabšem primeru pa zlorabo vrednot ljudi v napačnosmer.Beseda paradigma izhaja iz grščine in pomeni vzorec ali zemljevid razumevanja inrazlago nekaterih vidikov resničnosti. Osnovne predpostavke o tem, kakšna naj bi bilaresničnost, so torej paradigme družbenih ved, kot je menedžment. Te predpostavke soobičajno zakoreninjene v podzavesti strokovnjakov, avtorjev, učiteljev in poklicnihdelavcev, ki se ukvarjajo z določenim področjem. Značilno za te predpostavke je, da vveliki meri določajo, kako si kakšna veda – ki jo zastopajo znanstveniki, avtorji, učitelji inpoklicni delavci – predstavlja resničnost ( Covey, 2000, str. 54; Drucker, 2001, str. 14).Covey (2000, str. 55) poudarja, da so vodje vso človeško zgodovino z različnimi modeli in»zemljevidi« upravljali ljudi. Paradigme segajo od primitivne »palice in korenčka«, kipovečuje storilnost z nagradami in kaznimi, do bolj sofisticiranih modelov človeškihodnosov in virov, osnovanih na strategijah vpliva in tehnikah sodelovanja.161

Covey (2000, str. 143) poudarja, da je za bistveno izboljšanje (tako posameznika kotorganizacije) treba spremeniti svoj okvir razmišljanja. Spremeniti je treba pogled na svet,razmišljanje o ljudeh, pogled na menedžment in vodenje. Spremeniti je treba svojoparadigmo, shemo razumevanja in razlage nekaterih vidikov resničnosti. Covey (pravtam) nadaljuje, da so odločilni preboji prelomi s starim načinom razmišljanja. Premikparadigme razkrije povsem novo področje uvida, vedenja in razumevanja, kar se pokaže vvečji uspešnosti. Avtor (2000, str. 143 - 149) govori o štirih menedžerski paradigmah, zakatere meni, da ima vsaka od njih neko vrednost, vendar pri tem dodaja, da so tripravzaprav napačne, saj temeljijo na zmotnih domnevah o človeški naravi.Preglednica 1: Štiri menedžerske paradigmeVir: Covey, Načela uspešnega vodenja, 2000, str. 1451. Paradigma znanstvenega menedžmenta.Na podlagi te paradigme vidimo ljudi predvsem kot želodce (ekonomska bitja). Podmenao človekovi naravi, povezana s to paradigmo, je podmena o ekonomskemu človeku, ki sežene le za ekonomsko varnostjo. Menedžer, ki deluje s tem prepričanjem, jih motivira zmetodo korenček – palica. Menedžerski slog je avtoritaren; menedžer, ki ga privzame, paodloča in ukazuje. Delavci se podrejajo in sodelujejo, proizvajajo in prispevajo, da bi bilinagrajeni s plačo.2. Paradigma človeških odnosov.162

Priznava se, da ljudje niso zgolj želodci, marveč tudi srca (družbena bitja). Z ljudmi seravna pošteno, vljudno, spodobno in spoštljivo. Žal gre le za premik od avtoritete kdobrohotno avtoritarni paradigmi. Podmena, povezana s to paradigmo, temelji nadružbenoekonomskem človeku, kjer se priznava, da imajo ljudje poleg ekonomskih tudidružbene potrebe. Menedžerji še zmeraj sami odločajo in ukazujejo, a izhajajo izparadigme človeških odnosov. Ustvarjajo priložnosti, v katerih se zaposleni spoznavajo,sproščajo.3. Paradigma človeških virov.Temelji na poštenosti, prijaznosti in učinkovitosti. Na ljudi se gleda kot na kognitivna,misleča bitja (ljudje imajo želodec, srce in um). Globlje dojemanje človeške naravepripomore, da v podjetjih bolje izrabljajo njihovo nadarjenost, ustvarjalnost, zmožnosti,domišljijo. Ljudje so spoznani kot glavni vir – ne kot osnovno sredstvo, ne kot snovnalastnina. Na tej stopnji pride do spoznanja, da so ljudje tudi psihološka bitja, kar pomeni,da poleg ekonomske varnosti in družbene pripadnosti potrebujejo tudi osebnostno rast inrazvoj. Želijo si dejavno in ustvarjalno prispevati k uresničevanju ciljev. Menedžerji teparadigme prepoznavajo nadarjenost in sposobnost ljudi; njihov cilj je, da ju razvijajo zadosego ciljev organizacije.4. Paradigma vodenja po načelih.Načela so univerzalni zakoni, ki veljajo za vse človeške odnose in organizacije – nismo jihizumili ne mi ne družba, marveč so del človeške usode, zavesti in vesti (str. 13) Vodenjepo načelih poteka od znotraj navzven na osebni (odnos do sebe), medosebni (odnos ininterakcije z drugimi), menedžerski (odgovornost za skupno delo) in organizacijski(potreba, da organiziram ljudi – jih pridobivam, učim, oblikujem skupine, rešujem težave)ravni. Odlikuje se po poštenosti, prijaznosti, učinkovitosti in uspešnosti. Zaposleni nepomenijo le virov in sredstev, niso le ekonomska, družbena in psihološka bitja, temveč jeprepoznana tudi njihova duhovnost; želijo si pomena, občutka, da delajo nekajpomembnega; želijo biti del poslanstva in podvigov. Na podlagi te paradigme potekavodenje ljudi s sklopom dokazanih načel, ki so naravni zakoni in vladajo družbenimvrednotam. Pojavljajo se v obliki vrednot, zamisli, idealov in naukov, ki navdihujejo,izpopolnjujejo in dajejo moč. Menedžerji, osredotočeni na načela, vedo, da imajozaposleni več ustvarjalne energije, izvirnosti in pobud, kot jih lahko udejanjijo nadelovnem mestu. Širši pogled na človeško naravo poudarja potrebo po delu, kiizpopolnjuje in ponuja izzive. Vodje, osredotočeni na načela, se nagibajo k avtomatizacijirutinskih, dolgočasnih, ponavljajočih se nalog in iščejo priložnosti, da bi bili zaposleni163

ponosni na svoje delo. Spodbujajo sodelovanje pri odločanju in drugih pomembnihzadevah.Covey (2000, str. 26 – 31) je zbral osem razpoznavnih značilnosti, ki veljajo za vodje,osredotočene na načela. Za te vodje velja naslednje: neprestano se učijo, usmerjeni so vsluženje – na svojo vlogo gledajo kot na poslanstvo, izžarevajo pozitivno energijo,verujejo v ljudi, živijo v ravnovesju – dejavni so tako intelektualno kot tudi telesno,življenje vidijo kot pustolovščino, so sinergični in se prenavljajo v vseh štirih razsežnostihčloveške osebnosti (telesni, umski, čustveni in duhovni).Naj povzamemo bistvo vsake od štirih paradigem: Znanstvena (želodčna) paradigmapravi: »Dobro me plačaj.« Paradigma človeških odnosov (srčna) govori: »Lepo ravnaj zmenoj.« Paradigma človeških virov (umska) svetuje: »Dobro me uporabljaj.« Paradigmavodenja, osredotočena na načela (celostnega človeka), pa predlaga: »Pogovorimo se oviziji in poslanstvu, vlogah in ciljih. Želim pomembno prispevati.«Okolje organizacij se vse hitreje spreminja. S spremembami prihajajo tudi novosti napodročju menedžmenta in s tem tudi vodenja. Oblike in načini menedžmenta ter vodenjase intenzivno spreminjajo. Trg je postal medij za novosti. Konkurenčni boj zato dobivajoustvarjalne organizacije, ki trgu nenehno nudijo nove, izvirne izdelke, storitve indoživetja. Osnovni proces v uspešnih organizacijah postaja ustvarjalno delo, zato sekorenito spreminja tudi paradigma vodenja, ki naj bi pretežno rutinsko delo zaposlenihprevesila tudi v kreativnost. Kovač in drugi (2004, str. 10) verjamejo, da sta vodenjeustvarjalnosti in ustvarjalno vodenje izziv tradicionalnim oblikam vodenja.Postindustrijska doba torej zahteva korenito spremembo paradigme vodenja – od vodenjarutinskega dela k vodenju ustvarjalnosti v globalnem okolju. Ustvarjalno učenje in delo, kista postala najpomembnejša dejavnika konkurenčnosti organizacije in posameznika v njej,zahtevata od vodje drugačne značilnosti, znanje in ravnanje. Zato še nikoli doslej ni bilovečje potrebe po temeljitem pregledu teoretičnega in aplikativnega znanja s tega področja,kajti povsem zgrešeno bi bilo zavreči vse, kar je veljalo doslej in se takoj opreti naznanstveno še zelo šibko utemeljeno znanje o vodenju ustvarjalnosti, opozarjajo Kovač indrugi (2004, str. 211). Avtorji nadaljujejo, da se vodenje ustvarjalnega procesa izmikaklasičnemu načrtovanju, organiziranju, poverjanju in nadziranju, približuje pa sevzpostavljanju ustvarjalnega vzdušja, ustvarjalnemu komuniciranju in sodelovanju v164

interdisciplinarnih timih na kontinuumu od voditi k biti voden, kar pomeni, da se do sedajprevladujoči asimetričen odnos vodje do sodelavca preoblikuje v simetričen – soodvisenin vzajemen.Dosedanje raziskovanje vodenja ter nastanek teorije vodenja sta bila v pretežni meriusmerjena v iskanje dejavnikov uspešnega in učinkovitega vodenja. Razvoj teorijevodenja je potekal od preprostih interpretacij oblik stilov vodenja ter oblikovanjapoenostavljenih tipologij do vse bolj zapletenih modelov razlage vodenja. Na prehodu vpostindustrijsko družbo se je uveljavilo prepričanje, da ni najboljših oblik vodenja, ki bibile primerne za vse situacije. Rešitve lahko iščemo na teoretični ravni s preučevanjemdejavnikov vodenja v povezavi s situacijskimi značilnostmi. Na aplikativni ravni pa zizobraževanjem in usposabljanjem za boljše poznavanje in razumevanje razsežnostivodenja ter sprememb v okolju.Novo vodenje zahteva na ravni posameznika vključevanje vsega umskega potenciala.Enako pomembne kot inteligentnost so tudi domišljija, čustvovanje, intuicija, izraznost.Vodenje ustvarjalnosti zahteva popolno predanost delu, široko razgledanost, odličnoučljivost, predvsem pa etično neoporečnost. Kovač in drugi (prav tam) poudarjajo, dabodo ljudje zaupali le vodji, ki je dober človek, osebnostna in strokovna avtoriteta.Izzivi v današnjem okolju – globalna konkurenčnost, skrb za etiko, skokovit napredek vtehnologiji, naraščajoča uporaba elektronskega poslovanja, znanje in informacije, kotnajpomembnejši organizacijski kapital, naraščajoče zahteve zaposlenih po ustvarjalnemdelu ter priložnostih za osebnostni in profesionalni razvoj – torej zahtevajo povsemdrugačne odzive organizacij, kot so jih bile vajene doslej. Mnogi menedžerji se sicer ševedno oklepajo hierarhičnega, birokratskega pristopa pri vodenju organizacije, ki jeprevladoval v prejšnjih desetletjih, vendar v preteklosti veljavni vzorci ne zadoščajo zausmerjanje organizacij v 21. stoletju. Današnji menedžerji bodo morali vpeljati povsemnove koncepte, če bodo želeli uspešno voditi organizacije v obdobju dramatičnihsprememb (Dimovski in Penger, 2008, str. 8).Izzivi, s katerimi se soočajo organizacije, ki konkurirajo na globalnem področju, sosprejemanje sprememb, konkuriranje preko internetnega poslovanja, ravnanje z znanjem(t. i. menedžment znanja) in informacijami, podpora kulturni različnosti ter ohranjanje165

visokih etičnih standardov in družbene odgovornosti. Svet organizacij in menedžmenta setorej dramatično spreminja.Stari vidik menedžmenta se navezuje na prevladujočo tradicionalno hierarhičnoorganizacijsko obliko, kjer so bile aktivnosti menedžerjev združene po skupni funkciji odspodaj navzgor; v celotni organizaciji največja moč odločanja prevladuje na višjih ravneh.Tradicionalno hierarhično organizacijo označuje rutina, visoka specializacija dela terstandardizirani postopki nadzora. Te organizacije so zelo učinkovite v stabilnem okolju terzelo pogosto ne funkcionirajo v hitro spreminjajočem se okolju. Zato se mnogeorganizacije nagibajo k novi paradigmi in postajajo učeče se organizacije.Ključne sile sodobnega okolja, ki delujejo na organizacijo in tvorijo novo paradigmomenedžmenta, so globalizacija, raznovrstnost delovne sile, tehnologija ter sprememba kotvrednota. Premik k novemu videnju menedžmenta pomeni, da morajo menedžerjiponovno proučiti svoj pristop k organiziranju, usmerjanju in motiviranju zaposlenih. Nezadošča le oblikovanje dobre celovite strategije; organizacije potrebujejo tudi inteligentne,opolnomočene kadre, odprtost in pripravljenost za eksperimentiranje, kakovostne internekomunikacije in popolno zavezanost vrhnjega menedžmenta. V novi paradigmi primarnaodgovornost menedžerjev ni sprejemanje odločitev, temveč je ustvarjanje sposobnostiučenja po celotni organizaciji (Dimovski in Penger, 2008, str. 25).Prišli smo do spoznanja, da je učinkovito vodenje nuja današnjega časa. Eden od najboljvztrajnih in obstojnih trendov v zgodovini človeštva je trend k vse večji demokratičnosti,participativnosti in samostojnosti delavcev – kako se je ta trend spreminjal skozizgodovino, so nazorno povzeli Hočevar in drugi (2003, str. 127-128):Prvi delavci, starodavni sužnji, so bili popolnoma odvisni od muhavosti svojihgospodarjev. Izpolniti so morali kakršen koli ukaz ali pa so bili hudo kaznovani.Obravnavali so jih kot blago. Prehrana in obleka sužnja sta bila strošek, ki so ga primerjalis koristmi, pridobljenimi z njegovim delom. Čim so stroški presegli koristi, so se »blaga«znebili.Tlačani v fevdalističnem sistemu so imeli nekaj več svobode. Še vedno so bili odvisni odsvojega plemiča, toda vsaj vsakodnevna opravila so lahko opravljali svobodno innenadzorovano. Dokler so plačevali davke in opravljali druge obveznosti za »gospoda«,so lahko živeli mirno in normalno življenje.Prvi delavci manufakturah so delali tudi več kot 12 ur na dan v nevzdržnih razmerah.Toda vsaj formalno so bili svobodni in so se lahko odločali, kako bodo prislužili svoj kos166

kruha. V začetku 20. stoletja so delavci in uradniki delali v tovarnah z normalnimdelavnikom in urejenimi razmerami za delo. Naloge so bile jasno predpisane instrukturirane, vsakršna odstopanja nedovoljena. Slavili sta se fizična moč inproduktivnost, možgane je delavec lahko pustil doma.Konec 20. stoletja so podjetja začela postajati vse bolj in bolj odvisna od sposobnosti inznanja svojih ljudi. Ko se je zahodna družba premaknila iz faze, kjer je konkurenčnosttemeljila na učinkovitosti, v fazo, ko konkurenčnost temelji na inovacijah, je fizičnikapital, kot so stroji in oprema, začel izgubljati, človeški kapital (= znanje × sposobnost ×predanost podjetju) pa pridobivati pomen. Danes si celo v ZDA, družbi deloholikov,zaposleni želijo več od svojega poklica; želijo si več svobode, prožnosti in ustvarjalnosti.Ljudje od svojih podjetij in šefov pričakujejo vse več in več.Te spremembe niso povzročili gospodarji, sužnjelastniki ali kapitalisti sami; ponavadi sose jim celo upirali. Spremembe je prinesel splet okoliščin, od pozivov naprednejših članovdružbe, povečane samozavesti in moči delavcev do širših družbenih in političnihsprememb. Če so se hoteli obdržati, so se menedžerji morali odzvati na spremembe in jimprej ali slej tudi slediti.Iz vsega povedanega sledi, da moč in svoboda delavcev skozi zgodovino človeštvanenehno naraščata. V skladu s tem formalna moč in avtoriteta lastnikov ali menedžerjevvztrajno upadata. Dejstvo je, da menedžerji ne ustvarjajo bolj prijaznih delovnih mest inslužb zaradi lastne dobrote in razsvetljenosti, temveč zaradi konkurenčne nuje. Pri tem jenaravno, da se mnogi spremembam, ki znižujejo njihovo moč in avtoriteto, upirajo. Todahitro se morajo prilagoditi novim pravilom igre, če hočejo preživeti. Opustiti morajo starevzorce razmišljanja in se prilagoditi novim (nekoč se je to dogajalo postopoma, skozimenjavo generacij, sedaj se to dogaja hitro, v eni sami generaciji). Nekoč so sespreminjala podjetja, sedaj se morajo spreminjati posamezniki.Delavci se spreminjajo. Imajo vse več znanja in niso pripravljeni slepo slediti navodilom.Želijo si zanimivo in izzivalno delo, ki bo omogočalo razvoj njihovih sposobnosti. V časuko se avtoriteta podira, se tudi slovenski menedžerji soočajo s problemom, kako voditisvoje podrejene, da bodo uporabili svoj celoten potencial in prispevali k uspešnostipodjetja.167

Da se svet, v katerem živimo, dnevno spreminja, vemo skoraj že vsi. Novi izzivipostavljajo vodje in upravljalce v položaj, da kar je dobro danes, verjetno ne bo dovoljdobro jutri. Tudi to za dobre vodje in upravljalce ne sme biti novo.4.2.1 Taylor, Deming, DruckerPredstavili smo premik paradigme vodenja ter značilnosti paradigme novega vodenja, zvsemi zahtevami ter pričakovanji, ki so postavljene pred novodobne vodje. Premikparadigme vodenja pa si oglejmo še z vidika treh gurujev menedžmenta. Taylor je sprožilrevolucijo produktivnosti, Deming je znan po svojih »globokih spremembah« ter pocelovitem obvladovanju kakovosti. Drucker pa je med prvimi opozoril na umskegadelavca ter na preobrazbo industrijske družbe v družbo znanja.TAYLOR (1856 – 1915)Človek je družbeno bitje, povezovanje in druženje z drugimi ljudmi mu je prirojeno. Semspada tudi organiziranje dela. Da bi dosegli delovne rezultate, ki so si jih zastavili, so simorali delo organizirati. Bolj, ko se je človeška družba razvijala, bolj ko so aktivnosti, skaterimi se je človek ukvarjal postale kompleksne in zahtevne, bolj kompleksno inzahtevno je postajalo tudi organiziranje. Vedno znova je bilo potrebno uskladitiindividualne aktivnosti posameznih nosilcev, da bi lahko skupina ljudi dosegla skupencilj. Nazadnje se je pojavila potreba po znanstvenem proučevanju organiziranja inučinkovitosti dela, organizacije itd. Avtorji brez izjeme povezujejo začetek znanstvenegaproučevanja z F. W. Taylorjem. Njegov prispevek k organiziranju imenujemo znanstvenimenedžment in spada v klasične organizacijske teorije.Velik izum Fredericka Taylorja je bila členitev proizvodnih nalog na majhne, ločene inlahko obvladljive korake, česar se ni domislil še nihče pred njim in kar je omogočalodelati pametneje namesto močneje (Vrčko in drugi, 2004, str. 31; Branden, 2000, str. 26).Taylor je dvig produktivnosti dosegel z (kot ga sam poimenuje) pametnejšim delom – karpreprosto pomeni delati bolj produktivno, ne da bi zato delali močneje. Taylorja pa sopogosto tudi kritizirali, ker delavcev, ki jih je preučeval, ni nikoli vprašal, kako bi bilomogoče po njihovem mnenju spremeniti njihovo delo. On jih je zgolj poučil – toda vedetije treba, da je bila Taylorjeva metodologija zgolj proizvod časa, v katerem je prevladalamodrost strokovnjaka (Drucker, 2004, str. 159, 165).168

Taylorjev model znanstvenega vodenja torej temelji na prepričanjih, naj vodje mislijo,delavci pa delajo. Njegov model je nastal v okoliščinah, ko delavci niso imeli sistemskihznanj in so lahko delali samo po neposrednih navodilih vodje. Kritika Taylorja jepredvsem v tem, da je ločil umsko in fizično delo (umsko delo je pripadlo menedžerju,fizično pa delavcu).Tudi znanje delavcu ni bilo več potrebno, saj je vsa navodila dobil odsvojih funkcionalnih vodij. Kar pomeni, da v takšni organiziranosti ne potrebujemokvalificiranih , ampak so dovolj nekvalificirani delavci. Delavci so bili v končni fazi vvlogi samo podaljšane roke stroja (Vrčko in drugi, 2004, str. 16, Ambrož in Mihalič,1998, str. 64 – 65).Danes delavci veliko bolj poznajo svoje delo kot njihovi vodje. Kljub temu so vodjepogosto prepričani, da jim nadrejeni položaj omogoča, da imajo pri tem, kako se bo deloopravilo, zadnjo besedo.Taylorjevo pionirsko delo pri oblikovanju načel znanstvenega vodenja in njihovi vpeljaviv poslovno okolje podjetij na začetku 20. stoletja je spremenilo poslovno podobo takratnihorganizacij. Ustvaril je načela vodenja, ki so v svoji osnovi še vedno izvirna in se skozičas spreminjajo skladno z razvojem socialnih sistemov, tehnologije in načina upravljanjain vodenja organizacij. Ni potrebno posebej poudarjati, da okoliščine, v katerih je Tayloroblikoval svoja vodstvena načel, nimajo nič skupnega z okoliščinami, v katerih delujedanašnji vodja.Ambrož in Mihalič (1998, str. 105 -106) poudarjata, da nam pozorno branje Taylorjevihoriginalnih del, med katerimi zlasti izstopa »The Principles of Scientific Management«,odkrije, da je dal velik poudarek tako motivom vodstva kot motivom delavcev v delovnemprocesu in se zavzel za premostitev nasprotij med obema skupinama. Menil je, da blaginjevodstva ni mogoče doseči brez blaginje zaposlenih. V svoji teoriji je videl možnost zablaginjo delavcev, delodajalcev in države. Pomembno je zlasti to, da je poleg visokih plač,poudarjal potrebo po osebnemu razvoju delavcev in izrabi njihovih prirojenih in naučenihsposobnosti. Delodajalci naj bi v njegovi teoriji našli možnost za zmanjšanje stroškovdela, zaposleni pa visoke plače. Ko je razmišljal o tem, da je osnova konkurenčnostimaksimalna dnevna produktivnost ljudi in strojev, se je takoj pojavila tudi možnost zazlorabo te ideje. Delodajalci so njegove ugotovitve izrabili po svoje – tako je»Taylorizem« dobil negativen prizvok, ki ga ima še danes.169

Razmišljanja o vodenju so danes veliko bolj kompleksna in različna kot so bila vTaylorjevih časih. Množijo se različni pristopi, ki poudarjajo timsko delo, prenovoorganizacije, njeno preoblikovanje, strateško vodenje, motivacijo sodelavcev.Drucker (2001, str. 135) je prepričan/poudarja, da so vse metode, ki so v zadnjih stotihletih zvišale produktivnost fizičnih delavcev – s tem pa tudi njihove realne plače –temeljile na Taylorjevih načelih, čeprav so njihovi zagovorniki razglašali, da so njihovemetode čisto drugačne od Taylorjeve (to velja tudi za razširitev dela, obogatitev dela,rotacijo po delovnih mestih – vse te metode za podlago uporabljajo Taylorjeve metode,usmerjene v zmanjševanje delavčeve utrujenosti, da bi tako povečale njegovoproduktivnost). Najlepši primer, pa je po mnenju Druckerja (prav tam), celostnoobvladovanje kakovosti (TQM) W. E. Deminga (1900 – 1993). Kar je Deming naredil – inzaradi česar je TQM tako uspešen – je po mnenju Druckerja to, da je analiziral inorganiziral delovne naloge popolnoma enako kot Taylor. Edina novost je bila, da je okrogleta 1940 dodal nadzor kakovosti na podlagi statistične teorije, ki je bila razvita deset letpo Taylorjevi smrti.DEMING:Taylorjev način dela je bil prevladujoč do 70-ih let prejšnjega stoletja. Potem ga jezamajal intenziven prodor Japoncev na svetovni trg. Ti so prvi uspeli uskladiti t. i.trikotnik celovite kakovosti: brezhibno kakovost za zmerno ceno in s pravočasno dobavo.Z zagotavljanjem celovitega obvladovanja kakovosti torej prehajamo iz tipičnegataylorizma v nov način dela podjetij. Glavna kritika taylorizma, kot smo že zapisali, je vtem, da loči umsko in fizično delo. Značilnost novega načina dela je, da se od vsakegazaposlenega izkoristi vse njegove potenciale, tako umske kot fizične. Da bi to dosegli, sepodjetja organizirajo po principu delovnih skupin; delovne skupine predstavljajozaključene tehnološke celote, ki imajo med 3 in 20 članov. Zadolžene so za izvajanje vsehaktivnosti, ki so vezane na delo skupine. Naloga vodij delovnih skupin je, da se ukvarjajopredvsem z planiranjem, organiziranjem, vodenjem in kontroliranjem ter se posvečajodelu z ljudmi. Delavci pri tem aktivno sodelujejo in se ukvarjajo z aktivnostmi, ki sozastavljene širše, na celotno delovanje skupine. Zavedati se je treba, da je človek edinimogoči ustvarjalec celovite kakovosti (Vrčko in drugi, 2004, str. 294, 311).170

