David S. Hansen Bacheloropgave HA- 6 Semester 2010 SAS ... - VBN

More documents

Recommendations

Info

Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6 semester. 01-12-2010 SAS som servicevirksomhed tilføre ekstra likviditet. Siden Core SAS blev introduceret er der dog også sket uforudsete hændelser som har lagt yderligere pres på virksomheden. I foråret 2010 drev der en askesky ind over dele af Europa som lukkede store dele af det luftrum SAS flyver i, det betød ifølge SAS egne opgørelser at SAS mistede ca. 600 mio. kr. i omsætning fordi mange afgange måtte aflyses. Udover askeskyen har SAS også i 2010 fået afgjort nogle af de retssager, hvor SAS har været anklaget på punkter som industrispionage og kartelvirksomhed. Disse retssager har indtil nu betydet, at SAS er blevet idømt bøder i omegnen af 1 mia. kr. Disse forskellige omstændigheder betyder at SAS allerede tærer på den nye kapital der er blevet rejst gennem tiltagene i Core SAS og bevirker at SAS heller ikke i 2010 kan udvise overskud. 8.2 Konkurrerende Strategier For at have et sammenligningsgrundlag af hvordan virksomheder i luftfartsbranchen fokuserer deres strategier imod at levere service til deres passagerer, vil der være en kort gennemgang af de udvalgte konkurrenters strategier. 8.2.1 Cimber-Sterling Hos Cimber-Sterling har man en strategi der underbygger det faktum at selskabet er et lavprisselskab. Strategien i virksomheden handler om at skabe effektivitet ved at udnytte sin kapacitet bedre og derigennem at kunne tilbyde sine kunder billigere billetpriser 55 . Et andet element i Cimber-Sterlings strategi omhandler markedsdiversifikation, virksomheden stræber efter at skabe effektivitet ved at tilpasse sig passagerernes rejsemønstre fordelt på årets forskelligartede sæsoner. Man vil med andre ord tilpasse sig efterspørgslen indenfor forskellige segmenter for at udnytte sin flyflåde bedst muligt. Cimber-Sterling mener dog stadig at tilbuddet af services adskiller dem fra et regulært lavprisselskab og nærmere betegner dem som et netværksselskab eftersom man opererer med et bredt indenrigs og regionalt netværk. Man ser hos Cimber-Sterling en strategi hvor det er hensigten at kombinere de elementer der gør det muligt at drive lavprisselskab med netværksmulighederne fra netværkssystemet. Cimber-Sterling har i 2010 også ændret prispolitik, således at man nu i stedet for at sælge all-inclusive billetter, anvender samme system som de klassiske lavprisoperatører, hvor billetten sælges til lavest mulig pris for derefter at sælge tillægsydelser som baggage, sædevalg og service om bord 56 . Umiddelbart kommer Cimber-Sterling altså fra en baggrund som netværksselskab, men opererer nu mere og mere som et lavprisselskab. 55 Cimber-Sterling Årsrapport 2009 s. 8 56 Cimber-Sterling Årsrapport 2009 s. 10 36
Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6 semester. 01-12-2010 SAS som servicevirksomhed 8.2.2 Norwegian Flyselskabet Norwegian er bygget op som et klassisk lavprisselskab med en strategi der indebærer at holde omkostninger nede således passagererne får tilbudt det billigst mulige sæde ombord i flyveren. Strategien indebærer også at der er en standardisering gennem hele virksomheden således både personale og fly kan flyttes på tværs af ruter og afgange. Norwegian arbejder desuden med en strategi hvor ekspansion er et nøgleord, hvilket understreges af at der allerede på nuværende tidspunkt er over 50 nye fly planlagt til levering frem til 2016. Ved at tage et nærmere kig på Norwegians strategi kan det ses at man har defineret i konkrete punkter hvilke faktorer der anses som bærende for at virksomheden kan opnå sine målsætninger 57 . De grundlæggende elementer i strategien er baseret på at give kunden mulighed for at vælge hvor mange services de ønsker på deres rejse. Fokus ligger også på at holde kvaliteten høj, samtidig med lave omkostninger gennem effektiv økonomistyring og innovation. Organisationsstrukturen er også repræsenteret i strategien hvor det er hensigten at holde en flad organisation hvor det skal være simplere at få taget beslutninger 58 . Det ses tydeligt i Norwegians strategi at man opererer som et lavprisselskab da langt de fleste elementer af strategien indeholder bestræbelser på at nedsætte omkostninger for at kunne tilbyde billigere billetter. 8.2.3 Lufthansa Siden 2002 har Lufthansa arbejdet ud fra en strategi der indebærer ekspansion af rutenetværk og fokus på service, idet man har indset at konkurrence på prisparameteren ikke styrker Lufthansas markedsposition 59 . Man har altså hos Lufthansa indset at virksomheden ikke har haft den fornødne konkurrencedygtighed på prisparameteren i forhold til lavprisselskaberne Ryan Air og EasyJet. Derfor har man valgt at fokusere på at være innovative, i forhold til at forbedre den service der tilbydes passagerer. Det betyder samtidig at man henvender sig til et andet segment end lavprisselskaberne og derfor ikke behøver at konkurrere med dem så direkte som hvis man forsøgte at konkurrere på prisparameteren. I modsætning til de fleste andre netværksselskaber har Lufthansa præsteret at vise et overskud i 2009. Lufthansa fokuserer på at levere service til sine passagerer og på at være fleksible i forhold til at tilpasse sit rutenetværk og kapaciteten således at der undgås spild. Her mener Lufthansa selv at de har en fordel i forhold til, at kunne tilpasse sig fordi de ikke har økonomiske forpligtigelser på en stor andel af deres flyflåde. Nogle af de grundlæggende værdier i Lufthansas strategi er kvalitet, stabilitet og innovation, men derudover er der defineret hvilke områder man vil fokusere på for at nå sine målsætninger. Disse områder omfatter profitabilitet, vækst, fokus på kernekompetencer og finansiel styrke. Da Lufthansa er et selskab bestående af flere selskaber er 57 JF. Bilag 2 58 JF. Bilag 2 59 Lufthansa årsrapport 2009 s 76 37
Page 1 and 2: Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6
Page 35: Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6
Page 47: Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6

David S. Hansen Bacheloropgave HA- 6 Semester 2010 SAS ... - VBN

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?