Leta 1950 je W. Edwards Deming odšel na Japonsko, kjer je poučeval metodemenedžmenta. Kot rezultat njegovih lekcij je večina tedaj še nepoznanih podjetij (Toyota,Mitsubishi) izvedla globoke spremembe v vodenju. To danes imenujemo »Demingovegloboke spremembe«, ki predstavljajo slovo od taylorizma. V bistvu gre za novo filozofijomenedžmenta, ki klasičnim postavlja nove predznake, postavlja ljudi na prvo mesto (predpravila in organizacijo) in uvaja filozofijo stalnega poglobljenega učenja (profoundknowledge) (Bernik in drugi, 2000, str. 130).Preglednica 2: Primerjava med Taylorjevim in Demingovim menedžmentomVir: Bernik in drugi, Management in vodenje, 2000, str. 130Celotna Demingova filozofija menedžmenta uvaja razmišljanje o spremembah invseživljenjskem učenju kot vsesplošno vrednoto menedžmenta in slehernega zaposlenega.Osnovno je torej spoznanje, da so spremembe vrednota in da spremembe povzročajodolgoročne koristi, ne pa le kratkoročno vzeto – stroške. V spreminjanju morajosodelovati vsi, spreminjati se morajo vsi, spreminjati se mora vse. Današnje spremembenarekujejo nove spremembe tudi jutri. Spremembe so generator rasti, ki je danespomembnejša za vrednost podjetja kot njegova stabilnost (Bernik in drugi, 2000, str. 131).Celovito obvladovanje kakovosti je nepretrgan niz usklajenih dejanj izboljševanja. Njihovnamen sta napredek podjetja in odlični rezultati, ki bi popolnoma zadovoljili kupce. Pritem ne gre za enkratno odločitev vodstva, ampak za dolgoročno delo oz. nenehen proces –171

to ponazarja Demingov krog. Paradigma vrhunske kakovosti je torej nenehnoizpopolnjevanje; zaposleni in podjetja se nikoli ne bi smeli zadovoljiti z doseženim, pa najso še tako uspešni.Slika 12: Demingov krogVir: Jocou in Lucas (v Vrčko in drugi), Poslovno sporazumevanje in vodenje 2004, str.303Demingov krog ponazarja nenehno napredovanje po pobočju celovitega obvladovanjakakovosti s sistematičnim pristopom, ki ga sestavljajo:• planiraj/načrtuj ukrep, glede na probleme, cilje• izvedi planirani ukrep• kontroliraj izvedbo (preverjaj)• ustrezno ukrepaj ob odstopanjihZa uvajanje celovitega obvladovanja kakovosti je odgovorno vodstvo – od vrhnjega donižjega menedžmenta. Izvaja pa se na dveh ravneh in sicer na kulturni ter na izvajalskiravni. Na kulturni ravni, kjer poskušajo spreminjati vedenja ljudi v smislu večjeustvarjalnosti in dinamičnosti. Na izvajalski ravni pa potekajo konkretne akcijeizboljševanja, predvsem v skupinah za reševanje problemov z uporabo raznih metod zaizboljševanje kakovosti. Cilj te aktivnosti je stalni napredek podjetja.172

DRUCKER:Petru Druckerju pripisujejo zasluge za opredelitev menedžmenta kot discipline. Enanjegovih najpomembnejših zamisli je, da naj se menedžerji osredotočajo na sposobnostizaposlenih in ne na njihove pomanjkljivosti. Raje, kot da bi se zadrževali na področjih,kjer je delavec šibek, pravi Drucker (v Branden, 2000, str. 92), poizvejte, kaj dela dobro,ugotovite, v kakšnem okolju je sposoben uporabljati svoje sposobnosti – in potem naj todela. Njegove pomanjkljivosti zanemarite. Naloga organizacije je narediti človeškipotencial produktiven – in to je mogoče z razvijanjem tega, kar ljudje imajo. Učinkovitimenedžerji namreč vedo, da spodbudijo najboljše dosežke, kadar omogočijo ljudem, dadelajo tisto, kar delajo najbolje.Peter Drucker (2004) je bil med prvimi ljudmi, ki so opazili preobrazbo industrijskihgospodarstev v umska gospodarstva in raziskovali posledice te spremembe vmenedžerskem delu. Drucker je o umskem delavcu začel pisati že leta 1969, ko se jevečina avtorjev poslovnih knjig še vedno osredotočala na produktivnost fizičnih delavcev.Drucker (2001, str. 132; Drucker, 2004, str. 8) navaja, da je najpomembnejši ter hkratinajizvirnejši prispevek, ki ga je menedžment dal v 20. stoletju = petdesetkratno povečanjeproduktivnosti fizičnega delavca v proizvodnji. Najpomembnejši prispevek, ki ga moramenedžment dati v 21. stoletju je, da na podoben način poveča produktivnost umskegadela in umskega delavca. Najpomembnejše premoženje podjetij v 20. stoletju so bilanjihova proizvodna sredstva. Najpomembnejše premoženje v ustanovah 21. stoletja, takov poslovnih kot neposlovnih, bodo umski delavci in njihova produktivnost. Proizvajanjeznanja in umskih delavcev v svetovnem gospodarstvu ne bo edini konkurenčni dejavnik,zelo verjetno pa bo odločilni dejavnik vsaj v večini panog v razvitih državah, kar ima/boimelo posledice tako za podjetja kot za vodstvene delavce.Drucker (2001, str. 138) ocenjuje, da umski delavci zelo hitro postajajo največja skupinadelovne sile v vseh razvitih državah, in nadaljuje, da je za pričakovati, da bo blaginjarazvitih držav v prihodnosti, če ne celo njihovo dolgoročno preživetje, odvisna predvsemod produktivnosti njihovih umskih delavcev – doseganje visoke produktivnosti umskihdelavcev torej opredeli za največji menedžerski izziv 21. stoletja.Avtor (prav tam) navaja šest glavnih dejavnikov, ki pogojujejo produktivnost umskegadelavca:173

1. Produktivnost umskega delavca zahteva, da se vprašamo: »Kaj je naloga umskegadelavca?2. Zahteva tudi, da odgovornost za produktivnost umskih delavcev prenesemo na njihsame. Umski delavci morajo voditi sami sebe; dana jim mora biti avtonomnost.3. Nenehna inovativnost mora biti ena glavnih sestavin dela, nalog in odgovornostiumskih delavcev.4. Umsko delo od umskih delavcev zahteva, da se vseskozi učijo in da vseskozi učijotudi druge.5. Produktivnost umskih delavcev ni – vsaj ne prvenstveno – stvar količinerezultatov. Kakovost je najmanj enako pomembna.6. Navsezadnje pa produktivnost umskih delavcev od ustanove zahteva, da jihobravnava kot »sredstva«, in ne kot »stroške«. Ustanova mora svoje umskedelavce obravnavati tako, da si želijo delati za njo kljub vsem drugimpriložnostim, ki se jim ponujajo.Razvidno je, da je vsaka od omenjenih zahtev (razen morda zadnje) skorajda popolnonasprotje tistemu, kar je potrebno za doseganje produktivnosti fizičnih delavcev.Drucker (2001, str. 143 - 144) pravi, da je daleč največja razlika med produktivnostjofizičnega delavca in produktivnostjo umskega delavca, v ekonomski definiciji obeh zvrstiproduktivnosti. Ekonomska teorija in poslovna praksa gledata na fizične delavce kot nastrošek. Po drugi strani pa je na umske delavce treba gledati kot na dolgoročno naložbo, čehočemo doseči njihovo primerno produktivnost. Stroške je treba nadzorovati inzmanjševati; z naložbami pa je treba ravnati tako, da bodo obrodile čim več sadov.Koncept vodenja fizičnih delavcev temelji na predpostavki, da se fizični delavci takorekoč v ničemer ne razlikujejo drug od drugega. Zaposleni, ki opravljajo fizično delo,nimajo v lasti proizvodnih sredstev; lahko imajo veliko koristnih izkušenj, a so te izkušnjekoristne le v okolju, v katerem delajo – niso prenosljive.Umski delavci pa imajo svoja proizvodna sredstva v svoji glavi; ta sredstva so popolnomaprenosljiva in predstavljajo ogromen kapital. In ker imajo umski delavci svoja proizvodnasredstva vedno pri sebi, so tudi mobilni. To pa vsekakor vpliva na kadrovsko politiko, kimora poskrbet, da privabi ter ohrani najproduktivnejše umske delavce.Drucker (2001, str. 151 – 154; 2005, str. 9) nadalje opozori, da doseganje produktivnostiumskih delavcev zahteva spremembe v osnovni miselnosti – svojo miselnost morajo174

spremeniti tako umski delavci kot celotna organizacija. Pri tem napoveduje, da bo številomladih, ki so na voljo za fizično delo v razvitih državah, hitro upadlo. Edina prednost, nakatero razvite države lahko v prihodnosti računajo, je torej njihov delež izobraženih inusposobljenih ljudi, ki bodo popolnoma pripravljeni za opravljanje umskega dela. Avtorpri tem dodaja, da bo pomen umskih delavcev in njihove produktivnosti nedvomnoprivedel do temeljnih sprememb v strukturi in naravi gospodarskega sistema. Opozori paše na nekaj, in sicer, da ženske vedno bolj prevzemajo strokovne vodilne položaje, sajvečina dela ni več fizične narave in so namesto tega potrebni možgani; treba je bitipripravljen delati z ljudmi, in pri tem priznava, da so za to ženske bolj sposobne odmoških.Menedžerji se navadno osredotočajo na vodenje drugih ljudi, vendar je Drucker (2005, str.2) prepričan, da ne moremo voditi drugih, če najprej ne znamo voditi samega sebe. Vseveč delavcev, gotovo pa večina umskih delavcev bo moralo voditi samega.Odkriti bodo morali področja, na katerih bodo lahko največ prispevali in na katerih sebodo lahko razvijali. Morali se bodo naučiti kako ohranjati svoje miselne sposobnostiskozi petdeset let delovnega obdobja. Morali se bodo tudi naučiti, kako in kdaj spremenitisvoje delovno področje ter kako in kdaj to narediti.Umski delavci so torej danes soočeni s popolnoma novimi zahtevami: Morajo se vprašati:Kdo sem jaz? Kakšne prednosti imam? Kako delam? Kako se učim? Kam spadam?Kakšen je moj prispevek? Morajo prevzeti odgovornost za odnose s svojimi sodelavci.Načrtovati morajo drugo polovico svojega življenja.Da bi uspešno vodil samega sebe, se mora posameznik na koncu vprašati tudi: »Kakšne somoje vrednote?« Dejstvo je, da imajo organizacije svoj sistem vrednot. Dejstvo pa je tudi,da imajo tudi ljudje svoje sisteme vrednot. In če posameznik hoče biti uspešen vorganizaciji, mora biti njegov sistem vrednot združljiv s sistemom vrednot te organizacije.Ni nujno, da sta njuna sistema vrednot popolnoma enaka, morata pa si biti dovolj blizu, daomogočata sožitje med posameznikom in njegovo organizacijo.Vodenje samega sebe torej pomeni neke vrste revolucijo. Zahteva namreč nova in doslejneznana prizadevanja posameznika – zlasti pa umskega delavca. Od vsakega umskegadelavca namreč zahteva, da razmišlja in da se vede kot generalni direktor. Pri tem je trebadodati, da Drucker ne zagovarja le samoanalize, saj pravi, da ni treba razumeti samosvojih sposobnosti, ampak tudi prednosti ljudi, ki se jim dodeli zadolžitve, prav tako175

prednosti kolegov ter šefa. Dodaja še, da vodja ne vodi več delovne sile, temvečposameznike.Prenos poudarka s fizičnih delavcev, ki delajo to, kar jim naložijo drugi, na umskedelavce, ki morajo voditi samega sebe, je ogromen izziv za družbeno strukturo (dve noviresničnosti sta naslednji: delavci bodo najverjetneje živeli dlje od organizacij, ki jihzaposlujejo; umski delavci so mobilni) (Drucker, 2001, str. 157 – 185).Tudi Kutzschenbach (2000, str. 224) je prepričan, da kdor ne zna voditi samega sebe, tudidrugih ne more voditi. Učinkovito vodenje samega sebe je predpogoj za poklice, kizahtevajo veliko svobodnega odločanja in odgovornosti. Njegovo mnenje je, da vodenjesamega sebe ni nič drugega kot vodenje kompleksnega sistema, namreč lastne osebnosti.Drucker (2005, str. 3) trdi, da se vodenje začenja z glavnimi prednostmi, ki jih podjetjeima: začne se s tem, da vodja zna voditi in obvladati sebe in da daje dober zgled – to jenajpomembnejše. Nadaljuje v smeri, da ni pomembno, če oseba nima velikega tehničnegaznanja na delovnem mestu, kjer to tehnično znanje ni potrebno, pomembno pa je, da znadelati z ljudmi, za kar Drucker meni, da se tega ne da naučiti. Po njegovem mnenju se danaučiti raznih tehnik in pridobiti pomembna orodja, vendar pa poudarja, da je treba ljudispoštovati in se zanje zanimati.Če povzamemo filozofijo Druckerja z njegovimi besedami (2005, str. 6): »Voditi inupravljati ni treba po svetu ali v pisarni. Začnite s tem, da obvladujete in upravljate sebe.Ugotovite, kaj so vaš prenosti. Nastopite tam, kjer bodo vaše prednosti obrodile sadove.Pazite, da boste dajali dober zgled. Postavite vaše ljudi tja, kjer bodo lahko dobrerezultate.« In še dodaj, da mu beseda menedžer ni všeč, ker predpostavlja podrejene; samuporablja besedo vodja, ker predpostavlja odgovornost za neko področje, ne nujnonadrejenost ljudem.176

4.2.2 Učeča se družba – učeča se organizacija (vodenje ljudi znotraj učeče se organizacije) –učeči se posameznikŽivimo v obdobju spreminjanja civilizacij, premika od filozofije »dela« k filozofiji »idejin ustvarjalnosti«, od uporabe mišic k uporabi možganov, zato se morajo spremeniti tudiparadigme organizacij. Temeljni odgovor na izzive družbenih sprememb zadnjih desetletijdaje strategija vseživljenjskosti učenja in izobraževanja in posledično uveljavljanje učečese družbe.Bistvo sprememb v organizaciji je razvidno v pogosto uporabljenem izrazu »učeča seorganizacija«. Osnove te sodobne teorije se nahajajo v teoriji A. Bandure iz začetkaosemdesetih let, v teoriji družbenega učenja (Merkač Skok, 20005, str. 66, 77).Vse pogosteje je torej slišati zahtevo, da mora vsako podjetje postati učeča se institucija;poleg tega mora postati učeča institucija. Znanje je moč, zato so ga ljudje, ki so ga imeli vpreteklosti, pogosto poskušali zavijati v skrivnost. V postkapitalizmu moč izhaja izprenašanja znanja, da postane produktivno, ne iz njegovega skrivanja.Naj opredelimo razliko med pojmoma »učeča se organizacija« in »učenje v organizaciji«.Učeča se organizacija je organizacija, ki se je sposobna prilagajati naglim spremembam vokolju; sposobnost prilagajanja učeče se organizacije izvira iz načina dela vsega osebja.Učenje v organizaciji (organizacijsko učenje, učenje na ravni organizacije) je posebnavrsta dejavnosti, ki potekajo med celotnim osebjem. Učenje organizacije vključuje: načinanalize problemov, način reševanja problemov, individualno učenje, učenje timov inučenje organizacije kot celote (Bernik in drugi, 1999, str. 132).Bistvo učeče se družbe je dostopnost znanja čim širšemu krogu ljudi, da ga lahko ti črpajoiz različnih virov in na različne načine. Ob tem se je pomembno zavedati, da se v učeči sedružbi povezujejo posamezniki, skupine, organizacije in drugi subjekti, ki imajo znanje, inda si ga med seboj posredujejo ali izmenjujejo.Pogoj za uspešno delovanje učeče se družbe je torej splet učečih se posameznikov inučečih se organizacij z nekaterimi značilnostmi, h katerim si prizadeva čedalje večorganizacij in institucij, ki se želijo uspešno odzivati na nove potrebe.Bistvo učeče se organizacije je, kot pove že izraz, stalno učenje, vendar ne leposameznikov, temveč tudi organizacije kot celote, ki na tak način pridobiva več kot levsoto strokovnih znanj in usposobljenost vseh zaposlenih. Učeča se organizacija temeljina timskem delu in na tudi siceršnjem medsebojnem delovanju, birokratsko hierarhijo pa177

nadomešča z demokratičnimi načini vodenja. To vpliva na občutek odgovornosti za uspehpri vseh zaposlenih, saj vsak s svojim znanjem prispeva k skupnemu rezultatu, vendar le vpovezavi z drugimi (Jelenc Krašovec, 2003, str. 30 – 31, 115).Nov pojav je odnos med umskimi delavci in njihovimi organizacijami. Družbeni vložek,npr. v izobraževanje umskega delavca večkrat presega vložek v izobraževanje fizičnegadelavca. Ena od posledic novega odnosa je, da si lojalnosti ni mogoče pridobiti s plačo.Organizacija si mora lojalnost zaslužiti tako, da svojim umskim delavcem dokaže, da jimponuja izjemne priložnosti za uporabo njihovega znanja. Še ne tako dolgo nazaj smogovorili o delovni sili; danes vse bolj govorimo o človeških virih. Ta sprememba opozarja,da je posameznik (predvsem usposobljen in izobražen zaposleni) tisti, ki se pretežnoodloča, kaj bo sam prispeval k organizaciji in kolikšen bo donos od njegovega znanja. Kermoderno organizacijo sestavljajo strokovnjaki z znanjem, mora biti organizacijaenakovrednih, kolegov in družabnikov. Moderna organizacija ne more biti organizacijašefa in podrejenega; biti mora organizirana kot ekipa (Drucker, 2004, str. 136 – 138).Ustrezno vodenje je pogoj, da se organizacija/podjetje lahko prelevi v učečo seorganizacijo. Ključ uspešnega vodenja učeče se organizacije izraža misel, da se je trebavrniti k temeljem oz. osnovam, pri čemer so v pomoč naslednja vodila: do zaposlenih seobnašajte tako, kot bi želeli, da se oni obnašajo do vas; postavite pozitiven delovnoetičnizgled; spodbujajte zaposlene, da se iz morebitnih napak učijo; cenite tiste, ki so uspešnipri delu in odprti za nova znanja in nenehno učenje; ustvarite pozitivno delovno okolje inklimo; opolnomočite vse, ki so odprti za učenje; dajte zaposlenim občutek, da so nujni inpomembni za delo, ki ga opravljajo; spodbujajte in nagradite prenašanje izkušenj,informacij in znanja po organizacijski strukturi in procesih (Dimovski, 2005, str. 235 –236).Nathaniel Branden (v Dimovski, 2005, str. 277) je sestavil model sedmih R-jev zaučinkovito vodenje:1. Spoštovanje (angl. respect): vodja mora zaposlene spoštovati, tako da posameznikčuti, da je pripomogel k končnemu rezultatu; spoštovanje mora biti pristno indosledno. Vodja ga pokaže s spodbujanjem novih idej, aktivnim poslušanjem,povratnimi informacijami in implementacijo idej v praksi.2. Odgovornost (responsibility): z dodeljevanjem odgovornosti vodja zaposlenimizkazuje zaupanje.178

3. Sprejemanje tveganja (risk taking): organizacija prihodnosti spodbuja tveganje indopušča napake, saj se iz njih uči.4. Nagrade in priznanje (rewards and recognition): so najučinkovitejši načini zamotiviranje zaposlenih.5. Odnosi (relationship): dobri medčloveški odnosi krepijo skupno samozavest, karpovečuje motivacijo in oblikuje ustrezno organizacijsko kulturo.6. Zgled (rolemodeling): vrhnji menedžment je s svojim vedenjem zgled zaposlenim(npr. točen prihod na delo…).7. Ponovni začetek (renewal): kultura stalnega učenja, treninga in povratnihinformacij spodbuja rast in razvoj organizacije. Pri soočanju z novimi izzivi jepotrebna revolucija v miselnem vzorcu vsakega posameznika.Peter M. Senge (v Merkač Skok, 2003, str. 71 – 72), utemeljitelj zamisli o učečih sepodjetjih, poudarja, da zgolj zavzemanje vodstva ni dovolj za spremembe – zanje soodgovorni vsi v podjetju. Teorijo o učečih se organizacijah je Senge predstavil s knjigoPeta disciplina leta 1990. Avtor (v Dimovski, 2005, str. 91) pravi, da so učeče seorganizacije tiste, v katerih ljudje nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganjerezultatov, ki si jih resnično želijo, gojijo nove načine mišljenja, so svobodni v skupnihprizadevanjih in se nenehno učijo, kako se učiti skupaj. Taka organizacija imaželjo/potrebo po povečanju sposobnosti učenja.Ko razlaga učenje v organizaciji in razvoj organizacije, govori Senge (v Jelenc, 2003, str.32 - 34; Dimovski, 2005, str. 91 - 92; Hutchens, 2002, str. 58 – 61) o petih »dimenzijah«,in navaja, da je njihovo razvijanje pogoj za razvijanje učeče se organizacije. V vseh petihdisciplinah je jedro učenje, a se pojavlja in izraža v vsaki dimenziji drugače. Teh petdisciplin poimenuje takole: sistemsko mišljenje, osebno mojstrstvo, mentalni modeli,skupna vizija, timsko oz. skupinsko učenje.179

Slika 13: Sengejev model učeče se organizacijeVir: Dimovski in drugi, Učeča se organizacija, 2005, str. 92• Sistemsko mišljenje – je neke vrste povezava, celota ostalih štirih »dimenzij«, sajso za ustvarjanje sistemskega mišljenja potrebni skupna vizija, mentalni modeli,skupinsko učenje in osebno obvladovanje/mojstrstvo. Senge meni, da seorganizacije učijo le skozi posameznike, ki se učijo. Individualno učenje nezagotavlja učenja organizacije, vendar pa brez njega ni učenja v organizaciji. Topomeni, da je poleg ustvarjanja pogojev za učenje v organizaciji potrebno tudiustvarjanje ustreznih pogojev za sodelovanje in izmenjavo stališč medzaposlenimi, k čemur naj bi strmelo čim več organizacij.• Osebno mojstrstvo – stalno razčiščevanje in poglabljanje osebnih vizij,združevanje lastne energije, razvijanje objektivnosti, želja po ustvarjalnosti,izpolnjujočem delu, ipd. Osebno obvladovanje/mojstrstvo je temeljni kamen učečese organizacije, saj pomeni vez med osebnim učenjem in učenjem organizacije.• Mentalni modeli – so prepričanja, razumevanje sveta in dejavnosti; definirajo naševedenje, poglede in sprejemanje sebe ter okolice. Izmenjava mentalnih modelovzaposlenih znotraj neke organizacije pomeni institucionalno učenje o različnihnotranjih in zunanjih dejavnikih.• Skupna vizija – pretvarjanje individualne vizije v skupno vizijo, pri čemer celotenproces temelji na prostovoljnosti. Skupna vizija je za organizacijo izredno180

pomembna, saj je bistvo skupnega koherentnost različnih aktivnosti in idej; skupnavizija temelji na osebnih vrednotah in pričakovanjih članov.• Skupinsko učenje – če želimo da skupina resnično izkoristi potenciale, ki jih imajonjeni člani, je potrebno pravo skupinsko učenje. Gre za prost pretok stališč inprepričanj, pravi dialog in skupno razmišljanje.Učečo se organizacijo je Garvin (v Merkač Skok, 2003, str. 73) opredelil takole: » Učečase organizacija je usposobljena v ustvarjanju, akumuliranju in prenašanju znanja inusposobljena za spremembe vedenja na podlagi na novo pridobljenega znanja.V organizacijskem okolju lahko ugotovimo najmanj pet razlogov, ki govorijo o nujnostiučeče se organizacije ( Brečko, 2006, str. 217 – 218; Možina, 2002, str. 22 - 23):1. Konkurenčna ostrina – le organizacija, usmerjena v nenehno učenje, lahko vzdrživse ostrejšo konkurenco v smislu hitrih in nepredvidljivih sprememb na področjutrga, tehnologij in tudi demografskih ter političnih sprememb na vseh ravneh (odlokalnih, nacionalnih do globalnih).2. Progresivno spreminjanje – pridobitve učeče se organizacije naredijo organizacijoin zaposlene manj dovzetne za uničevalne in destruktivne vplive iz okolja, ki soseveda posledica sprememb. Tehnologijo in sestavo kapitala veliko lažespremenimo. Zaposleni pa ne dopuščajo prehitrega spreminjanja, sicer seaktivirajo obrambni mehanizmi. Učeča se organizacija pa si prizadeva za nenehnorazvijanje sposobnosti za samotransformacijo oz. nenehno spreminjanje.3. Prilagodljivi in razmišljajoči zaposleni – nenehno učenje pomaga organizaciji, daustvari zaposlene, ki so prilagodljivi in ki razmišljajo ob tem, kar delajo. To dvojepa je nujno potrebno, da bi zaposleni popolnoma izrabili svoje ustvarjalnezmožnosti. V učenje usmerjeni zaposleni skupaj z v učenje usmerjeno organizacijopostajajo praktično delavci znanja (knowledge workers), ki bodo nadomestiliproizvodne delavce iz 80. let.4. »Zdravljenje« izobraževanja – posredni in neposredni dokazi iz virov in poročil,kot je raziskava OECD, pričajo, da je formalni izobraževalni sistem v skoraj vsehevropskih državah zatajil glede osnovne funkcionalne pismenosti in temeljnihkognitivnih sposobnosti, tako da morajo organizacije same namenjati večpozornost razvoju zahtevanih spretnosti zaposlenih.5. Timsko delo – da bi dosegli čim boljše rezultate, visoko raven kakovosti,uporabljali razvite tehnologije, je treba zvišati raven timskega dela.181

Ključni izziv učeče se organizacije v primerjavi s klasičnim podjetjem se kaže vzavedanju menedžmenta o vlogi posameznika, saj ga postavlja v osrednji položajorganizacijske mreže. Posamezniki s svojimi kognitivnimi mentalnimi koncepti namrečomogočajo in vodijo razvoj trajne konkurenčne prednosti sodobnega podjetja, ki temeljina znanju, a predvsem tistem, ki izvira iz izkušenj, skritih praks in osebnih vrednot(implicitno znanje).Vodja sodobne organizacije zagotavlja, da se vrednote učeče se organizacije razpršijo medvse zaposlene, tako da ta model postane del osebne in strokovne rasti vsakegaposameznika. Menedžerji se morajo zavedati, da za stalni proces učenja na zadostuje lekoličinski in časovni pristop, ampak vsebuje predvsem psihološki in socialni vidik učenja(Dimovski, 2005, str. 5 – 6).Sodobne, učeče se družbe vzpostavljajo nove prijeme na področju planiranja, vodenja,organiziranja in kontroliranja poslovanja ter podpirajo in razvijajo pretok informacij pocelotni hierarhični piramidi. Učeče se družbe 21. stoletja temeljijo na enakosti, odprtihinformacijah, nizki stopnji hierarhije, širokem kontrolnem razponu in organizacijskikulturi, ki spodbuja prilagodljivost ter timsko delo. Ker države vse bolj sodelujejo, semorajo nacionalna gospodarstva hitro prilagajati in se učiti, saj v ekonomiji znanja ni ovirza vstop novih konkurentov na obstoječe nacionalne trge.Slovenija je 1. maja 2004 postala del Evropske unije in tudi slovenska podjetja se dejavnopribližujejo t.i. na znanju temelječi strategiji EU. Intenziven razvoj novih tehnologij inglobalna omrežja kupcem omogočajo, da prodrejo vse do raziskovalnih proizvodnihprocesov proizvajalcev, zato sta sledenje hitrim procesom sprememb in nenehno učenjeglavna naloga in izziv sodobnih menedžerjev. Izzivi, s katerimi se soočajo organizacije nazačetku 21. stoletja, so popolnoma drugačni kot v 70. in 80. letih dvajsetega stoletja. Če šeenkrat povzamemo, so izzivi v današnjem okolju – globalna konkurenčnost, skrb za etiko,skokovit napredek v informacijski in telekomunikacijski tehnologiji, vse bolj razširjenauporaba elektronskega poslovanja, znanje in informacije kot najpomembnejšiorganizacijski kapital, naraščajoče zahteve zaposlenih po ustvarjalnem delu terpriložnostih za osebnostni in profesionalni razvoj – vse to zahteva od organizacij drugačneodzive (Dimovski in drugi, 2005, str. 25, 27). Ali kot pravi Drucker (2004, str, 126): »Pred nami je naloga dejanskega oblikovanja na znanju temelječe organizacije – to jemenedžerski izziv prihodnosti«.182

4.2.2.1 Vodja v učeči se organizacijiSodobna, učeča se organizacija zahteva tudi novo vlogo vodje, menedžerja inmenedžmenta. Sodobni model vodenja temelji na horizontalni povezanosti članovorganizacije, zato se vloga vodenja spreminja od kontroliranja in ravnanja z omejenimiviri k vplivanju na omrežja samozainteresiranih članov znotraj in zunaj meja učeče seorganizacije. Vodja učečega se podjetja soustvarja skupno organizacijsko kulturo invrednote, poskrbi, da so vsi zaposleni po celotni organizaciji seznanjeni s cilji. Vodja vučeči se organizaciji je učeči se vodja in učitelji obenem.Zaradi izzivov sodobnega okolja se je oblikovala peta generacija menedžmenta; bistvopete generacije je v vprašanju učinkovitega vodenja, poudarek je na medsebojnemspodbujanju, usposabljanju ter razvijanju znanja celotne organizacije. Učeča seorganizacija mora temeljiti na peti generaciji menedžmenta, za katero so značilnineposredno mreženje znanja, stalno izpopolnjevanje procesov, delo kot dialog. Vlogamenedžerja učečega podjetja se je radikalno spremenila, in sicer od vloge nadzornika inkontrolorja v vlogo trenerja, pospeševalca in podpornika učenja. Sodobni menedžer kotpartner sodeluje z drugimi člani tima, da bi skupaj dosegli rezultate, poudarja horizontalnaorganizacijska razmerja. Ekonomija znanja torej zahteva nove menedžerje, katerih delopostaja vse bolj kompleksno in večdimenzionalno ter zahteva širok razpon znanj insposobnosti. Menedžer potrebuje torej nove sposobnosti in delovne prakse zlasti zaravnanje z ljudmi na vseh organizacijskih ravneh. Menedžerji učeče se organizacije bodomorali biti sposobni ustvarit takšno organizacijsko kulturo, ki bo odsevala lastnosti,kakršne ima internet – to je odprtost, osnovanost na znanju, povezljivost,eksperimentalnost in brezmejnost. Pri tem so ključne vodstvene sposobnosti: sposobnostza kakovostno odločanje, upravljanje z ustvarjalnostjo, predvidevanje prihodnosti,vizionarstvo, sposobnost vodenja na daljavo, menedžerski pogum, sposobnost dobrepresoje ljudi. Vodenje je razpršeno po celotni organizaciji, ker imajo zaposleni čedaljevečje pristojnosti za odločanje.Pri reorganizaciji v model učeče se organizacije ima ključno vlogo funkcija ravnanja zljudmi pri delu, ki se je močno spremenila. Sodobni pogled nanjo predpostavlja, da sozaposleni proaktivni, delujejo večfunkcijsko, za podjetje pa so premoženje, ne strošek.Premik k paradigmi učečega se menedžmenta torej pomeni, da menedžerji na novopreučijo svoj pristop k organiziranju, usmerjanju in motiviranju zaposlenih.183

Senge (v Dimovski, 2005, str. 92 -93) loči tri skupine vodij:1. Notranji vodja – je na čelu organizacijskih enot. Njegova ključna vloga stapreizkušanje idej za učenje v praksi in povezovanje novih zmožnosti s poslovnimirezultati. Nato oblikuje proces učenja, v katerem se tako preizkušene veščineprenesejo po celotni organizaciji. Vodja postane učitelj teh procesov, kredibilnostmu dajejo znanje in izkušnje.2. Izvršilni vodja – ima vlogo mentorja notranjih vodij, sprejema končne odločitve inje v celotni organizaciji najbolj viden. Skrbi za stalno učenje in razvija učečo seinfrastrukturo.3. Notranji graditelj mrež – je najmanj cenjena vodstvena vloga. Te vodje je težkoidentificirati, ker so v organizaciji lahko na različnih položajih. Pomagajousklajevati ljudi in procese učenja.Filozofija učeče se organizacije predpostavlja stalno izpopolnjevanje in izobraževanjevseh zaposlenih, tako da jih menedžerji lahko opolnomočijo in s tem visoko motivirajo zadoseganje temeljnega cilja organizacije. Po Druckerjevi viziji (ki smo jo že predstavili)nove organizacije, bo poslovanje v prihodnosti temeljilo na znanju in bo izrazitosamoiniciativno.Moč učeče se organizacije je v njeni sposobnosti, da prepozna in uporablja znanje, ki je navoljo, ter ga nadalje razvija. Učeča se organizacija je odsev celotne socialno-kulturneklime, vodstvenega sloga, poslovanja, funkcij kontroliranja in ravnanja s človeškimi viri,sodelovanja z izobraževalnimi institucijami. Usmerjena je k stalnemu izboljševanjuprocesov, proizvodov in storitev. Sistematično pospešuje učenje zaposlenih, saj ji topomaga doseči strateške cilje in tako ohraniti konkurenčnost. Da bi se organizacija učilahitreje kot konkurenti, je treba razviti proces organizacijskega učenja ter menedžmentznanja. Pri organizacijskem učenju sta dva ključna procesa: povezovanje osebnega znanjain izkušenj zaposlenih in menedžerjev v strukturno organizacijsko znanje ter prenašanjetacitnega znanja v eksplicitno.V taki organizaciji so odstranjene vse sledi organizacijske hierarhije in horizontalnakoordinacija je razvita v polni meri. Učeča se organizacija zahteva specifične spremembepri vodenju, v strukturi, komunikaciji, večja pooblastila zaposlenim, participativnostrukturo in prilagodljivo kulturo. Sodobno učeče se podjetje mora ustvariti okolje inorganizacijski kulturo, ki bosta zaposlene spodbujala za nove inovacije. Ker so zaposleni184

najpomembnejši izvor inovativnosti, morajo organizacije vse več pozornosti namenjatiosebnostnemu in timskemu razvoju (Dimovski, 2005, str. 370-371).Naj povzamemo ključna spoznanja v zvezi z učečo se organizacijo/učečim se podjetjem:Predstavili smo paradigmo učeče se organizacije, v kateri proizvodne delavcenadomeščajo delavci znanja. Ugotovili smo razloge za uvajanje učeče se organizacije. Vtaki organizaciji se mora vsakdo učiti, od vodilnega menedžerja do operativnega delavcana najnižji ravni. Vzvodi za spremembe morajo priti od zgoraj. V zvezi s tem smopodrobno opisali in poudarili vlogo ter odgovornosti vodilnega menedžmenta; vodilni invodstveni delavci morajo promovirati kulturo učenja in jo potiskati navzdol do slehernegazaposlenega. Menedžerji morajo ozavestiti spremembe pri identiteti delavcev znanja. Negre več za vodenje po načelu, naredi, kar ti je bilo naročeno, temveč je zaposlenim trebapokazati najboljše možne načine izvajanja nalog ter jim svetovati, kako lahko prispevajo ksvojemu poklicnemu in osebnostnemu razvoju. Klasična funkcija menedžmenta se torejvse bolj seli na področje trenerja, svetovalca in mentorja zaposlenim, kar pa pomeni, damorajo biti menedžerji zelo fleksibilni in dovzetni za spremembe ter sposobni prevzetinove vloge.4.2.3 Poslovna evolucijaV prejšnji točki smo podrobno predstavili učečo se organizacijo ter spremenjeno vlogovodje v učeči se organizaciji/učečem se podjetju. Celotno poglavje, ki govori o premikuparadigme vodenja pa povzemamo ter zaključujemo z predstavitvijo elementovevolucijskega razvoja poslovnih sistemov in njihovo vsebinsko preoblikovanje skozi štiriključne faze (delovno, učeče, misleče in ozaveščeno okolje), kot jih na jasen način prikažeVioleta Bulc v svoji knjigi z naslovom Ritmi poslovne evolucije. Knjiga nazornopojasnjuje življenje poslovnih sistemov v preteklosti, sedanjosti in nakazuje tiste vprihodnosti.V razvoju poslovnih sistemov obstajajo štiri ključne faze: delovno okolje, učeče okolje,misleče okolje in ozaveščeno okolje, kar prikazuje spodnja slika:185

Slika 14: Faze evolucijskega razvoja poslovnega sistemaVir: Bulc, Ritmi poslovne evolucije, 2006, str. 19Med fazami obstaja logično zaporedje. Za vsako fazo veljajo poslovna pravila, viri invzvodi, ki jih za stabilno dolgoročno rast ne smemo in ne moremo preskočiti. Vsakanaslednja faza je nadgradnja predhodne. Vsaka nova faza za svoj obstoj nujno potrebujevitalne sile svojih predhodnic. Na vsakem prehodu iz ene faze v drugo obstajajo»prehodna«, transformacijska obdobja delovanja, ki podirajo oziroma razgrajujejo stari invzpostavljajo novi »red«. Pogosto prihaja do mešanja in včasih tudi do konflikta med viri,vzvodi in ostalimi dejavniki obeh faz. Novo izziva staro. Staro se bori proti spremembamin dokazuje svoj smisel in nepogrešljivost. Ključno vlogo pri čiščenju kaotičnosti igrajovoditelji. S svojim vedenjem in zgledom gradijo stopnjo zaupanja in varnosti in pomagajoostalim članom poslovnega sistema, da se osredotočajo na svoje delo in razumejo svojovlogo v zgodbi.Kar se tiče dinamike evolucijskih faz, praksa kaže, da se evolucijske faze ne odvijajo zvnaprej predvidljivo časovno dinamiko, temveč ima vsak (poslovni) sistem svoj časovniritem. Vsak potrebuje različen časovni obseg za prehod iz ene faze v drugo. Prisotnostnove evolucijske faze je pogojena tudi z družbenim in gospodarskim razvojem. Pojavi se186

šele, ko so v omejenem poslovnem krogu (branži) ali širšem družbenem okolju (državi,regiji) zanjo ustvarjeni ustrezni pogoji, kot so ozaveščenost posameznika, odnos dookolja, stopnja razvitosti poslovnih znanj ipd. To pomeni, da se s pojavom noveevolucijske faze značilnosti predhodne zlijejo z novo fazo in se s časom nadgradijo ali paodmrejo.Ključno vlogo v evolucijskem procesu igrajo voditelji. Praksa namreč dokazuje, da takoritem kot obnašanje poslovnih sistemov definira prvi človek poslovnega sistema (tega sevodilni ljudje redko zavedajo). Projekt, ki nima podpore s strani voditelja, zelo težkozaživi.4.2.3.1 Značilnosti evolucijskih faz:DELOVNA OKOLJAKonec 19. in začetek 20. stoletja so si podjetja ustvarjala dodano vrednost z delavnostjo, spridno, marljivo delovno silo. Pojavljati se je začela avtomatizacija proizvodnih procesov– pomemben korak k obvladovanju produktivnosti predstavlja uvedba tekočih trakov,naslednja večja prelomnica pa se pojavi z računalniško vodeno avtomatizacijoproizvodnih procesov. Neprestano povečevanje produktivnosti je omogočalo ustvarjanjekonkurenčne lastne cene. Kot nosilna vrednota se je pozicionirala »delavnost«. Vodenje jebilo usmerjeno v obvladovanje lastne cene.DELOVNA OKOLJA IN VODITELJSTVOV delovnih okoljih se je uveljavila funkcijska organiziranost, ki je najbolje ustrezalaavtokratskem, hierarhičnemu načinu vodenja. Povsem običajno je bilo, da je podjetja zvelikim številom zaposlenih vodila peščica ljudi. V delovnih okoljih je le eden ali nekajposameznikov vključenih v strateška razmišljanja in sprejemanje odločitev. Hierarhičnapiramida je ozka in visoka. Spremembe se uvajajo počasi, največ na ravni opravil. V tejfazi je pomen človeka podrejen pomenu stroja. Danes so že zelo redka poslovna okolja,kjer produktivnost omogoča zmagovalno prednost na trgu.UČEČA SE OKOLJAZ vse širše dostopno literaturo na temo obvladovanja produktivnosti, gibljivostjo delovnesile, razvojem informacijsko komunikacijskih tehnologij in akumulacijo izkušenj, so187

voditelji produktivnost vse bolj obvladali. Razlike med posameznimi poslovnimi sistemiso postajale vse manjše. Delavnost ni več zagotavljala dovolj velike dodane vrednosti,produktivnost ni bila več zmagovalni faktor na trgu. Prevlada ugotovitev, da znanjepredstavlja nov, vitalen vir za ustvarjanje dodane vrednosti; kot posledica uveljavitveznanja začenja vlogo zmagovalnega faktorja na trgu prevzemati kakovost.Ob prehodu iz delovnih v učeča se okolja v ospredje stopi človek, zaposleni, voditelj,upravljalec, ki kot nosilec znanja ustvarja pogoje za nadaljno rast in razlikovanje na trgu.Znanje kot vir ustvarjanja dodane vrednosti sproži procese neprestanih izboljšav. Izzvaneso obstoječe organizacijske strukture, stil vodenja, tehnike komuniciranja, oblikepovezovanja in vrednote. Osrednja vrednota postopno prehaja od »delavnosti« na»znanje«. Zaposleni in vodstva se učijo drug od drugega, od svojekonkurence…Uspešnost na trgu je vse bolj odvisna od obsega, globine in raznolikostiznanja. Učeča se okolja so zacvetela v osemdesetih letih prejšnjega stoletja in so še danesmočno prisotna. V učečih okoljih se še močno oziramo po okolici; sistematičnospremljamo, kaj dela konkurenca, kdo vstopa v našo branžo.UČEČE SE OKOLJE IN VODITELJSTVOV fazi, kjer prevladujeta kakovost in znanje, se vloga človeka poveča in potrebne sospremembe v načinu vodenja. Pojavi se veliko bolj sploščena hierarhija. Da se zadovoljipotrebi trga po hitrejšem prilagajanju, je potrebno znanje povezovati in ga čimučinkoviteje izkoristiti za vzdrževanje vitalnih sil, kot so produktivnost, kakovost inustvarjanje novih priložnosti. Zato se vse več ljudi aktivno vključuje v strateškarazmišljanja (vsaj 10%, da lahko govorimo o podjetju z značilnostmi učečega okolja).Namesto funkcij postanejo predmet opazovanja in vodenja procesi. Uveljavljati se začneprocesna organiziranost. Prispevek znanja se sistematizira in prek procesov neprestanihizboljšav učinkovito uvaja v operativno poslovanje. Pri tem so odločilnega pomena ciljnousmerjeni izobraževalni programi, ki sistematično nadgrajujejo potrebna znanja. Posebejje potrebno izpostaviti izobraževalne sisteme za notranjo izmenjavo znanja, ki krepijokolektivno zavest, pretok informacij, znanja, izkušenj, zagotavljajo zgodovinski spominposlovnega sistema. Mentorstvo kot ena izmed pojavnih oblik notranjega prenosa znanjazagotavlja prenos znanja in izkušenj na širši krog sodelavcev, dviguje raven internegasocialnega kapitala ter neposredno vzpostavlja vse boljše pogoje za razvoj intelektualnegakapitala (znanje kot vrednota). Prav s prenosom znanja se postavljajo trdni temelji za novoevolucijsko fazo, katere osrednji element je proces inovativnosti.188

MISLEČA OKOLJAVlogo novega vira ustvarjanja dodane vrednosti prevzame ustvarjalnost, vzvod zaoblikovanje zmagovalnih faktorjev na trgu postane inovativnost. Pri inovativnosti inustvarjalnosti je ključni poudarek na neznanem, drugačnem. Ustvarjalnost zahtevasproščena, dinamična okolja. Znanje skupaj z delavnostjo postane stabilna osnova zarazcvet ustvarjalnih in inovativnih procesov. Sistemu vrednot učečih okolij (npr.pripravljenosti do učenja, izobraževanju, strokovnemu razvoju) se pridružijo ustvarjalnost,inovativnost. Misleča okolja se že uveljavljajo in predstavljajo izziv in priložnost.Pomen človeka je v mislečih se okoljih še bolj izrazit. Pri prehodu iz druga v tretjo fazonastopi prehod iz materialnega v bolj intuitivno, iz zunanjega v notranji svet. Zatovoditelji morajo vse bolj skrbet za ustrezne pogoje dela, manj za proces in njegove korake.Misleča okolja so in bodo še nekaj časa zanimiv družbeni in gospodarski izziv. Pri tembodo izstopali izzivi in rešitve medgeneracijskega sodelovanja, uravnoteženosti spolov invključevanja manj aktivnih delov populacije v ustvarjalne tokove dogajanja.Zaradi vsega opisanega prihaja pri prehodu iz učečih v misleča okolja do občutnihsprememb v vedenju poslovnih sistemov na vseh ravneh vodenja in izvajanja. Vse več jedilem: kako voditi miselne procese, kako zagotoviti razvoj inovativnosti, kako prebujatiustvarjalnost, kako ustvariti primerno okolje. Voditelji morajo inovativnost sprejeti kotenega od temeljnih poslovnih procesov, ki ga je potrebno sistematično upravljati inrazvijati, podobno kot druge operativne procese. Vendar inovativnost, za razliko od žeznanih procesov, ne temelji na načinu dela, ampak na miselnih vzorcih – inovativnost jemiselni proces, ki je vezan na človeka, njegove talente, obnašanja in znanja. V mislečih seokoljih se torej zavestno obračamo vase in vse bolj odločno vodimo poslovne sisteme »odznotraj navzven«.MISLEČA OKOLJA IN VODITELJSTVOS stališča vodenja predstavlja faza mislečega okolja poseben izziv, saj gre za prehod izvarnih, operativnih procesov v miselne procese. Človek dobi še vidnejšo vlogo, saj moravodstvo poskrbeti primarno za ustvarjalnost in inovativnost. V fazah produktivnosti inkakovosti lahko vidimo vsebine opravil in procesov, vsak korak lahko merimo,preverjamo in sproti preoblikujemo pričakovanja. Pri miselnih procesih pa je to velikotežje. S povečanjem sproščanja ustvarjalnosti in inovativnosti se zmanjšuje potreba po189

posredovanju navodil. Ključne zadolžitve vodstev postanejo usmerjanje, koordinacija,motivacija, komunikacija. Hierarhične strukture počasi nadomeščajo formalne mrežnestrukture, kjer viri znanja in ustvarjalnosti enakovredno vstopajo v poslovni odnos naosnovi ključnih sposobnosti in vrednot in glede na zastavljene strateške cilje. Mrežeomogočajo več svobode, individualne odgovornosti in prilagodljivosti. Osrednji temeljorganiziranosti postanejo odnosi. Vodstva morajo veliko graditi na samozavesti inpsihofizični kondiciji poslovnih sistemov, ki jih vodijo.OZAVEŠČENA OKOLJAZaradi spremenjenih elementov poslovne uspešnosti, ki so vse bolj vezani na človeka,vodstva podjetij v mislečih okoljih sistematično in načrtno upravljajo človeške vire. Polegfinančnega kapitala pri strateškem odločanju pomembnejšo vlogo prevzema intelektualnikapital – priča smo vse močnejši humanizaciji sveta. Našteto pa še bolj jasno izstopa včetrti evolucijski fazi. Zametki ozaveščenega okolja so vidni že danes, bo pa še kar nekajčasa potrebnega, da bo tudi ta oblika postala poslovna praksa. Primarno zato, ker je zelomočno vezana na razvoj in ozaveščanje posameznika. Povezana je z razvojem tehnik zaobvladovanje strahu pred drugačnim, neznanim. Pri ozaveščenih okoljih so sprememberesničen način in gonilo obstoja, življenja, smisla.Četrto fazo kot vir ustvarjanja dodane vrednosti zaznamuje intuitivnost v tesnipovezanosti z duhovnostjo; ključ ozaveščenega sistema je v zavedanju – intuicija inzavedanje lastne moči. Zmagovalni faktorji na trgu se v ozaveščenih okoljih napajajo naživljenjski energiji posameznika, skupine, podjetja. Ključni cilj vodenja v tej evolucijskifazi postane holistični posameznik (holističen posameznik je oseba, ki je povsem odprtaza neprestano učenje, kreativno sodelovanje in povezovanje tako znotraj organiziraneskupine, kot tudi v odnosu do okolice; stremi po napredku, pozitivnem odnosu do sveta inživljenja, neprestano na poti uresničevanja svojega poslanstva); razvoj njegovega sebstva(sebstvo je sociološki izraz, ki ponazarja globalno ozaveščenost »Jaz sem«; vsaka oseba seželi ozavestiti s svojim poslanstvom, cilji in vizijo razvoja) in vključevanje le-tega vdoseganje poslanstva poslovnega sistema je primaren izziv voditeljstva.Kot vrednote se vse bolj uveljavljajo pozitivni odnos do življenja, razumevanje lastnihprednosti in omejitev, odprtost, spoštovanje, zaupanje, različnost.Bulčeva je prepričana, da so ozaveščena okolja blizu, saj, kot pravi, življenje, tako vposlovnem kot zasebnem svetu, že dolgo doživljamo prav na temeljih četrte faze.190

Družbeno gibanje prehaja iz črednega nagona v veliko bolj individualni pristop, kozaveščanju vsakega posameznika, njegovih ključnih sposobnosti in vrednot. Pri tem negre le za linearni razvoj posameznika; holističnost nakazuje vsestransko vpetost,horizontalno in vertikalno, na vseh treh nivojih našega delovanja; miselnem, duhovnem infizičnem.Učinkovito ozaveščanje je pogojeno z razvojem predhodnih treh faz, ki zagotavljajoobstoj potrebnih vitalnih sil za nemoten razvoj njihovega nadaljevanja.Ozaveščena okolja so tista faza poslovne evolucije, ki kaže smer razvoja novegatisočletja. Njihova manifestacija ni preprosta; izziva večino danes znanih poslovnihmodelov, metodologij, predmetov poslovanja. Izziva vrednote, vedenje, obstoječe oblikesobivanja, povezovanja, dojemanja sveta. Dotika se preobrazbe najbolj intimnih delovrazvoja vsakega posameznika, še zlasti voditeljstva.OZAVEŠČENO OKOLJE IN VODITELJSTVOIz ustvarjalnosti, ki prvič kot pomemben element poslovne prakse ozavešča stanje duhaposameznika, skupine, podjetja naredimo še korak dlje v odkrivanje notranjih moči, vintuitivnost (leksikon intuicijo pojasnjuje kot najvišje spoznanje, ki se neposredno dotaknetistega, kar je razumu dostopno). Intuitivnost nam je še v veliki meri neznanka; vendaruspešni voditelji in voditeljice že omenjajo intuicijo kot primarni razlog za sprejemanjekončnih odločitev. Danes se z fenomenom intuicije sistematično ukvarja vse več resnihraziskav. Prvi izsledki kažejo, da je morda veliko manj naključna, kot si jo predstavljamo.Pogojena naj bi bila z izkušnjami, znanji, talenti, našo odprtostjo do vibracij prostora inčasa, sposobnostjo učenja in prilagajanja ter globino razumevanja značilnosti poslovnegasistema in okolja. Zato ni čudno, da intuicija in življenjska energija posameznika inskupine skupaj tvorita vitalne sile ozaveščenih podjetij.V ozaveščenih okoljih ni več strogo formalnih organizacijskih struktur. Delo je veliko boljprojektno, namensko organizirano. Tesno je vezano na poslanstvo poslovnega sistema,skupine in posameznika. Posamezniki se povezujejo po principu organskih struktur, ki jihBulčeva imenuje pajčevina (oz. dinamična mreža). Za pajčevino je značilno, da jeorganizacijska oblika, ki dopušča zelo prilagodljive vire odločanj. Center moči postanegibljiv. Biti »vodilen, prevladujoč«, zamenja zavest o »vpetosti, povezanosti, pristnosti«.Ključnega pomena je spoštovanje posameznika, jasna komunikacija, sistem vrednot inzgrajena stopnja zaupanja.191

Poslovna okolja, ki želijo razviti značilnosti pajčevine, morajo za poslovno učinkovitoposlovanje vključiti v procese strateškega razmišljanja vsaj 70% soustvarjalcev poslovnezgodbe.4.2.3.2 Razlog za izobraževanjeV delovnem okolju so ključne veščine posameznika, ki jih razumemo kot lastnost, daposameznik zna dobro opraviti nekaj praktičnega. Posameznik se uči veščin zato, da bolahko opravljal opredeljeno delo in za vsak primer, če bo dobil dodatno ali drugo delo inbo s tem bolj konkurenčen.V učečem okolju je razlog za izobraževanje pridobivanje različnih znanj. Okolje postajavse bolj kompleksno; uvajajo in urejajo se razni procesi in sistemi. Posameznik zato, dasploh lahko dela, potrebuje razna znanja. Kakšen bo prehod v misleče okolje, je v velikimeri odvisno od sistema kompetenc, ki nadgrajuje posamezna znanja in postaja eden odosnovnih gradnikov odnosov med in do zaposlenih. Kompetence delimo v vedenjske(»mehke«) kompetence in tehnične oz. funkcijske (»trde«) kompetence. Tehničnekompetence nam povedo, kakšno znanje in sposobnosti se pričakuje od ljudi, da bo delouspešno opravljeno. Vedenjske kompetence nam povedo, kakšno obnašanje se pričakuje,da bodo ljudje uspešno opravili delo.Če v mislečem okolju lahko trdimo, da se posameznik uči, da lahko misli, v ozaveščenemokolju velja trditev »učim se, da sem«. Posameznik se zaveda socialnega elementasobivanja, zaveda se transcendence. Zato učenje sledi ideji prostosti duha in sproščenostiduše, samoaktualizaciji.4.2.3.3 Novi časi kličejo po novih voditeljskih sposobnostihVloga vodilnih in vodstvenih kadrov se vsebinsko spreminja in zahteva visoko stopnjopripravljenosti za učenje, prilagajanje in osebnostni razvoj.Največji izziv pri prehodu iz ene razvojne faze v drugo je v dejstvu, da je potrebno v vsakifazi spremeniti osnovne elemente vodenja.192

Slika 15: Evolucija se nadaljujeVir: Bulc, Ritmi poslovne evolucije, 2006, str. 85Med potovanjem skozi poslovno evolucijo nas spremljajo ključi sodobnega vodenja:• nenehen razvoj in transformacija sta pogoj za rast in razvoj,• vse, kar je v skladu z našim poslanstvom, izvira iz našega bistva in je pravo,resnično, potrebno,• odgovori na resnično potrebo odpirajo resnične priložnosti (tržne niše),• pri razvoju je potrebno vedno poskrbeti za njegove vitalne sile, ki so po večinivezane na predhodne evolucijske faze,• odnosi so pot do izvora (poslovnega) dogajanja in osnovna točka za razumevanjein uvajanje sprememb,• gibanje naj se nikoli ne konča.Ključno pri vsem tem je, da se ne pozabi na človeka in njegovo primarno željo po »bitikoristen« in željo po »izpolnitvi poslanstva«, ki postaneta, ko so zadovoljene primarnepotrebe za preživetje, ključna motivacijska vzvoda za napredek in željo po aktivnemsobivanju. Enako velja za poslovne sisteme, ki imajo vse značilnosti bitij (saj jihsestavljajo ljudje).Model evolucijskega razvoja poslovnih sistemov je Bulčeva preizkusila tudi v praksi (vrazličnih branžah, v poslovnih sistemih različnih velikosti). Ključno spoznanje dokaterega je prišla je, da je model koristen za iskanje poslovnih priložnosti ter da izzivarazmišljanje vodilnih in kliče po njihovem razvoju.193

4.3 Vpliv sprememb v okolju na izobraževanje odraslihDanes smo na prehodu iz družbe dela (labor society) v družbo znanja (knowledge society)pa tudi v družbo kulture in vseživljenjskega učenja. Koncept družbe znanja, ki se je razvilob socialnih, ekonomskih, kulturnih in političnih spremembah v drugi polovici 20.stoletja, občutno spreminja tudi področje izobraževanja.Ekonomija preteklosti je temeljila na naravnih virih, ki so redki, saj jih je moč izčrpati.Današnja ekonomija pa temelji na virih, ki se ne izčrpajo, saj se gradi na znanju.Izobraževanje začnejo določati različni dejavniki informacijske in kapitalske globalizacije,individualizma, hitrega razvoja znanosti in tehnologije. Nove povezave, nova odkritja ininterpretacije prinašajo torej drugačne poglede na učenje in izobraževanje. Sprememba sekaže v prehodu od tradicionalno zasnovanih vzgoje in izobraževanja namenjenih otrokomin mladini, prek razmišljanja o permanentnem izobraževanja do razvoja učnih strategij zavse ljudi v vseh starostih v zamisli vseživljenjskega učenja in učeče se družbe. Dejavniki,ki vplivajo na učenje in izobraževanje odraslih, so del procesa globalizacije, vse večjihvprašanj povezanih z okoljem in varovanjem narave, spreminjanja tehnologije,demografije in spremenjenih življenjskih vzorcev (Ličen, 2006, str. 52-53).V nasprotju z načeli moderne družbe se v postmoderni pojavljajo novi trendi. Deloorganizirajo v manjših skupinah, ljudi zaposlujejo, če so njihove vrednote skladne zvrednotami podjetja. Obrisi novega obdobja se kažejo na različnih področjih, od energijedo izobraževanja.Izobraževalna pot je vedno bolj individualizirana; sledi pluralnosti življenjskih slogov.Zaradi različnega prepleta dogodkov vsak človek oblikuje svojsko izobraževalnobiografijo. V postmoderni naj bi se izobraževanje torej približalo posameznikoviživljenjski zgodbi, zato se uporabljajo nove metode, kot je biografsko učenje, oblikuje sevloga učitelja kot mentorja in tutorja, ki sledi učenčevim potrebam. V konceptuvseživljenjskega učenja, pride torej do širitve vloge učitelja/izobraževalca, ki dobiva svojemesto tudi zunaj institucije v projektih učečega se mesta, učeče se organizacije, učeče seskupnosti; postaja svetovalec, mentor, ustvarja radijske programe, spletne izobraževalnestrani. Vloga učitelja se razdeli na več podvlog. Odrasli so včasih v vlogi učitelja, včasih vvlogi učenca, kar je v primerjavi s tradicionalnim pogledom na učitelja bistvena razlika.194

Sodobna razmišljanja opisujejo spreminjajočega se učitelja in učenca, ki združita arhetipučitelj-učenec v učečega se posameznik (Ličen, 2006, str. 91-91).Na spremembo vloge izobraževalca opozorita tudi Košir in Herman (v Gale, 2003, str. 23)in poudarita, da klasičnih seminarjev, kjer predavatelj monotono in na klasičen načinposreduje svoje pridobljeno znanje, praktično ni več. Poudarek je na delavnicah intreningih, ki so prilagojeni posebnostim posameznega naročnika: ne samo skupinam, tudiposameznikom, s katerimi predavatelji individualno delajo. Individualen pristoppripomore, da lahko vsak posameznik razvija tista področja, ki so zanj pomembna in todela z osebnim svetovalcem. Predavatelji morajo imeti ne samo znanje, temveč tudi lastneizkušnje, ki jih posredujejo in obenem trenirajo udeležence. Predavatelji vedno boljpostajajo tudi trenerji. Pri tem pa je seveda potrebno upoštevati andragoške principe, kiveljajo za izobraževanje odraslih.4.3.1 Vpliv globalizacije na izobraževanje odraslihIzobraževanje odraslih se je na poti od moderne k postmoderni spreminjalo. Izobraževanjeodraslih se hitro širi, vzpostavlja nove odnose med pojavi in procesi, ustvarja nove oblikein metode. Novi svetovi učenja ne nadomestijo starih, temveč se oboji združujejo.Globalizacijo kot informacijski, ekološki, politični, socialni, ekonomski, kulturni fenomensmo že predstavili. Na tem mestu bomo skušali predstaviti, kako ta fenomen vpliva naizobraževanje odraslih. Vpliva namreč na že obstoječe sisteme izobraževanja odraslih, naodpiranje povsem novih področij izobraževanja odraslih.S pojavom globalizacije se začne na zahodu razvijati t. i. ekonomija znanja (knowledgeeconomy) in proizvodnja, ki sloni na znanju, kar vpliva na izobraževanje odraslih.Vzpostavljajo se nova razmerja med javnim in zasebnim sektorjem, izobraževanje postajadel tržnih dejavnosti. V povezavi z izobraževanjem odraslih začnejo uporabljati termine spodročja trgovanja: ponudba izobraževalnih programov, marketing v izobraževanjuodraslih, trg izobraževalnih storitev…kar kaže na premik izobraževalne dejavnosti v krognačel kapitala in trga, ki narekujejo tudi merila kakovosti in izbora ciljnih skupin, ki jimbo izobraževanje namenjeno.195

Omenili smo marketing izobraževanja odraslih, ki se v zadnjih desetih letih hitro razvija.Izobraževanje odraslih namreč preučujejo kot storitev, ki se prodaja na trgu, kar pa prinašas seboj drugačen odtenek v opazovanje, razmišljanje in vrednotenje odgovornosti vizobraževanju odraslih. Za storitev so odgovorni vsi, ki s svojim znanjem oblikujejoizobraževalno storitev (načrtovalci, izvajalci, svetovalci, ocenjevalci). Izobraževalnostoritev hočejo/skušajo oblikovati na način, da jo bodo lahko prodali, zato vključujejoudeležence izobraževanja odraslih v različne faze načrtovanja in izvajanja izobraževanja.Tako izobraževanje, kot marketing postajata interaktivna; potekata med uporabnikomstoritve in oblikovalcem ponudbe. Še preden se odrasli vključi v nek program, sepozanima, kdo so predavatelji, kje poteka, kakšen je sloves organizacije ipd. (Ličen, 2006,str. 59 – 60, 211, 215).Razvijajo se tudi novi poklici, kot sta upravljalec znanja ali vratar znanja, ki spremljaprihajanje in odhajanje znanja iz podjetja. Pojavijo se potrebe po takem znanju inzmožnostih, ki so uporabne v katerikoli ekonomiji, ne le doma. Za globalizacijo je namrečznačilno, da usiha moč nacionalne države in se povečuje vpliv multinacionalnihkorporacij, ki izbirajo za svoje delovanje dežele s cenejšo delovno silo, kar bo privedlo dotega, da v razvitejših območjih, kjer je delo dražje, ne bo mogoče najti zaposlitve zaopravljanje rutinskih del za množično proizvodnjo.Poudarit je treba, da z globalizacijo ne nastajajo le nove potrebe po izobraževanju odraslihza udeležence, temveč prinaša tudi novosti za oblikovalce in nosilce izobraževanjaodraslih. Oblikuje se mednarodni trg izobraževalnih storitev, kjer so možnosti z razvojemtehnologije vse večje. V razvitem svetu (predvsem v ZDA in Veliki Britaniji), je vdevetdesetih letih prejšnjega stoletja nastalo veliko organizacij, ki ponujajo e-izobraževanje (on-line education) v mednarodnem prostoru. Multinacionalne družbe sorazvile svoje programe, ki jih uporabljajo v vseh svojih enotah, ne glede na državo.Globalizacija se podobno kot na drugih področjih kaže tudi v izobraževanju odraslih kottekmovanje med ponudniki storitev. Manjši doživljajo pritisk večjih, ki večinomaprihajajo iz angleške jezikovne kulture. Odsev globalizacije se kaže v težnji velikih državali korporacij po obvladovanju izobraževanja v manjših državah. To se lahko najprejzgodi z izobraževanjem odraslih, ki je bolj odprto in povezano z delom.196

Z razvojem tehnologije in izobraževanja na daljavo se ponudi možnost, da se ljudje učijo,ko imajo čas, in tam, kjer imajo prostor. Izobraževanje odraslih se premika od klasičnihoblik k e-izobraževanju. Novosti prinašajo tako prednosti kot slabosti. Trg izobraževanjaodraslih vpeljuje komercialni imperializem, kar pomeni, da so učenci stranke, potrošniki,da so izobraževalni programi produkti in da je izobraževalni odnos komercialnatransakcija. Zaželeni postanejo programi, ki so hitro uporabljivi, še posebno na delovnemmestu. Merilo evalvacije postane razmerje med ceno in storitvijo, učinkovitost se meri shitrostjo vračanja investicije v izobraževanje. Posledica tekmovalnosti in dejstva, dagospodarska moč sloni na znanju, je oblikovanje specializiranih svetovalnih služb,konzultacijskih in raziskovalnih skupin, ki svetujejo, predajajo in posredujejo svojeznanje.Z globalizacijo prihaja do večkulturnosti, ki jasneje pokaže na relativnost znanja. Kar je vneki kulturi zelo pomembno, je v drugi manj. Relativnost znanja nadalje pokaže naneustreznost deduktivnega prijema pri oblikovanju programov. Tak prijem pri izboruvsebin iz neke kulture, izhaja iz prepričanja, da je mogoča le ena interpretacija vsebin, okaterih se učijo. Ko so skupaj ljudje, ki so člani različnih religij, različnih kultur, nimogoča le ena interpretacija (Ličen, 2006, str. 60 – 63).Predstavili smo kako se v družbi znanja občutno spreminja tudi področje izobraževanja:izobraževanje se vse bolj prilagaja posamezniku; spreminja in širi se vlogaučitelja/izobraževalca; pojavljajo se novi nosilci izobraževanja; tradicionalne oblike inmetode izobraževanja dopolnijo nove oblike in metode izobraževanja; evalvacija boljpotrjuje napredek kot pa nadzoruje.Če zaključimo z besedami Rečnika in drugih (2004, str. 121), ki pravijo, da jeglobalizacija izobraževanja odraslih del našega vsakdanjika. S pomočjo visokihtehnologij, ki povezujejo ljudi, znanje ne pozna meja. Avtorji verjamejo, da se medglavnimi cilji andragoške dejavnosti ne pojavlja samo usposabljanje za zaposlitev,poklicno izobraževanje ampak vedno bolj vzgoja kot osebnosti razvoj ljudi, ki prinašagloblje spremembe pri človeku.V tem poglavju smo prikazali proces izobraževanja odraslih v valju časa. Ključnaspoznanja so naslednja:• Pogoji za izobraževanje odraslih se spreminjajo, razvijajo se nove oblike in novinačini, pojavljajo se novi nosilci izobraževanja odraslih. Klasični način197

poučevanja, ko je ena oseba v vlogi učitelja in prenaša informacije drugi osebi, kije v vlogi učenca, ne zmore dovolj hitro in kakovostno odgovoriti na potrebekonkurenčnega in negotovega okolja. Pojavljajo se vedno novi prostoriizobraževanja in učenja, pri čemer ima pomembno regulativno vlogo trg.Izobraževalna dejavnost je mnogovrstna glede na nosilce, oblike, organizatorje,ponudnike.• V industrijski dobi je bil za izobraževanje odraslih značilen precej mehanicističenpristop. Izobraževanje je izhajalo iz programa, ki se mu je posameznik prilagajal.Izobraževanje pogosto sledi cilju, da je treba vzgojiti določen tip človeka, ki boprilagodljiv, ki bo ustrezal zahtevam industrijske družbe.• Humanistična in sodobna nevrološka spoznanja kažejo, da človeka ne moremoučiti, ne da bi ga srečali, ne da bi bili z njim v dialogu, ne da bi upoštevali njegoveizkušnje in okolje v katerem živi. V postindustrijski družbi se izobraževanje boljprilagodi posamezniku, program je osredotočen na posameznika.• Programi so pripravljeni kot izobraževalni projekti, oblikovani so interaktivno,skupaj z odraslim, ki se izobražuje in v njegovem kulturnem kontekstu. Preseženoje nasprotovanje med posameznikom, ki se uči, in tistim, ki ga uči. Razlogi za toso spoznanja, da se odrasli človek hitreje in bolje uči, če je načrtovanoizobraževanje prilagojeno njegovim specifičnim značilnostim in potrebam.Na podlagi vsega, kar smo napisali o izobraževanju odraslih, povzemamo glavneznačilnosti andragoškega procesa v današnjem času: individualizacija, fleksibilnost,integriranost v življenje in delo, permanentnost, odzivnost na obstoječe potrebe inusmerjenost v razvoj. Andragoški procesi so v povezavi z delom in življenjem ljudi, zatomorajo biti izobraževalne poti dinamične, prožne, vsebine pa dostopne vsemposameznikom, glede na njihovo situacijo.Izobraževanje odraslih se kroji sproti glede na potrebe posameznika in skupnosti. Zato jeto zelo razpršena in razvejana dejavnost, ki jo ni mogoče povsem ujeti v predpise, lahkopa ji sledimo in spremljamo pojave in procese.Poglavje, ki govori o značilnostih izobraževanja odraslih v 21. stoletju, zaključujemo zmislijo Hermann Hesseja (v Rečnik in drugi, 2004, str. 111), ki pravi: »Človek je vednoveč kot samo on sam. Predstavlja tudi enkratno, zelo posebno, vedno pomembno inznamenito točko, na kateri se sekajo svetovni pojavi in samo enkrat na tak način in nikoli198

več. Zato je zgodba vsakega človeka pomembna, neskončna in sveta. Zato je vsak človektako dolgo dokler živi in izpolnjuje voljo narave čudovit, nenavaden in vreden pozornostiin spoštovanja.«Ali kot je dejal Goethe (v Covey, 2000, str. 48): »Ravnajte s človekom, kakršen se kaže,in ostal bo tak; ravnajte s človekom, kakršen bi mogel ali moral biti, in postal bo, kakršenbi mogel ali moral biti.« To ne pomeni, da mu brezpogojno zaupamo; pomeni pa, daravnamo z njim spoštljivo.Hessejevih ter Goethejevih besed se moramo zavedati vsi, tako posamezniki, kotorganizatorji, izvajalci izobraževanja odraslih kot tudi vodje pri vodenju ljudi.Kot smo že poudarili, se v zadnjem desetletju vse bolj poudarja pomen človeškega vira, kiga ne moreta preseči in nadomestiti ne tehnologija ne finančni kapital. Vodje se namestoupravljalskih spretnosti učijo ravnanja z ljudmi pri delu. Vsi prisegajo, da so zaposleninajvečji vir, ki ga podjetje ima ali pa ga nima – temu primerno bi morali s človeškimi viritudi ravnati.Oglejmo si kako poteka proces učenja vodij in kakšno je stanje glede usposabljanjamenedžmenta pri nas.4.3.2 Izobraževanje in usposabljanje menedžmentaIzobraževanje je za današnjo organizacijo nuja, za organizacijo prihodnosti pa je tudivrednota in del njene kulture. Glede na turbulentnost okolja, se mora organizacijavelikokrat odzvati zelo hitro. Uspešnejša je tista organizacija, ki se uči hitreje.Razvite družbe danes že prehajajo v tako imenovano družbo znanja. Predstavili smo žepojav, ki mu pravimo »učeča se organizacija«. Po mnenju Ferjana (v Merkač Skok, 2005,str. 167) je bistvo učeče se organizacije v tem, da se vzpostavi povezava medposameznikom in organizacijo, med učenjem posameznika in učenjem organizacije.Učeča se organizacija je model izobraževanja zaposlenih v podjetju in uvajanja znanja vprakso. Pojavila se je zaradi potrebe po nenehnem izobraževanju, temelji pa na aktivnihmetodah učenja vsega osebja. Pogoj zanjo je pripravljenost vodstva in organizacijskakultura.199

Okoliščine, v katerih poteka delo, se stalno spreminjajo. Zaradi tega je izobraževanje vorganizaciji nujno. Znotraj organizacije lahko prepoznamo več nivojev učenja, podrobnejepa bomo predstavili le individualno učenje (ker se diplomsko delo osredotoča naizobraževanje ter učenje vodij) (Bernik in drugi, 1999, str. 127 – 128):• individualno učenje (učenje osebja, učenje vodij)Individualno učenje je osnova učenja v organizaciji. Posamezniki so tisti, ki v organizacijipredstavljajo aktivno delovno silo, posamezniki sosnujejo cilje organizacije…Ljudje smose že od nekdaj učili drug od drugega – učenje od drugih je vedno predstavljalo dragocenvir znanja. Tako je tudi v sodobni družbi. Vendar pa učenje posameznikov še ne pomeni,da imamo opravka z učečo se organizacijo. Tipična karakteristika učeče se organizacije jeučenje drug od drugega. Učeča se organizacija posebej poudarja pomen medsebojnegasodelovanja med osebjem pri pridobivanju znanj, spretnosti, navad in pri reševanjuproblemov. Pri tem je ključno, da je medsebojno sodelovanje osebja sistematično.Naj ponovno poudarimo, da je vodenje kritični dejavnik uspešnosti organizacije. Odravnanja vodje je odvisno, kakšna bo kultura v organizaciji. Od njega bo odvisno tudi,kakšne metode učenja bodo uporabljali posamezniki. Vodja lahko celo sam s svojimzgledom postavi model obnašanja za druge. Potrebne karakteristike vodje znotrajorganizacije so naslednje: vodja določa načine sistematičnega učenja v organizaciji; vodjase zanima za pripravo, izvedbo in potek posameznih vrst učenja; vodja se zanima zaposameznike (spremlja uspešnost kot posledico učenja), vodja je zgled. Vodstveni delavci,še posebej tisti na srednji ravni, vse bolj postajajo odgovorni za ustvarjanje novih idej,moderatorji skupnih diskusij, timov in posameznikov na eni strani ter vodiči, svetovalci,izobraževalci in informatorji svojih podrejenih na drugi strani.Naslednja dva nivoja učenja znotraj organizacije sta še:• učenje timov• učenje na ravni organizacije.Merkač Skok (2005, str. 187) opozarja, da je institucionalno in funkcionalnousposabljanje za menedžment in za vodenje nujno, saj določenih strokovnih znanj, znanj o200

medčloveških odnosih in konceptualnih znanj posameznik ne more v celoti pridobiti vprocesu rednega šolanja za katerikoli drug poklic.To je še posebej veljalo do pred nekaj leti tudi pri nas, saj je bila posledica dileme, ali jevodenje poklic ali funkcija, dejstvo, da pri nas ni bilo ustreznih menedžerskih šol invisokošolskih ali podiplomskih programov. Stopnja in smer formalne izobrazbe nistadovolj za uspešno opravljanje menedžerskih funkcij. Danes je samo v Evropi okrog 300menedžerskih šol.Metode in vsebine izobraževanja in usposabljanja za menedžment in vodenje še ne sledijov celoti spremenjenim potrebam. Vse pogosteje pa predstavljajo usposabljanja za vodenjetemeljno vsebino različnih izobraževalnih oblik za menedžerje.Bolt 1996 (v Merkač Skok, 2005, str. 188) med največje slabosti obstoječih programov zausposabljanje in razvoj menedžerjev in vodij prišteva naslednje:• Usposabljanje ni celovito, osredotočeno je predvsem na poslovne spretnosti,pogosto obravnava vodenje ločeno od posameznika in poslovnih izzivovmenedžerja.• Usposabljanje ponuja »hitre rešitve« in nerealna pričakovanja, da se je mogočevodenja naučiti v nekaj dneh ali nekaj vikendih. Da bi bilo uspešno, pa mora bitiusposabljanje permanentno in dolgoročno.• Usposabljanje je skupinsko in zastarelo, univerzitetni programi pogosto prezrejoprobleme iz prakse. Malo programov omogoča udeležencem neposredno povezavovsebine z njihovimi problemi iz prakse.• Usposabljanje zanemarja vodenje; poudarek je predvsem na menedžerskih znanjih.Bolt (v prav tam, str. 189 – 190) namesto enodimenzionalno usposobljenega menedžerjapredlaga tridimenzionalni razvojni okvir za usposabljanje menedžerjev, v katerem bi bilavključena znanja za obvladovanje poslovnih izzivov, znanja za osebno učinkovitost inznanja vodenja.Preglednica, ki sledi, predstavlja kontinuum med enodimenzionalno usposobljenim intridimenzionalno usposobljenim menedžerjem.201

Preglednica 3: Od enodimenzionalno usposobljenega k tridimenzionalno usposobljenemumenedžerjuVir: Merkač Skok, Osnove managementa zaposlenih, 2005, str. 1904.3.3 Proces učenja vodstvenih veščinSe vodja rodi ali naredi? Mnogi verjamejo, da je nekdo nadarjen za vodenje ali ne.Sposobnosti vodenja so določene z našo osebnostjo. Nekateri so pač karizmatični, drugine.Drugi se ne strinjajo s takšnim determinističnim gledanjem, ter verjamejo, da življenjskeizkušnje izklešejo posameznika in da se nihče ne rodi kot vodja. Pravijo, da se je vodenjamogoče naučiti v šoli življenja.Raziskave so pokazale, da sta oba pogleda deloma pravilna (oz. deloma napačna). Resnicaje nekje na sredini. Dedne lastnosti vsekakor igrajo pomembno vlogo pri določanjuuspešnosti posameznika, vendar imajo enako pomembno vlogo tudi izkušnje in življenjskeokoliščine (Vrčko in drugi, 2004, str. 49 – 50; Hočevar in drugi, 2003, str. 188).Vprašanje bi se dejansko moralo glasiti : »V kolikšni meri se je mogoče naučiti vodenja?«Raziskave kažejo na to, da je vpliv dednosti približno 50-odstoten (skratka blizu 50odstotkov razlik med dobrimi in slabimi voditelji je mogoče pripisati dednim lastnostim;50 odstotkov razlik pa določajo drugi dejavniki – okoliščine, izkušnje itd.).Prav tako kot pri športu in glasbi, tudi pri vodenju talent, nadarjenost oziroma dednostdoločajo našo štartno pozicijo. Trening in učenje pa jo lahko izboljšata. Dednost torej202

določa izhodišča, življenjske izkušnje, okoliščine in učenje pa določajo, v kolikšni meri sebo posameznik razvil in izkoristil svoj vodstveni potencial.Hočevar in drugi (2003, str. 189) verjamejo, da je vodenje sicer težko učiti, vendar se gaje mogoče naučiti. Vodstvene veščine je mogoče spoznati, osvojiti in razvijati na večnačinov, na primer na podlagi vsakodnevnih izkušenj s pomembnih dogodkov in nalog,preko vpliva vrstnikov in šefov ter učenja. Pri tem je pomembnih več dejavnikov in sicermora potencialni vodja imeti možnosti za manevriranje, priložnost spremeniti zadeve, bitimora samoiniciativen in pripravljen na eksperimentiranje. Nadalje je pomembno, da vodjaverjame vase. Biti mora odprt za nove ideje ter si pridobiti zadosti široko znanje in pestreizkušnje. Biti mora sposoben prenašati osamljenost (ljudje lahko spoštujejo svoje vodje injim zaupajo, toda redki jih imajo resnično radi, kajti vodja pogosto sprejema težkeodločitve, ki lahko prizadenejo ljudi okoli njega). In končno, posameznik si mora želetipostati vodja – biti mora ravno prav ambiciozen in motiviran za osvojitev vodstvenihveščin.Razvoj vodstvenih sposobnosti je tesno povezan z osebno rastjo posameznika. Pri tem sovčasih potrebni globoki posegi v človekovo osebnost. Spremembe v obnašanju se morajočutiti tudi v njegovem zasebnem življenju (težko si je namreč predstavljati, da se bonekdo, ki se doma obnaša avtokratično, diktatorsko, ki ne prenaša napak, po prihodu vslužbo prelevil v demokratičnega vodjo, ki napake obravnava kot priložnost za učenje inrazvoj). Ali povedano z besedami Warren Benisa (v Hočevar in drugi, 2003, str. 190):»Naučiti se biti uspešen vodja ni nič drugega, kot naučiti se postati uspešna oseba.«Podobnega mnenja je tudi Možina (2002, str. 58), ki pravi, da je vodenje verjetno tisti delmenedžerske funkcije, ki se ga je najtežje naučiti; obenem je tisti del, ki je navzvennajbolj viden.Vidimo lahko, da se je težko naučiti dobrega vodenja ravno zato, ker zahteva celostnospremembo posameznika. Veliko lažje se je naučiti kakšne metode planiranja, razumetikoncepte računovodstva… kot spremeniti svoje vedenje. Za spreminjanje lastnega vedenjaje potrebno najprej spoznanje, da smo lahko še boljši, močna volja za izboljšanje in rast,podpora v službi in doma ter nenehna vaja in preizkušanje novih obnašanj v različnihokoliščinah.203

Razvoj vodje se začne z zavedanjem, jasnim spoznanjem lastnih prednosti in omejitev terrazkoraka med samopodobo in tem, kako nas dojemajo drugi. Sledi iskanje inpreizkušanje določenih vodstvenih tehnik in obnašanj. Vodja se zave možnosti, ki jih ima,jih aktivno preizkuša in spoznava. Po določenem času osvoji nove tehnike in veščine terspremeni svoje obnašanje. S tem doseže svoje cilje, postane boljši vodja, kar seposledično pozna tudi na rezultatih: zadovoljstvu in pripadnosti zaposlenih, zadovoljstvukupcev, bolj učinkovitih notranjih procesih ter rasti produktivnosti in dobičkaUčenje novih veščin je pogosto zelo stresno.Slika 16: Shematski proces učenja vodjeVir: Hočevar in drugi, Ustvarjanje uspešnega podjetja : akcijski pristop k strateškemurazmišljanju, vodenju in nadziranju, 2003, str. 193Slika 16 shematsko prikazuje proces učenja vodje. Slika predstavlja življenje kot številnepriložnosti za učenje. Odsek, ki se nahaja v krogu, je obdobje stresa – čas, ko se je trebanehati zanašati na stare navade in se naučiti nekaj novega. Leva stran krivulje predstavljarast in razvoj posameznika, ki je posledica nekaterih prejšnjih učnih izkušenj. Sčasomanove izkušnje postanejo rutinske navade, krivulja učinkovitosti vodje postane bolj položnain se izravna. Ljudje radi delujejo na tem stabilnem področju, ki mu pravimo področjeudobja. Če želijo napredovati, se morajo izviti iz tega področja relativnega ugodja insamozadovoljnosti ter premagati previdnost, izhajajočo iz preteklih izkušenj. Manjši krogpredstavlja napetost, ki jo povzroči pojav novega učnega izziva, ki pogosto izhaja izspremembe v zunanjem ali notranjem okolju podjetja ali kakšne druge stresne izkušnje, ki204

zahteva svež odziv. Vodja se takrat loti učenja novih veščin, odzivov in strategij. Toda,ker jih še ne obvlada zadosti in ker so novi načini pogosto v nasprotju s starimi, njegovaučinkovitost močno upade. Skozi čas in vztrajno uporabo novih veščin postanejo te delnjegovega vodstvenega repertoarja in njegova produktivnost strmo naraste. Sčasoma mupopolnoma preidejo v kri in se spet znajde v območju udobja, ko ne čuti nobene potrebepo spremembah.Ljudje se pogosto niso pripravljeni naučiti novih veščin prav zaradi strahu pred začasnimupadom v njihove učinkovitosti – toda če ostanejo v svojem območju udobja, postanekrivulja učenja ravna – ni več napredka (Hočevar in drugi, 2003, str. 191-192).4.3.3.1 Kako postati čim boljši vodja? Priložnosti za učenje vodijPriložnosti za učenje se pojavljajo na vseh področjih delovanja vodje. Vodje se lahkoučijo s pridobivanjem izkušenj na delovnem mestu, s pomočjo poskusov in napak in skoziinterakcije z drugimi ljudmi. Učijo se lahko tudi s pomočjo mentorjev, izobraževanja,različnih delavnic in treningov. In učijo se z aktivnim iskanjem vseh vrst povratneinformacije, ki jim omogoča, da bolje razumejo učinek, ki ga imajo na druge ljudi, terdojemajo svoj napredek.Naj sedaj naštete možnosti oz. priložnosti za učenje vodij podrobneje tudi predstavimo.Opis možnosti povzemamo po Hočevar in drugi (2003, str. 193 – 200):Učenje s pomočjo izkušenj, poskusov in napak je najboljši način za razvoj vodstvenihsposobnosti. Veliki vodje se namreč ne razvijejo z nekajdnevnimi treningi vodenja,temveč veliki voditelji ves čas preizkušajo nove stvari na delovnem mestu, premišljujejo osvojih dejanjih ali dejanjih drugih, njihovih vzrokih, učinkih in posledicah ter se iz tegakaj naučijo. Veliki vodje opazujejo dogajanje okoli sebe in iz njega črpajo svoje znanje.Ljudje, s katerimi je posameznik obkrožen, spodbujajo (ali zavirajo) njegov razvoj naveliko načinov. Starši, učitelji, trenerji in šefi ga vsak po svoje usmerjajo na njegovi potiter posredujejo znanje, vrednote, načela, prepričanja in veščine, ki vsi skupaj tvorijo jedronjegove osebnosti. Šefi lahko pospešijo ali zavrejo našo kariero; usmerjajo naš razvoj inslužijo kot pomemben vir informacij o naši uspešnosti. Dobri šefi nam s svojimobnašanjem služijo za zgled, ki ga je vredno posnemati. Toda tudi od slabih šefov se jemogoče veliko naučiti. Tudi sodelavci so odličen vir povratnih informacij o našemobnašanju, veščinah ter tem, kako nas dojemajo drugi. Navsezadnje pa nam sploh ni treba205

poznati osebe, da bi se lahko učili od nje. Zunanji vzorniki, veliki politični ali vojaškivoditelji, direktorji in zgodovinske osebe nam lahko veliko povedo o umetnosti vodenja.Biografije velikih in malo manj velikih svetovnih voditeljev so vedno zanimivo in poučnobranje, iz katerega je mogoče potegniti marsikakšen nauk.V zadnjem desetletju so se močno razširili programi razvoja vodenja. Univerze uvajajopredmete o vodenju, podjetja šefe izobražujejo, da postanejo trenerji in mentorji, zunanjisvetovalci pa ponujajo vse, od vzpona na himalajsko gorovje in raftinga, ki naj bispodbujali naklonjenost k tveganju, do joge in vzhodnjaških ved, ki naj bi spodbujalisamospoznavanje in samozavedanje.V ZDA so programi razvoja vodij postali najbolj priljubljena oblika izobraževanja vpodjetjih. Priljubljenost tovrstnih programov pa narašča tudi v nekaterih slovenskihpodjetjih, kar lahko potrdimo na podlagi pregleda Lekovega kataloga izobraževanja zaleto 2008 - veliko izobraževalnih programov je namenjenih prav razvoju vodij. Naj jihnekaj le naštejemo: Novi vodja – celotna podoba vodilne osebnosti; Pet ključev odličnegavodenja; Situacijski model vodenja; Tehnike delegiranja; Upravljanje s časom;Usposabljanje mentorjev; Veščine coachinga za vodje; Vodenje kot izziv za napredek idr.Trening in mentorstvo na delovnem mestu. Trening ali trenerstvo na delovnem mestupostaja čedalje bolj priljubljeno. Vse več in več organizacij zahteva od svojih vodij, dapostanejo trenerji; raziskave pa kažejo, da jih je večina zelo negotovih, kaj naj počnejo vsvoji vlogi trenerja. Hočevar in drugi (2003, str. 198) trenerstvo opredelijo kot proces,skozi katerega ljudi opremimo z znanjem in priložnostmi, ki jih potrebujejo, da se lahkorazvijejo in postanejo uspešni. Osnovni namen treninga na delovnem mestu je izboljšatiučinkovitost in uspešnost zaposlenega, mu posredovati implicitno (nezapisano) znanje inrazširiti obzorja ter spremeniti njegovo obnašanje. S stališča vodenja je trenerstvo šeposebej zanimivo, ker vodja nastopajo na obeh straneh – je ena bolj učinkovitih metod zarazvoj vodenja, obenem pa je tudi ena od pomembnih veščin vodje. Trenerstvo se lahkopojavi kjer koli v podjetju. Višji menedžerji razvijajo svoje podrejene, kolegi lahkopomagajo eni drugim itd. Trenerstvo se uporablja tako za razvoj povprečnih in uspešnihzaposlenih.Mentorstvo pa je proces, pri katerem nam oseba z več izkušnjami namenja posebnopozornost in nam pomaga z nasveti ter lastnimi delovnimi in življenjskimi izkušnjami. Šeposebej pa je treba poudariti, da morajo imeti mentorji tudi posebne vrste znanja za206

izvajanje mentorskega procesa, predvsem pa si morajo za mentorstvo vzeti čas. Vlogomentorja v organizaciji najpogosteje prevzamejo menedžerji ali izkušeni strokovnjaki.Mentor je za svoje delo tudi nagrajen, njegovo delo pa vodi in koordinira oddelek zarazvoj kadrov (Brečko, 2006, str. 139, 231).Tako kot trenerstvo je povratna informacija hkrati način osebnega razvoja vodje ter ena odpomembnejših veščin njegovega vodstvenega repertoarja, s katero lahko razvija svojesledilce. Povratne informacije so ključnega pomena za razvoj vodje. Ljudje se pogosto nezavedamo v popolnosti svojega obnašanja ali svojih dejanj. Še manj se zavedamo učinka,ki ga ta dejanja imajo na druge ljudi. Uporabna in pravočasna povratna informacija namlahko pomaga, da se bolje spoznamo. Vsi imamo nekaj vodstvenih veščin, ki so nanekaterih področjih bolj, na drugih pa manj razvite. Potrebujemo le ogledalo, ki nam bopomagalo videti svoje prednosti in slabosti. Šele ko se jih zavemo, lahko začnemoizkoriščati svoje prednosti in odpravljati svoje slabosti.Povratna Informacija igra ključno vlogo tudi v vsakdanjem poslovnem življenju, ne samopri osebnostnem razvoju. Pove nam, kako nam gre, kako blizu cilju smo, in nam omogoča,da uravnavamo svoja dejanja tako, da bomo dosegli zastavljeni cilj.V zadnjem času se kot ključna lastnost dobrih vodij, ki morajo zagotoviti zaposlenimosebno učno pomoč in biti torej v vlogi svetovalca poudarja »coaching«.Bilo je že več poskusov prevoda besede coaching: Saša Klemenčič (2007) je pojem vsvoji magisterski nalogi opredelila kot svetovalno mentorstvo; Ana Krajnc (2008) pacoaching imenuje učno krmiljenje. Žal se je angleški izraz že (pre)močno prijel tudi vnašem okolju. Ker pri nas ni uradno sprejetega izraza, bomo uporabljali tujko, kot jouporabljajo izobraževalne organizacije.Coaching je relativno nova dejavnost, ki združuje spoznanja iz različnih področij. Jeproces/partnerstvo med coachem in posameznikom, v katerem coach predstavlja podporoposamezniku pri doseganju in izkoriščanju vseh svojih potencialnov. Po definicijiInternational Coach Federation (ZDA) je coaching interaktivni proces, ki pomagaposameznikom, podjetjem/organizacijam, da dosežejo hitre in odlične rezultate z uporaboposebnih coaching tehnik, ki pripeljejo do lastnega miselnega procesa in razvoja.Coaching je akcijsko usmerjena podpora, nadgradnja mentorstva, ki se osredinja nadoseganje želenih ciljev, večje samostojnosti in učinkovitosti. Medtem ko se mentorstvo207

osredotoča le na posameznika, na njegovo kariero, individualno rast in razvoj, je coachingbolj usmerjen na delovni položaj in storitveni učinek zaposlenega. Mentor svetuje, prenašaznanje in izkušnje, coach pa je tisti, ki usmerja k ciljnemu rezultatu, išče prave prijeme,nadzoruje proces ter s konstruktivnimi povratnimi informacijami svetuje za večjoučinkovitost in zmogljivost. Glavni namen coachinga je razvoj novih veščin, razreševanjekonfliktov, učinkovitejše vodenje, postavljanje ciljev in jasnost vrednot, ki naj bodoskladne z organizacijskimi, pa tudi razmišljanje zunaj standardnih meja (Cencelj, 2009,str. 6 – 8).Pri coachingu coach pomaga stranki, da stranka sama najde rešitve brez ponujanjanasvetov in dajanja receptov. Coachi so izurjeni, da poslušajo in zastavljajo ključnavprašanja, ki pomagajo posameznikom in organizacijam, da sami pridejo do najboljšihrešitev. Koristi coachinga so naslednje: izboljšanje osebnih in poslovnih dosežkov;»osvoboditev« osebnih potencialov in virov notranje moči; znati učinkovito postavljaticilje in jih znati dosegati v čim krajšem času; spoznati učinkovite tehnike, ki bodoizboljšale komunikacijo z drugimi in samim seboj; biti bolj učinkovit v medsebojnihodnosih; znati uporabiti vse neizrabljene potenciale. Nekatere najbolj pogoste temecoaching obdelave pa so naslednje: učinkovita komunikacija in medčloveški odnosi;upravljanje z notranjimi stanji, čustvi in stresom; upravljanje s časom, oblikovanje indoseganje ciljev, načrtovanje; osebnostni leadership (vrednote, identiteta, ravni mišljenja);tehnike učinkovitega in samozavestnega javnega nastopanja; NLP tehnike; znati se učiti iznapak v preteklosti; reševanje problemov in konfliktov, izboljšanje odnosov na delovnemmestu idr.Vrste coachinga, ki jih izvaja Glotta Nova so: osebnostni coaching ter poslovni coaching(coaching za razvoj kadrov, coaching za srednji menedžment, coaching za topmenedžment ter coaching za voditelje).Kako coaching poteka? Proces coachinga stranki omogoča, da se v celoti zave svojihmožnosti izbire. Coach stranko spodbuja, da razvija prožnost v vedenju, preizkušaneznano in se spusti na nova področja. Coach je strankin zaveznik; zaznava, kje sostrankini potenciali in kako jih povišati. S specifično izpopolnjeno tehniko coachinga inpostavljanjem vprašanj, stranka odkriva bolj učinkovite strategije razmišljanja inodločanja. Sodelovanje med stranko in coachem je poglobljeno in intenzivno. Strankiomogoča uvide in spoznanja o sebi, opustitev neučinkovitih oblik razmišljanja, vedenja in208

avnanja, kar prikliče na dan vse njene zmožnosti in sposobnosti ter jo vzpodbudi kdoseganju višjih rezultatov. Coaching je torej izredno akcijsko orientiran.Faze coachinga pa so običajno naslednje: pogovor in analiza potreb, izločanje področij zaobdelavo; dogovor o načinu dela, podpis pogodbe med coachem in stranko (sli skupino),coaching, po potrebi integracija coachinga in individualnega treninga, »veliki« feedback(po treh mesecih dela) ter dogovor o nadaljevanju.Coach v organizaciji lahko nastopa kot zunanja podpora posamezniku ali skupini/timu,prav tako pa se lahko coaching izvaja znotraj organizacije. V ta namen bi se naj predvsemvodje usposobili kot coachi svojih sodelavcev in bi tako predstavljali podporo priučinkovitem doseganju ciljev. Pod coachingom za vodje (kot ga ponuja podjetje BiroPraxis) je mišljeno predvsem uvajanje le – tega v organizacijsko strukturo, tako da sevodje usposobi kot coache oz. se jih usposobi za uporabo določenih veščin coachinga. Spomočjo teh veščin vodje spodbujajo rast svojih sodelavcev ter doseganje večjesamostojnosti in učinkovitosti pri delu.Zaradi dobrih rezultatov, ki jih prinaša učinkovit coaching, je tudi pri nas vse več tistih, kisi želijo odkriti svoj osebni potencial, in zato tudi vse več ponudnikov coachinga. Cene zaindividualno uro coachinga so trenutno med 150 in 200 evri. Glavna metoda je ponavadi360-stopinjska povratna informacija o menedžerskih kompetencah posameznika narazličnih področjih. Pri tem postopku ocenjevanja so vključeni nadrejeni in podrejeni,ocenjevani pa dobi celostno podobo o tem, kako njegovo vedenje na delovnem mestudoživljajo drugi in kako on sam. Rezultati pokažejo razhajanj med samooceno in ocenodrugih, na katerih delih se posameznik precenjuje ali podcenjuje. Glavna prednostcoachinga pred drugimi oblikami svetovanja in treningov je individualizirana obravnavaposameznika (Cencelj, 2009, str. 8).Izkustvenimi programi; izkustveni programi na prostem so razmeroma nov način razvojavodstvenih veščin. Sestojijo se iz vrste bolj ali manj napornih telesnih ali duševnih vaj,preizkušenj ali simulacij, od pohodništva, orientacijskih tekov, prek raftinga in paintballado skokov s padali in adrenalinskih parkov. Njihov osnovni namen je pomagatiposamezniku, da se sooči s samim seboj, sprejme odgovornost za svoja dejanja in se iztrgaiz vsakodnevne rutine, ki vodi v otopelost. Predpostavljajo, da lahko močna telesna ali209

duševna izkušnja, povezana z močnimi čustvi, prebudi vodjo in ga spodbudi kinovativnosti in tveganju tudi na delovnem mestu.Primer izkustvenega učenja je adrenalinski park, ki je velik poligon, sestavljen iz lesenemontažne konstrukcije in jeklenih vrvi. Udeleženci v takem parku v nekaj dneh izvedejovrsto nadzorovanih dejavnosti, katerih cilj je razvijati pripadnost posameznikov timu,povečati stopnjo zaupanja med sodelavci ter osvoboditi posameznike strahu predtveganjem.Izkustveni programi na prostem so se izkazali za uspešne pri razvijanju timskega duha,razvijanju vodstvenih sposobnosti, spodbujanju tveganja ter vaji odločanja med stresom.Odločilno za uspeh teh programov je, da po koncu vsake aktivnosti trener naredi kratekpovzetek dogajanja. Udeleženci nato razpravljajo o svojih dejanjih in razmišljanjih. Vseskupaj nato povežejo s teoretskimi izhodišči, ki so jih pridobili na prejšnjih predavanjih.Žal pa ta kritičen element pri mnogih programih manjka ali ni kakovostno izveden. V temprimeru se vse skupaj sprevrže le v adrenalinsko zabavo, brez resnih učinkov na delo vpodjetju.Najbolj razširjen način razvoja vodenja je izobraževanje v šolah ali v obliki delavnic. Dvaosrednja namena izobraževanja sta spoznavanje osnovnih konceptov ter učenje vodstvenihveščin. Spoznavanje osnovnih konceptov je prvi korak k razvoju vodje. Brez zavedanja,zakaj se nečesa učimo in čemu to služi, se bomo težko naučili novih veščin. S pomočjopredavanj, študij primerov, videov in diskusij poskusijo predstaviti in pojasniti pojemvodenja, njegovih zakonitosti, lastnosti itd. Tak pristop v razmeroma kratkem časumenedžerjem razširi obzorja ter jim pomaga ustvariti nove, bolj celovite vzorcerazmišljanja o določenih vodstvenih težavah. Ozavesti jih, da jih bodo mogli prepoznati inustrezno ukrepati, ko se pojavijo v praksi. Usmeri jih na ključna področja, predstavi nekajnačel ravnanja ter opozori na najpogostejše napake. Če je dobro izveden, lahko tudinavduši udeležence, da na delovnem mestu začnejo dejavno preizkušati nove vodstveneveščine.Naslednji korak je praktično urejanje veščin. Vodenje se razbije v množico posamičnihveščin, od katerih udeleženci izberejo nekaj zanje najpomembnejših. Prek različnih vaj,iger vlog in simulacij vadijo posamezne veščine. V povezavi z zadostno teoretičnopodkovanostjo ter povratnimi informacijami od opazovalcev je urjenje voditeljskih veščineden najučinkovitejših in najhitrejših načinov razvoja vodje. Seveda je za resnično210

osvojitev veščine potrebno veliko več časa in vaje, kot ga ima udeleženec na voljo nanekajdnevni delavnici.4.3.3.2 Ponudba na področju izobraževanja in usposabljanja vodij pri nasKakovost je postala eden od osrednjih pojmov sodobnega življenja. Dobiva univerzalenpomen in naravo, kar pomeni, da preprosto ni več področja, na katerem premislek okakovosti ne bi bil pomemben. To velja tudi za izobraževanje, mogoče zanj še posebno.Slovenski trg seminarjev, delavnic, treningov lahko označimo kot trg v stopnji zrelosti, nakaterem je prisotna visoka stopnja konkurence; uspešno poslovanje na takšnem trgu jenedvomno velik poslovni izziv.Po mnenju Al-Khayyata in Elgamala (v Vesel in Žabkar, 2004, str. 27) je v okoljunenehnih sprememb, visoke stopnje konkurence, demografskih sprememb delovne sileusposabljanje in izobraževanje zaposlenih daleč najpomembnejša metoda, kiorganizacijam zagotavlja fleksibilnost, prilagodljivost in stanovitnost.K temu dodajmo še dejstvo, da je uspešnost podjetja v veliki meri odvisna od kakovostinjegovega vodenja. Ravno zato vodenje po številnih zadnjih raziskavah ameriških inevropskih strokovnjakov za razvoj človeških virov zavzema prvo mesto na lestviciključnih menedžerskih izzivov sedanjosti in srednjeročne prihodnosti. Tudi zato vpodjetjih v zadnjem času skokovito naraščajo potrebe po internih programih za razvijanjevodstvenih potencialov, ki vodjem omogočajo še bolj uspešno in učinkovito vodenje inupravljanje podjetij. Če se tega torej organizacije vse bolj zavedajo, je tovrstno zavedanjepotrebno tudi s strani ponudnikov. Ponudba mora slediti povpraševanju – ne le zgolj zjedrom storitve, kot so času in prostoru primerne vsebine, pač pa tudi z dopolnilnimistoritvami, ki naj bodo odsev dejanskih tržnih potreb.Pri tem Marsell (prav tam, str. 28) poudarja tako pomen kakovostnih učnih vsebin, sajbrez tega ni mogoče pričakovati udeležbe na seminarjih, delavnicah, opozarja pa tudi navlogo trženja. Učinkovito in uspešno trženje privablja nove udeležence, hkrati pa zadržujeobstoječe.V Sloveniji so se v zadnjih letih na nekaterih fakultetah in visokih šolah pojavili rednidodiplomski programi, ki se približujejo potrebam izobraževanja in usposabljanja za211

menedžment in podjetništvo, še pred tem in v večjem številu pa so bili razvitipodiplomski študiji.V poslovnih šolah pri nas (na Ekonomski fakulteti, na Gea Collegeu, na IEDC – Poslovnišoli Bled, na Visoki poslovni šoli Doba Maribor) opažajo, da se zanimanje za študijposlovnih smeri vsako leto povečuje. Poslovne šole izvajajo več študijskih smeri zapridobitev bodisi univerzitetne bodisi visokošolske izobrazbe, vse pa poudarjajosodobnost študijskih programov. Večina študentov na EF študira poslovne vede, velikaprednost njihovih programov pa je mednarodna akreditacija EQUIS, ki postavlja visokestandarde z vsebinskega in organizacijskega vidika. Pri Gea Collegeu menijo, da jeprednost njihovih študijskih programov praktična naravnanost, saj se študenti učijo naštudijah primerov iz realnih podjetij v domačem in tujem okolju. Ena izmed prednostiDobe je študij na daljavo oziroma e-študij, ki je zelo primeren za zaposlene in vse tiste, kizaradi obveznosti ne morejo obiskovati predavanj. Študenti poslovnih šol imajo tudimožnost spletnega sodelovanja s fakulteto, osebnim mentorjem, kariernim centrom indrugimi obštudijskimi dejavnostmi.IEDC kandidatom omogoča le podiplomski študij menedžmenta. Udeleženci programovprihajajo predvsem iz srednje in vzhodne Evrope. Tudi predavatelji so iz vodilnihevropskih, ameriških in kanadskih poslovnih šol. Prav zato lahko rečemo, da je IEDCnajbolj mednarodna šola pri nas. V zadnjem času so postali znani predvsem po sodobnihin inovativnih metodah poučevanja menedžmenta. Lani so uvedli tudi individualnomentorstvo udeležencev, ki jim svetujejo predsedniki uprav in generalni direktorjiuspešnih podjetij.V slovenskih poslovnih šolah se šolnine pomembneje ne razlikujejo, šole pa ugotavljajo,da jih kandidatom pogosto plačujejo kar podjetja. Redni študij na EF je brezplačen, zaizrednega je letna šolnina 2.141 evrov, študij na daljavo stane 2.591 evrov. Nekoliko višjaje šolnina na Gea Collegeu, kjer za letnik izrednega dodiplomskega študija zaračunajo2.295 evrov. Doba je najcenejša – dodiplomski program stane 1.920 evrov na leto.Podiplomski programi so nekoliko dražji. Na Gea Collegeu stane izredni podiplomskištudij 2.895 evrov, na Dobi pa 2.400 evrov. Najdražji so pri IEDC, saj šolnina znaša od 23pa vse do 34 tisoč evrov (odvisno od študijskega programa) (Dakić, 2009, str. 18).Poleg predstavljenih organizacij, ki ponujajo formalne programe izobraževanja inusposabljanja za menedžment, navajamo ter na kratko predstavljamo še ponudbonekaterih neformalnih izobraževalnih programov. Izobraževalnih institucij, ki ponujajo212

neformalne programe na temo vodenja je pri nas veliko: Biro Praxis, Glotta Nova, Socius,Lisac&Lisac, Panta Rei, Firis, O.K. Consulting…Kot smo opredelili že v začetku diplomskega dela, smo znanja, informacije, podatke spodročja vodenja pridobivali iz različnih virov, med drugim tudi z opazovanjemizobraževalnih programov za vodje, spraševanjem.Opazovali smo po en program v treh izobraževalnih institucijah: v Biro Praxisu, GlottaNovi ter Sociusu. Na kratko predstavljamo storitve, ki jih ponujajo ter programe, ki smojih opazovali.Biro Praxis:Storitve, ki jih nudijo svojim naročnikom so naslednje: opravljajo svetovalno, razvojno inraziskovalno dejavnost. Cilj njihovih izobraževanj je, da udeleženci osvojijo znanja inveščine, ki jih lahko takoj uporabijo pri svojem delu. Izvajajo seminarje in delavnice,merijo in spreminjajo organizacijsko klimo, znajo organizirati proizvodnjo (mini družbe)ter izvajati postopke iskanja, selekcije ter ocenjevanja kadrov.Področja, na katerih organizirajo seminarje so naslednja: osebni razvoj, komunikacija,situacijsko vodenje, upravljanje motivacije, timsko delo, izobraževanje izobraževalcev,organizacija dela in časa, reševanje konfliktov. Znotraj posameznega področja so razviliveliko število izobraževalnih programov.Opazovali smo program Učinkovito vodenje. Cilji programa so: posredovati znanja inveščine vodenja sodelavcev; opozoriti ljudi na izjemen pomen človeških potencialov vskupini, ki jo vodijo. Program je skladen z eno teorijo, saj je glavni cilj programaosvojitev modela situacijskega vodenja, ki sta ga razvila Hersey ter Blanchard. Programtraja dva dni, po osem šolskih ur.Glotta Nova:Večina njihovih izobraževalnih programov je usmerjena k izobraževanju zaposlenih vpodjetjih in organizacijah. Področja izobraževanja pa so naslednja: seminarji za podjetja;svetovanje, coaching; šola retorike; NLP programi; tuji jeziki in slovenščina za tujce terizobraževalni programi za izobraževalce. Okvir njihove dejavnosti zajema področje žeomenjene jezikovne šole, šole retorike NLP-ja, organizacije seminarjev za podjetja, patudi Središča za samostojno učenje, raznih usposabljanj za pedagoške in andragoškedelavce, prevajalskih in lektorskih storitev, založništva.213

Opazovali smo program Učinkovito vodenje v administraciji. Program traja en dan, desetšolskih ur ter zajema tri vsebinske sklope: vodja in vodenje; vodja kot komunikator;motiviranje ljudi – program je torej posvečen komunikaciji ter osredotočen na vodstveneveščine. Vsebine tega programa so eklektične, saj zajemajo znanja z različnih področij.Socius:Opazovali smo njihov izobraževalni program Paket vodenja Leader. Osnova programa ješeststopenjski proces, ki s pomočjo tutorja vodi zaposlene skozi krog stalnegaizpopolnjevanja njihovih vodstvenih kompetenc. Gre za tromesečni program; četrtastopnja procesa (trening), ki smo jo opazovali, zajema šest srečanj, ki so razdeljena na dvadela po uro in pol, vmes je petnajst minutna pavza.Sestavine Paketa vodenja so:• Opredelitev ciljnih vodstvenih kompetenc (na podlagi dogovora z vodstvom podjetjapovzamejo vizijo ter strategijo podjetja in opredelijo specifične ciljne vodstvenekompetence, ki bodo podpirale strateške cilje podjetja).• Analiza dejanskih vodstvenih kompetenc (SARK analiza, ki deluje na podlagi 360°metode povratne informacije, kjer oceno o kompetencah posameznika dobijo z večravni – samoocena, ocena nadrejenega, podrejenih in sodelavcev).• Izdelava vodstvenega načrta (na podlagi individualnega intervjuja trenerja – zudeležencem se pripravi individualni vodstveni načrt za polletno obdobje; načrtvsebuje pripravo vizije vodenja).• Trening – razvoj kompetenc (naše opazovanje se nanaša na to stopnjo razvojakompetenc). Na treningu sistematično zmanjšujejo vrzel med ciljnimi in dejanskimikompetencami posameznika. Vsebina treninga po srečanjih je naslednja: prvo srečanje(dejavniki uspešnega vodenja; vizija in vodstveni načrt), drugo srečanje(komuniciranje), tretje srečanje (vodenje procesov in vodenje ljudi), četrto srečanje(samoodgovornost in razvijanje inovativnosti), peto srečanje (motiviranje indelegiranje; razvoj sodelavcev – treniranje), šesto srečanje (vrednotenje uspešnosti innadgradnja vodstvenega načrta).• Vodstveni načrt – implementacija in spremljanje (ob koncu treninga udeleženecskupaj s tutorjem pripravi/nadgradi akcijski načrt nadaljne implementacijevodstvenega načrta v poslovno prakso; spremljanje izvajanja vodstvenega načrta in214

zagotavljanje kvalitete izvedbe poteka v obliki individualnega coachinga s trenerjem –ena ura, 1 krat mesečno, tri mesece).• Možnost nadaljnega coachinga kot nadgradnja šole.Skozi proces učenja in izpopolnjevanja v okviru paketa Leader ima vsak udeleženec svojegaizobraževalnega trenerja, ki je skrbnik znanj in veščin svojih strank v času trajanjaizobraževalnega programa in še določen čas po zaključku programa. Tutorstvo se nadaljujeoziroma poteka v obliki bolj sistematičnega in profesionalnega skrbništva tudi dlje, če seizvajalec in naročnik tako dogovorita.Cilji programa so: analiza lastnih vodstvenih kompetenc ter izoblikovanje svoje vizijevodenja; priprava vodstvenega načrta; izboljšanje komunikacijskih veščin; razvojsamoodgovornosti ter vodenja ljudi ter procesov do višje stopnje.Paket vodenja Leader temelji na razvijanju ciljne korporacijske kulture, ki podpira vizijo instrategijo podjetja preko razvoja specifičnih kompetenc vodij. Trening je zasnovan in vodentako, da s pomočjo najmodernejših metod in pristopov (tutorstvo, coaching, analiza SARK)udeleženci razvijejo kompetence vodenja in upravljanja ter pridobijo različne osebnostne,komunikacijske, motivacijske in vodstvene veščine (www. socius. si; Košir in drugi, 2007).Za razliko od programov Učinkovito vodenje ter Učinkovito vodenje v administraciji, ki staosredotočena na vodstvene veščine, pa program Paket vodenja Leader daje enak poudarekrazvoju veščin vodenja ljudi kot tudi razvoju veščin vodenja procesov.Izobraževalni programi, ki jih izvajajo druge izobraževalne institucije zajemajo podobnevsebine kot zgoraj predstavljeni programi. Vse naštete institucije izvajajo mnogo programoviz različnih področij – samo za ilustracijo bomo pri vsaki našteli le kakšnega, ki zajemapodročje vodenja:1. Lisac&Lisac: izobraževalna institucija, ki se ukvarja s svetovanjem na področjumarketinga in vodenja podjetij. Eden izmed njihovih programov je Šola retorike zaprofesionalce.2. Panta Rei: programi, ki zajemajo področje vodenja so naslednji – 5 ključev odličnegavodenja (cena programa 1.420 evrov) ; Vodenje generacije Y (štiri srečanja ki trajajopet šolskih ur; cena 1.240 evrov); Komunikacija in delo z ljudmi; 9 skrivnosti odličnekomunikacije in dela z ljudmi (cena 1.160 evrov).215

3. Firis: Šola za direktorje – vodenje socialno varstvenih centrov (vsebina programa:organizacija in upravljanje, načrtovanje in odločanje; vodenje in delo z ljudmi);Uspešna komunikacija – komunikacija brez prisile.4. O.K Consulting: Razvoj zaposlenih in razvoj podjetij; Šola sodobnega vodenja –temeljni program (vsebina programa: komunikacija, ravnovesje razuma v vodenju –IQ, EQ, SQ vodje); Šola sodobneg vodenja – nadaljevalni program.Izobraževalnih institucij in tudi programov, ki pokrivajo področje vodenje je veliko več.Na tem mestu smo želeli prikazat/dokazat, da je ponudba tovrstnih programov bogata.V nalogi smo (v točki 3.2) predstavili segmente vodenja, ki jih kot najpomembnejšeizpostavlja večina strokovne literature s tega področja (komunikacija pri vodenju, pomenmotivacije pri vodenju, vodenje in čustvena inteligenca, etična načela vodenja…). Že napodlagi hitrega pregleda ponudbe, lahko opazimo, da tovrstne vsebine vključujejo tudiizobraževalni programi pri nas.Po pregledu ponudbe neformalnih programov za razvoj vodstvenih veščin lahkougotovimo, da je večina teh programov kratkoročna (saj trajajo le nekaj dni/srečanj).Usposabljanja ponujajo »hitre rešitve« in nerealna pričakovanja, da se je mogoče vodenjanaučiti v kratkem času. Kot smo že poudarili, je razvoj vodstvenih sposobnosti tesnopovezan z osebnostno rastjo posameznika. Dobrega vodenja se je težko naučiti, kerzahteva celostno spremembo posameznika. Veliki vodje se torej ne razvijejo znekajdnevnimi treningi vodenja, temveč ves čas preizkušajo nove stvari na delovnemmestu. Da bi bilo usposabljanje ljudi za vlogo vodje uspešno, je potreben permanenten,dolgoročen pristop (nekaj takega ponuja Sociusov program Paket vodenja Leader).Potrebno je transformativno učenje, pravi Kržišnik (v Pust, 2009, str. 12 – 13). Pritransformativnem učenju gre predvsem za to, da nekdo ne dobi samo informacije, daobstajajo druge poti, ampak da se vzorci v resnici spremenijo. Po mnenju Kržišnika (pravtam) je za transformativno učenje najmanj učinkovito predavanje. Coachingi so že boljši.Individualni coaching vodij ali drugih je pogosto zelo učinkovit, vendar je težava priindividualnem delu z nekom lahko, da coach ne dobi realne podobe o človeku, s katerimdela. Dobi le njegovo interpretacijo. Po Kržišnikovih izkušnjah (prav tam) jenajučinkovitejši skupinski coaching. Najboljša pa je kombinacija individualnega inskupinskega coachinga, vendar je to za podjetje lahko (pre)visok strošek.216

Zaključimo lahko, da so za razvoj veščin vodenja primernejše sodobne oblike in metode(trening, mentorstvo, coaching, izkustveni programi…). Pri tem pa je trebapoudariti/opozoriti, da je zadostna teoretična podkovanost (poznavanje osnovnihkonceptov) predpogoj za uspešno praktično urjenje veščin vodenja.Na splošno lahko trdimo, da so cene programov izobraževanja in usposabljanja za vlogovodje precej visoke. Na podlagi pogovorov z vodjami izobraževalnih institucij (BiroPraxis, Glotta Nova, Socius) lahko potrdimo, da so glavni naročniki njihovihizobraževalnih storitev uspešna slovenska podjetja. Gre predvsem za velike gospodarskedružbe.Če sprejmemo tezo, da je učinkovito vodenje nuja današnjega časa ter da je uspešnostpodjetja v veliki meri odvisna od kakovosti njegovega vodenja lahko trdimo, da se bodomorala tudi srednje velika ter majhna podjetja bolj vključevat v tovrstna izobraževanja.Zaključimo lahko, da je ponudba izobraževalnih programov za vodje pri nas pestra. Senam pa tu zastavlja vprašanje, kako se naj podjetja ter posamezniki med paleto ponudbeodločijo za pravi program, ki bo zadovoljil njihove potrebe ter pričakovanja. Vidimo večmožnosti: izmenjava informacij o posameznem izobraževalnem programu med udeležencipreko blogov; posredovanje evalvacij izobraževalnih programov s strani organizacij včlankih strokovnih revij kot je npr. Manager…Naj predstavimo še spremembe, ki se že kažejo oz. jih je mogoče pričakovati v prihodnjeglede preferiranih programov izobraževanja?Kot smo že povedali, se individualizem kaže tudi pri učenju. Izobraževanje po meri jepostalo že stalna rubrika v ponudbi pripravljalcev različnih delavnic, seminarjev,konferenc in drugih neformalnih oblik učenja. Čeprav naj bi imela podjetja pri tem velikomožnosti, da zapolnijo vrzeli, ki jih opažajo pri znanju in veščinah zaposlenih, sinajvečkrat izberejo dejavnosti, s katerimi se urijo v mehkih veščinah.Pri tem so njihova naročila, razen pri povpraševanju za tehnično naravnane programeučenja, precej podobna, je možno sklepati iz odgovorov Mihelčičeve, Kordiševe terBrečkove. Po pripovedovanju Helene Mihelčič direktorice programov pri Gei Collegeu (vBandur, 2007, str. 24) je premalo povpraševanja po oblikah izobraževanja, ki bi denimospodbujale inovativnost ali podjetništvo. Prevladujejo programi, s katerimi vzgajajopripadnost in lojalnost podjetju. Še posebej priljubljen je team building. Ti so največkrat217

namenjeni vodstvu podjetja, na nižjih ravneh zaposlenih pa programi vodenja inmotiviranja zaposlenih, urjenja prodajnih veščin, stikov s kupci...Po usposabljanju trdihveščin po izkušnjah Mihelčičeve ni prav veliko povpraševanja, razen za že pripravljeneseminarje. Izjema so strogo tehnično usmerjeni naročniki. Podjetja, ki naročijoizobraževanje, navadno pričakujejo, da se bodo pripravljalci poglobili v njihovodejavnost, seznanili z njihovimi tekmeci in drugimi lastnostmi ter na podlagi tegapripravili program. V njem želijo predvsem konkretne primere iz prakse in naloge, prikaterih bodo udeleženci aktivno sodelovali. Pogosto prav tako zahtevajo končna poročilaali analizo posameznikov, ki jih pripravijo predavatelji. Pri Gei Collegeu po merinaročnikov izpeljejo 30 programov na leto, v ponudbi pa jih imajo pripravljenih še 60.Nekoliko drugačne izkušnje imajo v agenciji POTI. Kot je povedala direktorica AnaKordiš (v Bandur, 2007, prav tam) pripravljajo manj programov, ki bi poudarjali zgoljmehke veščine, razen vodenja, motiviranja in nagrajevanja zaposlenih ter komuniciranje zljudmi. Razmerje med poslovnim in tehničnim izobraževanjem je približno enako, skupajpa izpeljejo 200 programov na leto, od katerih jih je 30 odstotkov pripravljenih po merinaročnikov. Področja, ki jih največkrat zanimajo so predvsem projektni menedžment,poslovna pogajanja, prodaja, nabava in razvoj, tehnično usposabljanje, zakonodaja instandardizacija in elektrotehnika. Nekateri programi so že pripravljeni in so v stalniponudbi, teh je približno 50%, sicer pa jih tudi prilagodijo potrebam in željam podjetja.Kot navaja Kordiševa, mnoga podjetja želijo program o specifični temi, velikokrat tudizelo tehnične narave za izbrano skupino zaposlenih. Izobraževanje je nato odvisno odvelikosti skupine, poklica oz. delovnega mesta udeležencev.Podobno tudi pri Planetu GV pripravijo vsako leto približno 28% programov po meri,poroča direktorica dr. Daniela Brečko (v Bandur, 2007, prav tam), ki mednje prištevatiste, ki so prirejeni za skupine in individualna srečanja. Med zadnjimi prednjačijo treningiretorike in javnega nastopanja ter učenje poslovne angleščine. V zadnjem času je večjepovpraševanje tudi po coachingu in svetovanju za osebnostni razvoj. Med vsemiprogrami, ki jih izpeljejo na leto, je skoraj 11% individualnih. Skoraj 90% udeležencevizobraževanja »na štiri oči« je iz vrst vodstev podjetij. Po mnenju Brečkove torej naraščapovpraševanje po individualnem izobraževanju predvsem med menedžerji. Kot je zapisalav raziskavi, ki so jo konec leta 2006 opravili med 173 slovenskimi menedžerji, sedružbena drža individualizma, tekmovalnosti in želje po drugačnosti očitno kaže tudi priučenju. Večina vključenih v raziskavo je končala fakulteto (63,5%), skoraj 23% jih je218

opravilo magisterij ali doktorat, 11% ima višjo ali visoko, le nekaj manj kot 3% pa srednjošolo. Prav tako je večina končala katero od oblik menedžerskega izobraževanja;prevladuje MBA- program in v precej manjšem deležu programi smeri ekonomika inmenedžment na fakultetah. Le 12% vprašanih ni izbralo nobene oblike tipičnomenedžerskih programov. Dve tretjini sodelujočih izobraževanje načrtujeta sami, 20% vdogovoru z lastniki podjetja, drugi se odločajo na podlagi različnih preverjajn. Pri izbiri jeodločilna vsebina (tako je odgovorili 82%; le dobrih 5% je zatrdilo, da so si izbrali popriporočilu kolegov). Najraje pa se udeležijo enodnevnih seminarjev (63,5%) inizobraževanja na daljavo (13,5). Zgolj individualno se izobražujeta samo 2%menedžerjev, polovica ga izbere le za manjši del svojega siceršnjega učenja. Brez»občinstva« bi se najraje naučili uporabe informacijske tehnologije, ekonomike inposlovanja ter veščin komuniciranja in ravnanja z ljudmi. »Očitno se pri tem ne želijoizpostavljati oz. priznati, da teh veščin ne obvladajo,« je Daniela Brečko razložila željo poučenju na štiri oči. Čeprav sta dve tretjini vprašanih menedžerjev napovedali, da se boindividualno učenje povečalo, Brečkova opozarja, da ima ta vrsta pridobivanja znanjavendarle pomanjkljivosti, zlasti zaradi socialne izolacije oz. izgube priložnosti preverjanjanaučenega. Po mnenju Brečkove, tehnologija sicer omogoča čedalje bolj prefinjene indodelane oblike individualnega izobraževanja, vendar bo prav večja virtualnost spetpovečala potrebo po skupinskih oblikah, na katerih imajo menedžerji priložnost krepitisocialno inteligentnost.Morda velja sedaj opozoriti na opazko znanega ameriškega satirika Scot Adamsa (vHočevar in drugi, 2003, str. 137), ki pravi, da za vsakega menedžerja, ki želi vedeti, kakovoditi ljudi, obstaja 10 podrejenih, ki želijo vedeti, kako ga ustaviti. Avtor poudarja, da jeprav neverjetno, koliko časa in energije lahko menedžerji pod vplivom raznih modnihmuh in novih pristopov, ki jih promovirajo različni svetovalci, namenijo izboljšanju svojihvoditeljskih sposobnosti, ne da bi sploh pomislili, za koga bodo te veščine uporabljali inkoga dejansko vodijo.Veliko zanimivega ter poučnega o umetnosti vodenja lahko izvemo tudi s prebiranjembiografij, raznih strokovnih knjig ter revij (pri nas sta to predvsem reviji Manager ter MQ– revija Združenja Manager) s tega področja. Naj pri tem dodamo priporočilo HelmuntaKarnerja, predavatelja, menedžerskega svetovalca, ki prebere 90 poslovnih knjig na leto.Avtor (v Turk, 2008, str. 21) poslovneže opozarja, naj ne zapravljajo časa z branjem219

kariernih priročnikov, v katerih jim svetovalci želijo prodati svoje storitve, in priporočakoristne aktualne naslove. Po njegovem mnenju bi moral vsak menedžer izmed modernihkonceptov poznati predvsem: pomen vodenja, pomen inovacij in upravljanje znanja.Helmut Karner je bil dve desetletji aktiven menedžer, danes pa je predvsem svetovalec inprofesor na poslovni šoli ter se intenzivno ukvarja z branjem poslovnih knjig, pri tem paopozarja, da je danes toliko modnih muh, da menedžer včasih zaradi dreves ne vidi gozda.Večino poslovnih knjig namreč ne napišejo profesorji poslovnih fakultet ali menedžerji, kise učijo v praksi, ampak svetovalna podjetja in njihovi direktorji, katere vodijo tržnivzgibi – nočejo prodati le knjige, ampak tudi svoje svetovalne storitve. Na podobno jeopozarjal že Drucker.Ko je Peter Drucker leta 1943 začel preučevati politike in strukture podjetij je (po svojihbesedah) našel »žalostno malo knjig in člankov… o tem kar zdaj imenujemomenedžment«. Pol stoletja pozneje, poroča Drucker (2004, str. 11), je položaj občutnodrugačen. V knjigarnah in knjižnicah so police polne knjig o menedžmentu. Poslovne šolein šole menedžmenta (MBA) rastejo kot gobe po dežju ne le v ZDA, temveč povsod posvetu. Izobraževanje vodilnih delavcev je donosen posel, prav tako pa menedžerskosvetovanje.Kakšno pa je Karnejevo mnenje glede klasičnih menedžerskih knjig (kot so recimoDruckerjeve)? A so povsem zastarele ali še vedno uporabne? Po Karnejevam mnenju je tozelo odvisno, saj pravi ,da so nekatere knjige Druckerja iz šestdesetih let še vednorelevantne, ker je bil avtor izobražen, široko razgledan in razmišljujoč človek. Nekatereknjige o strategiji, recimo Michel Porter, nadalje knjige Kaplana in Nortona pa sozastarele in neuporabne. Karner pri tem poudarja, da za to niso krivi avtorji, temveč to, daso ideologijo in paradigmo njihovega časa prerasle drastične spremembe v politiki, posluin tehnologiji.Knjige s področja menedžmenta in ravnanja s človeškimi viri, izdane v letu 2007, ki jihpriporoča Karner pa so naslednje:• X-Teams: How to Build Teams That Lead, Inovate and Succeed (Ancona,Deborah, Bresman, Henrik)• Beyond HR: The New Science of Human Capital (Bodreau, Ramstad)• Go Put Your Strenghts to work: 6 Powerful Steps to Achieve OutstandingPerformance (Charan)• The Future of Managenet (Hamel, Breen)220

• Swarm Creativity: Competitive Advantage through Innovation Networks (Gloor)• The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through IntergativeThinking (Roger)• Smart World: Breakthrough Creativity and the New Science of Ideas (Ogle)• What Were They Thinking?: Unconventional Wisdom About Management(Pffefer)• Big Think Strategy: How to Leverage Bold Ideas and Leave Small ThinkingBehind (Schmitt)Predstavljamo še raziskavo Najboljše družbe za vodje, ki jo povzemamo po Lekoveminternem časopisu Kolektiv, z dne 1. 2. 2008, str. 12 – 13. Tudi spoznanja iz te raziskaveso lahko v pomoč izobraževalnim organizacijam, tako pri izbiri vsebine kot tudi gledesame organizacije ter izpeljave programov namenjenih vodjem.Podjetje Hay Group je v sodelovanju z revijo Chief Executive opravilo tretjo letnoraziskavo z naslovom Najboljše družbe za vodje. Raziskava je zajel skupaj 790 javnihpodjetij, od katerih jih ima več kot 47% sedež v Evropi, 31% v Severni Ameriki, 15 vregiji Azija/Pacifik, preostala pa na Srednjem Vzhodu/v Afriki in Južni Ameriki.Predstavljene so vse panoge, največ podjetij je s področja finančnih storitev(12,5%),proizvodnje (10,4%), potrošnih dobrin (5,8%) in farmacevtskih izdelkov (5,2%).Podatki za uvrstitev na lestvico so zbrani iz treh glavnih virov: samoocenjevanje vanketi, v kateri so družbe ocenjevale obseg in učinkovitost razvijanja sposobnostivodenja z različnimi merili; točkovanje podobnih podjetij, pri čemer so morala tapodjetja navesti tri organizacije, iz katerih bi želela dobiti kadre; mnenja akademikov instrokovnjakov o tem, katere družbe najbolj skrbijo za razvoj vodstvenih kadrov.221

Preglednica 4: Dvajset najboljših družb za vodjeVir: Kolektiv – interni časopis podjetja Lek, 2008Iz preglednice je razvidno, da sta tako leta 2006 kot tudi leta 2007 podjetji GeneralElectric in Procter & Gambel v samem vrhu najboljših podjetij. Zakaj ti dve podjetjivedno premagujeta druge, po mnenju Rick Lasha (direktorja praks za razvoj vodij intalentov za Severno Ameriko v Hay Group), ni toliko odvisno od vloženega denarja,ampak od njihove sposobnosti ustvarjanja razmer za učenje z delom ali akcijsko učenje– koncept razvijanja vodstvenih veščin za reševanje kritičnih problemov v delovnihsituacijah. Razlike med preostalimi 18 podjetji, uvrščenimi na lestvico, niso velike in soodvisne od tega, kako nanje gledajo podobna druga podjetja, od odziva akademskegaokolja in podatkov samih družb.Lestvica za leto 2007 kaže povečanje ugleda podjetij Johnson & Johnson, Coca-Cola,Hewlett-Packard in GlaxoSmithKline. Na lestvico so se uvrstila tudi nova podjetja, kotso Unilever, Toyota, McDonald's in Vodafon. Na seznamu 20-ih najboljših družb zavodje pa je tudi Novartis, katerega del je tudi uspešno slovensko podjetje Lek.222

Kako najboljša podjetja zagotavljajo, da imajo vedno dovolj vodstvenih kadrov, ki sopripravljeni, da nasledijo sedanje ekipe? Pri raziskavi so številne vodje kadrovskih službpodjetij, ki so se uvrstila med 20 najboljših podjetij za razvoj vodilnih delavcev,vprašali, kaj je po njihovem mnenju tisto, zaradi česar so se njihove družbe uvrstile naseznam. Bistvo pristopa večine družb je stalna vključenost vodje, izbiranje inidentificiranje perspektivnih delavcev, dosledno posredovanje povratnih informacij inzgodnje ter pogosto ocenjevanje.Spodnja preglednica prikazuje skrivnost »zasedanja vodilnih«Preglednica 5: Skrivnost »zasedanja vodilnih«Vir: Kolektiv – interni časopis podjetja Lek, 2008Predstavljamo prakse, ki so pri 20 najuspešnejših podjetjih bolj običajne kot pri drugih:• delo v tujini/mednarodne izkušnje,223

• povratne informacije iz več virov (»360-degree feedback«) za ocenjevanje inpresojo vodstvenih kakovosti, veščin in lastnosti – višji menedžerji/izvršnidelavci,• ocenjevalni center samo za razvoj vodstvenih sposobnosti – visokoperspektivnikadri,• delo z mentorjem – s cenjenim višjim vodjem,• rotacija na delovnih mestih – višji menedžerji/izvršilni direktorji,• člani najvišjih vodstvenih skupin porabijo 10 do 24 odstotkov svojega časa zaupravljanje talentov,• da obdrži zaposlene, ima organizacija predviden poseben/drugačen proces zarazvoj kariere visokoperspektivnih kadrov,• organizacija pripravlja specifične razvojne načrte za visokoperspektivne kadre,• tudi premestitve na druga, čeprav enakovredna delovna mesta so zavisokoperspektivne delavce privlačne.Raziskava je pokazala, da najboljše družbe pogosteje uporabljajo rotacijo na delovnihmestih. Nekatere imajo formalne programe, ki od kandidatov npr. zahtevajo, da delajo vdveh poslovnih enotah, v dveh funkcijah v najmanj dveh državah, preden postanejočlani najvišjega vodstva.Ko se družbe osredotočajo na upravljanje in razvoj kadrov, morajo misliti tudi napotrebe v prihodnosti. Tu velja sloviti rek Wayna Gretzkyja (Gretzkyjev načindelovanja) o drsanju tam, kje pak bo, in ne tam, kjer je. Zaradi različnih novihdejavnikov, kot so npr. najemanje zunanjih izvajalcev, spremembe modelov poslovanjain potrebe nastajajočih trgov, so podjetja prisiljena razmišljati o tem, kakšne vrste vodijbodo potrebovala v prihodnosti.Do zdaj je manj kot polovica (46%) navedla, da upravljanje talentov v njihovihorganizacijah poteka na podlagi poglobljenih analiz delovnih mest, ki jih bo trebazapolniti v prihodnosti. Če pa o tem ne razmišljamo, tvegamo, da ne bomo imeliustreznih kadrov, ko jih bomo potrebovali.Predstavitev raziskave Najboljše družbe za vodje, zaključujemo z besedami PetraDruckerja, ki je menda dejal: »Vojska vzgoji in razvije več vodij kot vse druge ustanove224

skupaj – in z manjšim številom žrtev.« Da bi ostale konkurenčne, so nekatere družbeizdelale dobre programe za razvoj sposobnosti vodenja, ki so enaki kot tisti, ki jih imavojska, saj so ohranile bistveno načelo: za zmago potrebuješ vodje, ki delajo inmotivirajo na vseh ravneh – in ne samo na vrhu. Čeprav je strategija pomembna, je brezpomena brez motiviranih in usposobljenih ljudi, ki jo izvajajo. Tehnologija in denar stanadomestljiva; sposobnosti pa niso.Razvoj vodstvenih sposobnosti je bil vedno pomemben, danes pa je to konkurenčnaprednost, po kateri se podjetja razlikujejo. Kdor obvlada to, bo zmagoval pogosteje.Kdor ne, bo izgubil.225

SKLEPNE UGOTOVITVENi enostavno opredeliti, kaj vse se raziskuje danes v menedžmentu/vodenju in kako. Pričasmo vrstam različnih tem, problemov, pristopov – kar potrjuje/je razvidno tudi iz obsegadiplomske naloge.Najprej ponovimo znano dejstvo, da nam literatura ponuja več različnih definicijmenedžmenta/vodenja. Opredelitve so se od prve uporabe pojma v ZDA na prelomu 19. in 20.stoletja precej spreminjale. Poleg tega, da je danes pravzaprav zelo težko celovito opredelitivodenje in naloge vodij, naj izpostavimo še eno značilnost, ki velja za menedžment kotznanstveno disciplino: narava procesov v menedžmentu je taka, da se raztezajo od tehničnihin kulturnih, zato pri raziskovanju vključujemo znanja iz sociologije, ekonomije, statistike idr.Vodenje pomeni postavljanje pravih ljudi na prava mesta v pravem času in na pravi način, dabi skupaj povečevali vrednost organizacije. Tradicionalne dejavnosti menedžmenta somenedžerje predolgo odvračale od njihove najosnovnejše in najdragocenejše vloge, to je, daznajo pritegniti, motivirati, razvijati in obdržati posameznike z redkimi znanji in veščinami.Menedžerji/vodje so se znašli v zelo nehvaležnem položaju. Stopnjujejo se zahteve zaopravljanje njihovega dela, sama narava dela se vse bolj spreminja, zaradi česar se od njihdanes zahteva, da opustijo vzorce dela in vedenja, ki so jih vajeni.Sodoben menedžment je usmerjen k ljudem in želi zagotoviti vrednost ljudi. Pomeniuravnavanje človeškega, socialnega in intelektualnega kapitala v organizacijah. Človeškikapital pomeni naložbe v sposobnosti posameznika, da s svojim znanjem rešuje poslovneprobleme. Socialni kapital je sistem vrednot, kot so zaupanje, skupne norme in pravilaobnašanja. Intelektualni kapital je podjetniška kombinacija socialnega in človeškega kapitala,ki omogoča povečanje vrednosti višjo poslovno učinkovitost organizacije. Sodobne družbe sedanes vse bolj predstavljajo kot družbe znanja; podjetja in ustanove postajajo učeče seorganizacije in v zaposlenih vse bolj prepoznavajo »knowledge workers«.Izhodišče poslovnih sprememb je človek, njegovi interesi, znanje, vrednote, želja pouveljavljanju. Sodobna menedžerka revolucija je utemeljena na drugačnem razumevanju ljudiin njihove vloge v organizaciji. Temeljni kapital podjetja postaja intelektualni kapital,temeljna kultura podjetja pa je medsebojno učenje. V globalni družbi postajajo pomembnepredvsem kulturne vrednote, medčloveško zaupanje, moralna odgovornost.226

Če želi Slovenija postati razvojno uspešna družba, primerljiva z uspešnimi evropskimidržavami, mora predvsem bolj učinkovito upravljati svoj človeški, socialni in intelektualnikapital v organizacijah.Svet se hitro spreminja in slovenski menedžment mu skuša slediti. Rezultat tega je bogastvosplošnih menedžerskih pristopov in metod. Zavedati se moramo, da so menedžerske ideje inpristopi kot modni bazar, kjer novi koncepti in priporočila nenehno prihajajo, še preden smopreizkusili in uveljavili stare.Od uspešnega vodstva, menedžmenta v organizaciji je odvisno marsikaj, med drugim tudiorganizacijska kultura, delovni in poslovni rezultati. Uspešen vodja je oz. bo tisti, ki zna oz.bo znal združiti pri svojem delu znanje in izkušnje. Uspešen vodja je aktiven, ustvarjapozitivno delovno okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visokedosežke in razvoj. Vodja se mora poglobiti v vedenje sodelavcev. Vsak od njih dela na svojnačin. Pomembna je zmožnost vodje razumeti ljudi, s katerimi dela in od katerih je odvisen,ter polna izraba njihovih prednosti, njihovih načinov dela, njihovih vrednot. Zaposleni morajobiti čedalje bolj obravnavani kot sodelavci (partnerji).Morda velja na tem mestu omeniti kritiko nove filozofije vodenja, ki pravi, da imajo vsinasveti, kako čim bolj smotrno ravnati z ljudmi in izkoristiti ta, za organizacijo dragoceni virznanja in sposobnosti, le en cilj: maksimizirati dobiček podjetja. Tako razmišljanje pa naj bipredstavljalo še hujšo prisilo nad človekom, zaposlenim v organizaciji, vendar izkazano naskrit, prefinjen način. Vendar Merkač Skok (2005, str. 249 – 250) poudarja, da se s takotrditvijo ne moremo v celoti strinjati.Nova paradigma menedžmenta sicer res izhaja iz potreb organizacije, iz potreb kupca in izzahteve po ustvarjanju dobička. Vendar pa hkrati upošteva dejstvo, da brez sodelovanja inpripravljenosti zaposlenih na konstruktivno, kreativno sodelovanje v procesu izvedbe naloge,ne more računati na polno uveljavitev njihovih sposobnosti in s tem na optimalen poslovnirezultat. Nova paradigma menedžmenta se zato poskuša v največji možni meri približaticiljem in potrebam posameznika, ga zainteresirati, motivirati in nagraditi. Posameznik naj biob tem, ko bi zadovoljeval svoje osebne cilje, hkrati prispeval tudi k skupnim ciljemorganizacije.227

V literaturi je kar precej nasprotujočih si ugotovitev o tem, katera vedenja ločijo učinkovitevodilne od neučinkovitih. Malo je soglasja o kategorijah vodstvenega vedenja, razen nanajbolj abstraktni ravni. Učinkoviti vodje imajo navadno dobre odnose tako s podrejenimi kotz nadrejenimi, pa tudi z ljudmi iz okolja organizacije. Pri odločanju pogosto uporabljajoparticipacijo in delegiranje odgovornosti, saj s tem dosežejo večje strinjanje in vpletenostpodrejenih v doseganje ciljev.Mnogi avtorji (Drucker, Kutzschenbach, Možina in drugi) poudarjajo pomen samovodenja:usposobiti bi namreč morali sebe in druge, da bi znali voditi samega sebe. To pomeni, dabomo morali odkriti delovna področja, na katerih bomo največ prispevali in razvili svojesposobnosti. Razvoj sebe in drugih terja dobro poznavanje sedanjega stanja ter pripravljenostna spreminjanje. Poznati je treba sebe in druge tako s socialnega in delovnega kot tudi izdrugih vidikov. Poznati moramo tudi dejavnike, ki nam pomagajo ali nas ovirajo pri razvoju.Kakšna pa je možnost uporabe menedžmenta v javnem sektorju? Po mnenju Micklethwait inWooldridge (2000) so znanja o menedžmentu, o ljudeh in njihovih značilnostih, o posameznihkonceptih ipd. prenosljiva v javni sektor, niso pa prenosljive celotne rešitve. V slovenskemprostoru je ledino v sistematičnem pristopu k problemu upravljanja in vodenja procesaizobraževanja oral Ferjan (1996). Avtor poudarja, da mora sodobno šolstvo razmišljatimenedžersko. Pri tem izpostavi veliko vlogo ravnatelja, ki mora biti za uspešno izvajanjefunkcij procesa menedžmenta strokovno, pedagoško in menedžersko dobro podkovan, bitimora sposoben organizator, vešč komuniciranja, imeti mora ustrezne osebnostnekarakteristike in delovne navade.Literatura s področja vodenja je zelo obsežna; izredno število znanstvenih in strokovnih terpoljudnih publikacij, ki vsako leto izide na temo vodenja potrjuje veliko zanimanje za topodročje.Že ob bežnem stiku s svetom menedžerske teorije lahko spoznamo, da gre za velikkomercialen uspeh, ki priznanim predavateljem s tega področja prinaša obilo zaslužka. Mnogiprestrašeni menedžerji segajo po literaturi o menedžmentu kot o čudežnem zdravilu za vsesvoje tegobe. Veliko knjig je uspešnih zaradi preprostega jezika in zanimivega stila pisanja,ter tudi zato, ker obravnavajo aktualne teme, ki se tičejo vodenja.228

Pri izbiri literature je treba biti kritičen. Veliko avtorjev (predvsem Američani) ponuja vsvojih knjigah hitre recepte kako postati uspešen ter učinkovit vodja. Te knjige so postalemednarodne uspešnice. Naj jih nekaj le naštejemo:• Jim Clemmer: Učinkoviti vodja : brezčasna načela osebnega, poklicnega indružinskega uspeha,• Stephen R. Covey: Načela uspešnega vodenja,• John C. Maxwell: 360° vodja – razvijanje vašega vpliva od kjerkoli znotraj posamezneorganizacije;• John C. Maxwell: 21 nepogrešljivih lastnosti vodje,• John C. Maxwell: Postanite voditelj,• John C. Maxwell in Jim Dornan: Postanite vplivna osebnost,• Ken Blanchard: Srce voditelja,• Ken Blanchard in Spencer Johnson: Eno minutni vodja,• Ken Blanchard in Marc Muchinick: Recept za uspešno vodenje,• Brian Tracy: Vrhunsko vodenje,• Dale Carnegie: Kako uspešno vodimo ljudi…Čeprav gre za poljudno literaturo, pa verjamemo, da ima lahko prav vsak vodja kaj koristitudi od teh knjig. Če ne drugega, lahko vsaj malo razmisli o sebi v vlogi vodje.Poleg knjižnega gradiva, ki je pri nas na voljo, pa najdemo vsebine/teme s področja vodenjatudi v posameznih revijah, časopisih: v Delu, prilogi Financ P&P (v prilogi Izobraževanje inturizem); v reviji Manager; reviji MQ – revija Združenja manager; pa tudi v Andragoškihspoznanjih…). Tudi v naštetih revijah se pojavljajo sodobne/aktualne teme s področjavodenja. Naj za ilustracijo naštejemo nekaj naslovov: Za manjšo produktivnost so krivi vodje;Charles Handy – guru managementa – raziskovalec duše managementa; Domet organizacijskekulture; Pogubne iluzije narcisoidnih vodij; Hladni slovenski menedžment; Pametne vodite spametjo; Dober vodja vodi k spremembam; Izobraževanje menedžmenta; …Po pregledu novejše literature, ki pokriva področje vodenja lahko opazimo, da veliko avtorjevželi probleme menedžementa/vodenja reševati z »recepti« in modeli. Čim pa jih poskušamorazumeti in rešiti njihovi naravi in okolju primerno, potrebujemo širše poznavanje teoretičnihkonceptov iz znanosti. Vodje bodo morali sprejeti načela vseživljenjskega učenja, zavedajoč229

se, da se svet spreminja zelo hitro in nepredvidljivo. Le s stalnim učenjem in raziskovanjembodo lahko poglabljali teoretična znanja, oblikovali nove poglede in pojme ter iskali nove potiv praksi.Avtorja Micklethwait in Wooldridge (2000) poudarjata, da na področju menedžmenta nireceptov, so pa temelji, ki se jih da naučiti. Šele ko dober menedžer/vodja obvlada te temelje,si lahko obeta koristi od idej gurujev (Drucker, Maxwell, Handy, Covey…) saj jim ne bonekritično podlegel, ampak jih bo znal ustvarjalno prilagoditi razmeram v svojem okolju insvoji organizaciji. Avtorja torej opozarjata, da se med guruji skriva veliko šarlatanov in hkratipoudarjata, da moramo biti kritični tudi do priznanih gurujev in znati izluščiti tisto, kar jedobrega.Naj na tem mestu povzamemo bistvena spoznanja diplomskega dela. V nalogi smo vlogovodje in vodenje smo opredelili z različnih vidikov. Prikazali smo segmente vodenja, ki jihkot najpomembnejše izpostavlja večina strokovne literature s tega področja. Nadalje smopredstavili različne modele vodenja in prišli do spoznanja, da vodja ne more izbirati eneganačina vodenja in ga vedno uporabljati temveč je vodenje treba nenehno prilagajati /razvijati vskladu s človeškimi viri, s katerimi vodja razpolaga, upoštevati je treba cilje organizacije inkulturo organizacije.Teorij in modelov vodenja je veliko. V literaturi najdemo različna pojmovanja vodenja.Menjali so se tako osnovna ideja vodenja kot tehnike in načini vodenja. Pojmovanje vodenjase je s časom tudi spreminjalo in spreminjalo se bo tudi v prihodnosti.V nalogi so predstavljene tudi spremembe, ki so plod postinformacijske družbe in vplivajo narazumevanje samega vodenja. Temeljni menedžerski izziv sodobnega časa je zamenjavamenedžerskih sistemov, ki temeljijo na industrijski civilizaciji, s svetom negotovosti, ki gaprinaša poindustrijska družba. Spreminja se vse: mišljenje in teoretski pristopi, tehnologije inposlovni procesi, organizacije in ravnanje z ljudmi, proizvodi in storitve, potrošne navade,načini porabe… Vse te spremembe zahtevajo korenito spremembo zakoreninjenih predstav omenedžementu.Čeprav se spremembe že bolj ali manj nakazujejo tudi v slovenskem prostoru, pa je ravnanjevelikega dela vodij (kar dokazujejo tudi mnoge raziskave, ki smo jih predstavili v nalogi) vnasprotju z ravnanjem, ki ga te spremembe narekujejo. Slovenski menedžerji/vodje premalovedo o delu z ljudmi, o motiviranju, delitvi moči ipd. Glede delitve moči naj opozorimo naparadoks sodobnega menedžmenta, namreč, čim bolj skuša podjetje prenesti pooblastila zvrha navzdol, tem bolj da je odvisno od močnega voditelja.230

Kadar menjamo osnovne predpostavke o tem, kako na novo razumeti in razlagati resničnost,govorimo o spremembah paradigme.V nalogi je prikazan premik paradigme vodenja: od vodenja rutinskega dela k vodenjuustvarjalnosti v globalnem okolju. Nakazana je tudi smer evolucije poslovnih sistemov.Mnogi koncepti, ki so še do nedavnega predstavljali temelj menedžmenta, so zaradisprememb postali manj pomembni ali celo nepomembni. Stvari, za katere so gurujimenedžmenta še pred kratkim trdili, da zagotavljajo uspeh, danes lahko doseganje uspeharesno ovirajo. Tipičen primer je strateško planiranje; planiranje nadomešča vizija pravi Pagon(v Micklethwail in Wooldridga, 2000).V nalogi je tudi pregled teoretičnega znanja s tega področja (predvsem smo v nalogi želelizajeti novejšo literaturo, ki je na voljo pri nas ter vključit tudi spoznanja različnih raziskav spodročja vodenja).Preučevanje in razlaga vodenja je zelo raznolika – vzporednice, ki jih je mogoče najti vnovejši literaturi so: poudarjanje pomena človeških virov, poudarjanje enakih segmentovvodenja (komunikacija, motivacija, etika…). Diplomsko delo je torej sinteza strokovnih del spodročja vodenja in verjamemo, da predstavlja koristno branje za marsikateregamenedžerja/vodjo.Razvoj teorije vodenja je potekal od preprostih interpretacij stilov vodenja ter oblikovanjapoenostavljanih tipologij do vse bolj zapletenih modelov razlage vodenja. Na prehodu vpostinformacijsko družbo se je uveljavilo prepričanje, da ni najboljših oblik vodenja, ki bi bileprimerne za vse situacije. Rešitve je mogoče iskati na teoretični ravni s preučevanjemdejavnikov vodenja v povezavi s situacijskimi dejavniki, na aplikativni ravni pa zizobraževanjem in usposabljanjem za boljše poznavanje in razumevanje razsežnosti vodenjater sprememb v okolju.V nalogi je prikazan proces učenja vodstvenih veščin, prikazane so možnosti/priložnosti zaučenje vodij s kratkim pregledom ponudbe pri nas. Z vsebinskega vidika, pa tudi cenovno sosi izobraževalni programi pri nas podobni. Razlikujejo se po trajanju, po izvedbi (uporabarazličnih pristopov). Se pa vse izobraževalne institucije vedno bolj nagibajo kindividualizaciji izobraževanja (uporaba sodobnih metod/oblik). Tudi pri nas je zaslediti, dase teme/določene vsebine pojavljajo in izginjajo. En tak bum je bila pred leti pri nas čustvena231

inteligenca. Na področju vodenja zdaj postaja zelo zanimiva tema kako voditi različnegeneracije. Bistvo teh tem je, da se posamezna vedenja specializirajo.Ponudba izobraževalnih programov je pri nas bogata, ponudbe bo verjetno v prihodnosti ševeč, tako zaradi vse večjih potreb po tovrstnem izobraževanju kot tudi zaradi tega, ker gre zazelo donosen posel. Po našem mnenju primanjkuje nek kompleksen program, recimo nekašola za vodje, saj izobraževalnega programa, ki bi bil certificiran v Sloveniji za vodje ni. Jesicer za menedžerje, imamo poslovne šole, vendar to ni to. Potrebna bi bila neka šola prav zavodje. To potrebo potrjujemo na podlagi dejstva, da velika večina strokovne literature vednobolj izpostavlja pomen vodenja in vodje za uspeh ter preživetje sodobnih organizacij.Podjetja/organizacije smo ljudje. Podjetja niso stroji. Tega se je treba zavedat in treba je vedetdelat z ljudmi. Ugotavljamo pa še, da je v določenih regijah po Sloveniji slabša/slaba ponudbatovrstnih programov (centralizacija ponudbe). Gre predvsem za regije, ki so že v osnovislabše razvite in kjer bi znanja s področja vodenja še kako potrebovali (naš predlog je sevedaširitev ponudbe po vsej Sloveniji).Pri pregledu slovenske literature s področja vodenja velja opozoriti še na poplavo tujk, zakatere pri nas še ni primernega izraza. Pa tudi če izraz v slovenščini imamo, opažamo, daavtorji knjig kot tudi izobraževalne institucije ter sami menedžerji/vodje raje uporabljajo tujeizraze (npr. leader, coach, coaching, menedžer, menedžment…). V večini slovenske literatureje beseda menedžment tudi zapisana v angleščini; se ji pa v izpeljankah in drugih slovničnihoblikah – glagolu, glagolniku izogibajo in tako redko uporabljajo besedo menedžiranje alimenedžirati. Izobraževalne institucije uporabljajo tujke tudi pri poimenovanju lastneizobraževalne ponudbe. Npr. poimenovanje storitev podjetja Lisac&Lisac : Pišemo newsletterza vas; 10 headlinerjev za 99 evrov; Podjetje Socius uporablja tujko pri poimenovanjulastnega izobraževalnega programa: Paket vodenja Leader. Predvidevamo, da gre predvsemza marketinške poteze, saj za nas velja, da tujim receptom, tujim avtorjem boljverjamemo/zaupamo kot domačim in morda izobraževalne institucije želijo s tujkami pritegnitveč kupcev njihovih storitev.Vodje prihodnjega obdobja bodo imeli drugačno paleto sposobnosti. Po mnenju Možine indrugih (2002) bodo najverjetneje imeli v žepu diplomo iz humanističnih ved ali drugih, polegtega pa bodo opravili še podiplomski študij MBA. Delali bodo v številnih tujih podružnicahsvoje organizacije. Vajeni bodo dela v menedžerskih timih, sestavljenih iz posameznikov, ki232

izhajajo iz različnih kulturnih okolij. Za nove vodje bodo bistvene »mehke« veščine, kitemeljijo na obvladovanju odnosov. Da bodo vodje v globalnem gospodarstvu lahko uspešni,bodo morali dobro poznati socialno-ekonomsko in politično ozadje. Da bi lahko razumeli, kajse dogaja okoli njih, pa bodo morali obvladati verbalno in neverbalno komunikacijo (tudi zatosmo temu segmentu vodenja v nalogi posvetili veliko pozornosti).Pri ravnanju z ljudmi v organizaciji postaja vedno bolj pomembno, da menedžment deluje vsmeri prepoznavanja in razvoja talentov ob zavedanju, da je človek najdragocenejša zmožnostorganizacije, saj predstavljajo sodelavci temeljni pogoj za obstoj in delovanje vsakeorganizacije, kot pravi Tavčar (v Jakopec, 2007, str. 10), zato jih morajo vodilni vorganizacijo postaviti na prvo mesto in jim nuditi pripadajoče dostojanstvo, saj se bodozaposleni pri delu angažirali le, če bodo deležni pozornosti in spoštovanja. V prihodnosti bomoral vodja imeti občutek za vrednote organizacije, ki jo bo želel voditi. Veliko bolje bomoral obvladati medsebojno sporazumevanje in znati bolj spodbujati ljudi kot voditeljipreteklosti. Moral bo znati ohraniti razsodnost med nenehnimi spremembami, prav tako paznati vzpodbujati vso nadarjenost in ustvarjalnost, ki jo premore njegove organizacija – odvrha do tal.Organizacije so bile na prelomu tisočletja že zelo kompleksne in bodo vedno bolj intenzivnotekmovale med seboj. V takem poslovnem okolju bodo neučinkoviti celo najboljši sedanjimenedžerji, če ne bodo znali tudi voditi ljudi.V poslovnem svetu je vodenje kot del menedžmenta postalo izrazito pomembno ne samo zanapredek, ampak tudi za preživetje organizacij. Da bi se današnja organizacija bila sposobnapreoblikovati v organizacijo, ki bo uspešno delovala v prihodnosti, bo treba narediti premik vljudeh, ki jih vodijo. Vrline uspešnih voditeljev bodo fleksibilnost, hitro prepoznavanje inuspešno izkoriščanje tržnih priložnosti, odprtost za nove ideje in sposobnost za uporabljanjeznanja in izsledkov drugih podjetij, sposobnost za motiviranje in razvijanje ljudi v timu. To sole nekatere značilnosti, ki naj bi jih imeli vodje prihodnosti. Predvsem pa je pomembno, da sespremembam ne bodo zgolj pasivno prilagajali, ampak jih bodo tudi aktivno oblikovali.Cimerman in drugi (2003) poudarjajo, da je za učinkovito izboljšanje »umetnosti« vodenjapotrebnih več stvari. Potrebno je poznavanje potrebnih karakteristik (lastnosti) vodij innjihovega obnašanja skladno s tem. Potreben je tudi »trening« tako na osebni kot233

organizacijski ravni. Predvsem pa je pomembno vpeljevanje celovitih in sistemskihorganizacijskih sprememb, ki sploh omogočajo uspešno vodenje organizacije in ljudi v njej.Obvladovanje dobrih medčloveških odnosov lahko ljudi preusmeri od tega, da bi nadziralidruge, k temu, da jih bodo vodili. Naj poudarimo, da se razvoj in izpopolnjevanje sposobnostiza vodenje nikdar ne končata.234

ZAKLJUČEKVodenje, ki je nepogrešljiv del vsakega upravljanja, je vodenje ljudi v smeri zastavljenihciljev in vključuje »mehke dejavnike«, kot so vizioniranje, komuniciranje ciljev, navdušenje,motiviranje, reševanje konfliktov…Po mnenju svetovnih strokovnjakov za razvojmenedžmenta je vodenje v času globalne konkurence in spremenjenih vrednot celo velikopomembnejše kot zgolj upravljanje.Ambrož in Mihalič (1998, str. 148) poudarjata, da vodenje postaja celovit in kompleksensistem, ki ga lahko nekoliko bolje razumemo, če imamo v organizaciji dovolj metakognitivnihznanj, to je znanj o delovanju sistema, o celovitosti njegovih povezav in možnihposledicah vplivov nanj. Poleg tega potrebujemo tudi znanja, kako ustvariti okolje, v katerembo mogoča bolj uspešna izraba kognitivnih virov sodelavcev, to je vseh znanj, spretnosti inizkušenj, ki jih imajo.Kot smo poudarili že v samem uvodu diplomske naloge, je področje vodenja kompleksnointerdisciplinarno področje, ki zahteva ogromno znanja iz različnih področij. Spoznali smo, dase je težko naučiti dobrega vodenja, ker zahteva celostno spremembo posameznika, saj kotpravi Benis: »Naučiti se biti uspešen vodja ni nič drugega, kot naučiti se postati uspešnaoseba.«Dejstvo je, da bi znanja s področja vodenja koristila prav vsem, še posebej pa staršem,učiteljem, ki močno vplivajo na oblikovanje osebnosti posameznikov. To dejstvo potrjuje tuditudi študija Nacionalnega inštituta za pismenost (v Ažman, 2002, str. 6 – 10), ki je trajala odleta 1994 – 2004. Ugotavljali so, kaj bo moral znati vsak funkcionalno pismen odrasel človekv 21. stoletju. Našteli so 16 temeljnih spretnosti in sposobnosti. Znanje le teh naj biomogočilo odraslemu človeku uspešno vključevanje v globalno ekonomijo, dejavnodržavljanstvo in polno sodelovanje svojih otrok. Tudi vodenje drugih je spoznano kot enaizmed temeljnih spretnosti.Temeljne spretnosti, ki so potrebne vsem in vsakemu v 21. stoletju so naslednje:komunikacijske spretnosti – teh je pet, in sicer so to aktivno poslušanje, branje zrazumevanjem, pisno izražanje idej in govorjenje, ki ga drugi razumejo ter kritičnoopazovanje; spretnosti odločanja – so tri, in sicer uporaba matematike za reševanje problemovin komunikacijo, reševanje problemov odločanja ter načrtovanje; medosebne spretnosti –235

našteli so štiri, prva je sodelovanje z drugimi, sem sodi tudi spretnost zagovarjanja svojegamnenja in prepričevanje drugih, potem v to skupino sodi še reševanje konfliktov in pogajanjeter za našo nalogo najpomembnejša in sicer vodenje drugih (oceniti potrebe drugih in svojezmožnosti za podporo, uporabiti strategije vodenja v skladu s cilji, kontekstom in učnimi stilidrugih, prilagoditi učenje učnim strategijam posameznikov, poiskati povratno informacijo okoristnosti in rezultatih svojega sodelovanja); in še zadnja skupina temeljnih spretnosti - greza spretnosti vseživljenjskega učenja, ki so naslednje: prevzemanje odgovornosti za učenje,razmišljanje in ovrednotenje, učenje z raziskovanjem ter uporaba informacijske inkomunikacijske tehnologije.Žal se vse prevečkrat pozablja preprosto dejstvo, da smo vsi voditelji, saj vsakdo od nas nanekoga vpliva in usmerja njegovo ravnanje. Na podlagi zapisanega predlagamo, da bi se tudina fakultete, vsaj en semester uvedel predmet, ki bi pokrival področje vodenja.Naj diplomsko nalogo povzamemo z besedami Druckerja (2001, str. 31), ki poudarja, da je zrazličnimi skupinami aktivnega prebivalstva treba ravnati različno ter da moramo isto skupinov aktivnem prebivalstvu v različnih situacijah ravnati različno. Zaposleni morajo biti vse boljobravnavani kot »partnerji« - definicija partnerstva pa pravi, da so vsi partnerji enakovredni.Definicija partnerstva pravi tudi, da partnerjem ne moremo ukazovati. Treba jih je prepričati.Ravnanje z ljudmi torej vse bolj postaja »trženjska naloga«. V trženju pa ni prvo vprašanje,kaj hočemo mi, ampak kaj hoče druga stran, kakšne so njene vrednote, kakšni so njeni cilji,kaj so rezultati za to drugo stran.Avtor nadalje razmišlja/verjame, da bo produktivnost umskega delavca najbrž postalaosrednja točka ravnanja z ljudmi, tako kot je produktivnost fizičnega delavca postala osrednjatočka ravnanja z ljudmi pred stotimi leti, se pravi v času, ko je živel Frederick W. Taylor. Topa bo zahtevalo predvsem oblikovanje povsem drugačnih predpostavk o ljudeh inorganizacijah, v katerih ti ljudje delajo:Ljudi ne moremo »upravljati«.Ljudi je treba voditi. Cilj pa je ustvariti čim večjo produktivnost iz specifičnihprednosti in znanja vsakega posameznika.Srića (v Peklar, 2003, str. 3) pa poudarja, da je skrivnost uspeha posamezne organizacije,skrita v medčloveških odnosih in je največkrat odvisna od naše sposobnosti učinkovitega,jasnega in enostavnega sporazumevanja. Uspešen menedžer prihodnosti, je po mnenju Sriče236

voditelj, ki ve, kam gre, zna ljudem pojasniti, zakaj je treba tja iti in jih zna za pot do ciljamotivirati in navdihniti.V procesu internacionalizacije našega gospodarstva, ki ga je vstop v Evropsko unijo le šepospešil, potrebujemo vodje z ambiciozno, zmagovalno mentaliteto. Ki bodo z dovoljstrokovnosti, samozavesti in poguma uspeli parirati svetovnim konglomeratom moči. Žedolgo ne gre več za boj in upanje na zmago v tem boju, temveč za sposobnost sodelovanja inna ta način iskanja vedno novih priložnosti.Pa še eno lastnost morajo imeti jutrišnji voditelji – vztrajnost in sposobnost najti lastno pot(poslovni model), ki jo skozi nepregledno množico »preverjenih« poslovnih modelov invedno novih revolucionarnih menedžerskih teorij, ki jih producirajo številni guruji, uspeizvirno uporabiti v lastnem primeru.237

LITERATURAAmbrož, M., Mihalič, T. (1998): Pot k odličnosti: Vodenje organizacij v negotovem inkompleksnem okolju, Škofja Loka: Institut za samorazvoj.Ažman, T. (2002): Koliko šola spodbuja in razvija temeljne spretnosti in sposobnosti,potrebne ljudem v 21. stoletju, Andragoška spoznanja, 3-4, str. 6-10.Bandur, S. (2007): Individualizem se kaže tudi pri učenju, Delo FT, 27. avgusta, str. 24.Bernik, I. in drugi (1999): Sodobne oblike in pristopi pri organiziranju podjetij in drugihorganizacij, Kranj: Moderna organizacija.Bernik, J., Kmet, J., Mejaš, N., Pšeničny, V. (2000): Management in vodenje, Portorož:Visoka strokovna šola za podjetništvo.Branden, N. (2000): Samozavestno vodenje: kako močni ljudje ustvarjajo učinkoviteorganizacije, Ljubljana: Institut za razvijanje osebne kakovosti.Brečko, D. (2002): Koncepti razvoja kariere, Andragoška spoznanja, 3-4, str. 19, 29-30.Brečko, D. (2006): Načrtovanje kariere kot dialog med organizacijo in posameznikom,Ljubljana: Planet GV.Brečko, D. (2007): Narava – vir inovativnosti in ustvarjalnosti v izobraževalnihorganizacijah, Andragoška spoznanja, 2, str. 5-7.Bulc, V. (2006): Ritmi poslovne evolucije: sistemi, orodja in izkušnje za viharnarazmišljanja, Ljubljana: Vibacom.Carnegie, D. (2000): Kako uspešno vodimo ljudi, Ljubljana: Mladinska knjiga.Cencelj, K. (2009): Kaj je coaching?, P&P panoge in posel – Priloga Izobraževanje inturizem, 1, str. 6 – 8.238

Cimerman, M. in drugi (2003): Manager, prvi med enakimi : knjiga o slovenskemmanagementu z mislimi 50 vodilnih direktorjev, Ljubljana: GV Založba.Covey, S. (2000): Načela uspešnega vodenja, Ljubljana: Mladinska knjiga.Čebulj, M. (2008): Temperamenti, Revija Bon bon, 13. maj, str. 16-17.Ćurić, Ž. (2008): Motiviranje prihodnjih generacij, HRM – human resource managementmagazine (strokovna revija za ravnanje z ljudmi pri delu), 22, str. 43 – 46.Dakić, Lana (2009): V krizi se vpišite v poslovno šolo, P&P panoge in posel – PrilogaIzobraževanje in turizem, 1, str. 18.Dimovski, V., Penger, S., Škerlavaj, M., Žnidaršič, J. (2005): Učeče se organizacija,Ljubljana: GV Založba.Drucker, P. (2001): Managerski izzivi v 21. stoletju, Ljubljana: GV Založba.Drucker, P. (2004): O managementu, Ljubljana: GV Založba.Drucker, P. (2005): Obvladujte sebe in nato podjetje, Bled: IECD – Poslovna šola Bled.Erjavšek, B. (2006): Učinkovito vodenje, Seminarsko gradivo, Ljubljana: Biro Praxis.Florjančič in drugi (2004): Kadrovski management, Kranj: Moderna organizacijaFlorjančič in drugi (2004): Kadri in management : izbrana poglavja, Kranj: ModernaorganizacijaGale, M. (2003): Prihodnost in trendi v komuniciranju, Revija Svetilnik – revija zacorporate governance, 47, str. 22 – 25.Goleman, D. in drugi (2002): Prvinsko vodenje : spoznajmo moč čustvene inteligence,Ljubljana: GV Založba.239

Haralambos, M., Holborn, M. (1999): Sociologija: Teme in pogledi, Ljubljana: ZaložbaDZS.Hočevar, M., Jaklič, M., Zagoršek, H. (2003): Ustvarjanje uspešnega podjetja: akcijskipristop k strateškemu razmišljanju, vodenju in nadziranju, Ljubljana: GV Založba.Hutchens, D. (2002): Kdo se še boji volkov?: Kako preživeti in biti uspešen v učeči šeorganizaciji, Ljubljana: Institut za psihologijo osebnosti.Jakopec, F. (2007): Vplivi na vodenje in delovno zadovoljstvo zaposlenih v šoli,Radovljica: DidaktaJelenc Krašovec, S. (2003): Univerza za učečo se družbo, Ljubljana: Založba Sophia.Klemenčič, S. (2007): NLP v sodobni obliki individualnega svetovalnega dela za učiteljevosebni, socialni in strokovni razvoj, Magistrsko delo, Ljubljana: Filozofska fakulteta.Košir, M. in drugi (2007): Sociusov paket vodenja Leader, Priročnik za udeležence,Ljubljana: Socius.Kovač, J., Mayer, J., Jesenko, M., (2004): Stili in značilnosti uspešnega vodenja, Kranj:Moderna organizacija.Krajnc, A. (2008): Učno krmiljenje (coaching) kot uspešna metoda usposabljanja inizobraevanja posameznika, Andragoška spoznanja, 1 – 2, str. 26 – 32.Kutzschenbach (2000): Suvereno vodenje ljudi in organizacij, Ljubljana: CTU – Center zatehnološko usposabljanje.Lekov katalog izobraževanja za leto 2008, interno gradivo.Lesar, I. (2002): Vloga posameznikovega samorazumevanja pri uresničevanjuvseživljenjskosti izobraževanja, Andragoška spoznanja, 2, str. 6.240

Lipičnik, B., (1998): Ravnanje z ljudmi pri delu, Ljubljana: GV Založba.Maxwell, J. (2000): Postanite voditelj, Založba Amalietti.Merkač Skok, M. (2005): Osnove managementa zaposlenih, Koper: Fakulteta zamanagement.Mesner - Andolšek, D. (1995): Organizacijska kultura, Ljubljana: Gospodarski vestnik.Micklethwait, J. in Wooldridge, A. (2000): Guruji managementa : modreci ali šarlatani?,Radovljica: Didakta.Mlakar, P. (2000): Organizacija poslovanja v podjetjih, Maribor: Doba.Možina, S. in drugi (2002): Management : nova znanja za uspeh, Radovljica: Didakta.Muršak, J. (2002): Pojmovni slovar za področje poklicnega in strokovnega izobraževanja,Ljubljana: Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport, Urad RS za šolstvo, Center RS zapoklicno izobraževanje.Najboljše družbe za vodje (2008), Kolektiv: Lekov interni časopis, Ljubljana: Lek, str. 12-13.Nemec, V. (2005): Kako do uspešnega menedžmenta, Ljubljana: Modrijan.Peklar, L. (2003): Plavati z delfini, Revija Svetilnik - revija za corporate governance, 48,str. 3.Polajnar, D. (2007): Učinkovito vodenje v administraciji, Interno seminarsko gradivo zaKlinični center Ljubljana, Ljubljana: Glotta Nova.Pšeničny, A., Juračič Šribar, L. (2007): Nasilje vsakdanjega življenja, Andragoškaspoznanja, 1, str. 39-53.241

Pust, B. (2009): Spremembe, ki jih zaposleni ne marajo preveč, zahtevajo čas, P&Ppanoge in posel – Priloga Izobraževanje in turizem, 1, str. 13.Rečnik, F. in drugi (2004): Pedagoško-andragoško usposabljanje: priročnik zausposabljanje izobraževalcev, Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo: Center zaposlovno usposabljanje.Stanković, T. (2007): Vodje se bodo morali bolj usmerjati k ljudem, ne le k nalogam,Delo, 13. februar, str. 17.Stare, J., Seljak, J. (2006): Vodenje ljudi v upravi: Povezanost osebnostnega potenciala zavodenje z uspešnostjo vodenja, Ljubljana: Fakulteta za upravo.Svetina, M. (1998): Izobraževalni program za odrasle od načrta do izpeljave, Ljubljana:Andragoški center Republike Slovenije.Svetlik, I., Kohont, A., Gorišek, K., Rozman, B., Lamberger, J. (2005): Kompetence vkadrovski praksi, Ljubljana: GV Izobraževanja.Turk, D. (2008): Ne tratite časa z branjem kariernih priročnikov, Finance, 1. februar, št.22, str. 21.Udovičič, K. (2002): Manager in vrednote – nekateri vidiki razumevanja in obvladovanjavrednot pri managerskem odločanju. V: Management človeških virov kot dejavnikstrateškega managementa, Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za razvojmanagementa: Izobraževalno društvo MBA klub.Ule, M. (2000): Temelji socialne psihologija, Ljubljana: Znanstveno in publicističnosredišče.Velel, P., Žabkar, V. (2004): Izobraževalne potrebe in ponudba na trgu, Andragoškaspoznanja, 4, str. 27242

Vrčko, M., Trojar Jan, T., Orel, M., Erjavšek, B. (2004): Poslovno sporazumevanje invodenje, Ljubljana: Biro Praxis.http://www.biro-praxis.sihttp://www.portalznanja.comhttp://www.coaching.glottanova.sihttp://www.socius.sihttp://www.lisac&lisac.sihttp://www.panta-rei.sihttp://www.firis-imperl.sihttp://www.okconsulting.si243

PRILOGEPRILOGA A: MISLI O VODENJU244

MISLI O VODENJU- Čas je najbolj redka dobrina. Če z njim ne upravljamo, ne moremo upravljati ničesar.(Peter Drucker)- Poznati druge je modrost, poznati samega sebe pa vrhovna modrost. (Lao Ce)- Najviše spleza tisti, ki pri plezanju pomaga drugim. (George M. Adams)- Na napakah se učimo. Resnična napaka je nehati poskušati. (George Shinn)- Šef ukazuje, vodja sprašuje.- Ne moremo postati tisto, kar želimo biti, če ostajamo to, kar smo. (Zig Ziglar)- Managerji, ki postanejo vodje: vodijo ljudi, ne stvari. Razmišljajo o socialnemkapitalu, ne samo materialnem. Motivirajo sodelavce, ne zgolj kontrolirajo.- Ko boste uspešno vodili sebe, boste lahko uspešni tudi v vodenju drugih.- Vodja v tebi: prični s pohvalo in priznanjem; na napako opozori človeka posredno;pometi pred svojim pragom, predno kritiziraš druge; sprašuj in predlagaj, namesto dauakzuješ; pomagaj sogovorniku, da ohrani svoj ugled in dostojanstvo; človeka iskrenopohvali za vsak najmanjši napredek; reci človeku, da si o njem misliš dobro in res botak; spodbujaj druge-če kdo stori napako, naj bo videti, da jo bo z lahkoto odpravil;prikaži svoj predlog tako, da se bo drugi z veseljem po njem ravnal. (Dale Carnegie)- Nikdar ne vemo, na koga in v kolikšni meri vplivamo. (John C. Maxwell)- Če spremenite voditelja, spremenite tudi organizacijo. (John C. Maxwell)- Ko se nehate spreminjati, prenehate obstajati. (John C. Maxwell)- Le malokdo uspe, če si njegovega uspeha ne želi veliko ljudi. (John C. Maxwell)- Najvišje poslanstvo voditeljstva je rast in razvoj ljudi. (John C. Maxwell)- Stopnjo voditeljevega uspeha določajo njegovi najbližji. (John C. Maxwell)- Če ljudem zaupate, bodo z vami iskreni; če lepo ravnate z njimi, se bodo tudi samiizvrstno izkazali. (Ralph W. Emerson)- Največja potencialna rast podjetja je rast njegovih ljudi. (John C. Maxwell)- Navadno postanejo ljudje to, kar najpomembnejši ljudje v njihovih življenjih mislijo,da bodo postali. (John C. Maxwell)- Neomejen voditelj je tisti, ki na druge vpliva tako, da začnejo sami voditi. (John C.Maxwell)- Daj človeku ribo, in nahranil ga boš za tisti dan. Nauči ga ribariti, in nahranil ga boš zavse življenje.245

- Nemogoče je pravilno ravnati na enem področju in napačno na drugem. Življenje jenedeljive celota. (Gandhi)- Imej isto podobo o sebi kot o zunanjem svetu. Imej zaupanje, da vse teče tako, kot jepotrebno. (Lao-Tzu)- Nekateri pravijo, da je učenje nesmisel. Drugi so mnenja, da je učenje čudovito,vendar nepraktično. Tistim, ki se ozrejo vase, je učenje smisel. Tisti, ki ga izkusijo, gatudi korenito izrabijo. (Lao-Tzu)- Bistvo vodenja je umetnost, kako pripraviti druge, da želijo storiti nekaj, za kar si tiprepričan, da mora biti narejeno. (Vance Packard)- Vsakdo se lahko ujezi – to res ni težko. Toda težko se je ujeziti na pravo osebo, ravnoprav, v pravem trenutku, iz pravega razloga in na pravi način. (Aristotel)- Vodja ne more delati sam, saj zmagovalne strategije v vse kompeksnejšem,informatiziranem svetu temeljijo na filozofiji »mi«, ne na filozofiji »jaz«.- Obvladovanje umetnosti dobri medčloveških odnosov lahko ljudi preusmeri od tega,da bi nadzirali druge, k temu, da jih bodo vodili.- Svet je okruten, zato ne pričakujte, da bo kmalu bolje. Lahko pa investirate vase inrazvijete svoje voditeljske sposobnosti, ki vam bodo pomagale doseči večji osebni instrokovni uspeh. (Dale Carnegie)- Če nismo sposobni nadzirati sami sebe, ne moremo voditi drugih. Če si zatiskamo očipred svojimi občutki in čustvi, bomo slepi tudi za občutke in čustva drugih. Če nismodovolj disciplinirani za delo, da bi ostali osredotočeni na delo, tudi drugih ne bomomogli navdušit zanj. Če ne zaupamo v svoje sposobnosti, bomo dvomili v sposobnostidrugih in bomo tudi v njih izzvali nezaupanje. Če nismo zgled pri prevzemanju osebneodgovornosti, je ne moremo zahtevati od drugih. Če ne delujemo z osebno integriteto,je ne moremo spodbuditi pri drugih. Pošten vodja se mora vprašati: »Ali moja dejanjaodražajo načela, ki jih pričakujem od svojih sodelavcev/podrejenih?« (NathanielBranden)- Ljudi ne moremo »upravljati«. Ljudi je treba voditi. Cilj pa je ustvariti čim večjoproduktivnost iz specifičnih prednosti in znanja vsakega posameznika. (Peter F.Drucker)- Metafora za menedžerje prihodnosti so delfini. Gre za poduhovljene osebe, ki se radeigrajo, so elegantni timski igralci, ne ponižujejo nasprotnika, radi tekmujejo inzmagujejo, vendar to počno častno in pravično. (Srića)246

IZJAVA O AVTORSTVUPodpisana Anita Ostrič izjavljam, da je diplomska naloga z naslovom »Vodenje ljudi inizobraževanje za vlogo vodje« produkt samostojnega dela in raziskovanja ter s temindividualno avtorsko delo pod mentorstvom Doc. dr. Vide Mohorčič-Špolar in Doc. dr.Nives Ličen.Ljubljana, 2009Anita Ostrič247