David S. Hansen Bacheloropgave HA- 6 Semester 2010 SAS ... - VBN

More documents

Recommendations

Info

Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6 semester. 01-12-2010 SAS som servicevirksomhed de flyselskaber der viser positive resultater, og som har fællestræk med SAS, overordnet set har andre fokus områder end SAS. Hos Lufthansa som må anses som det mest profitable af de sammenlignede selskaber, er der et meget bredere fokus i forhold til at investere og være innovative indenfor serviceområdet. Lufthansa fungerer i princippet præcis som SAS dog har de et stærkere hjemmemarked, men virksomhederne er i alliance sammen, hvorfor det måske burde overvejes at undersøge, hvad man kan lære af deres strategi. SAS er ikke i en position hvor det er muligt at diktere markedet sådan som det i nogen grad var før liberaliseringen, dog primært i Skandinavien. Man er i stedet nød til at vurdere hvordan der bedst er plads til SAS, i en branche der er så stærkt præget af konkurrence og dårlige indtjeningsmuligheder som luftfartsbranchen 66 . I en branche med stærk konkurrence er det en positiv ting at have fokus på omkostninger, hvorfor en strategi da også godt kan indeholde effektiviseringstiltag. Udadtil har SAS fået meget negativ opmærksomhed siden midten af 1990’erne hvor de første kraftige besparelses tiltag blev gennemført. Det har ført til at mediernes fokus ofte kun er rettet på SAS når der skal spares gennem fyringer, eller når personalet strejker. Denne tendens er ikke sund for selskabets image og branchen taget i betragtning er SAS meget afhængig af positiv tilknytning til SAS’ brand. Det kan være svært at undgå mediernes dækning i forbindelse med strejker eller fyringer, hvilket gør det endnu vigtigere for SAS at fokusere på det de skal levere hvilket er service. Den eneste måde SAS virkelig kan styrke sit brand på, er ved at levere god innovativ service og en stabil transportform uden unødige irritationsmomenter. Et af de områder der endnu ikke er indtaget af lavprisselskaber er langdistanceruterne. Det er ikke attraktivt for lavprisselskaberne at have en flyflåde med forskellige typer maskiner og eftersom den mest anvendte maskine, boeing 737, ikke er en langdistance flyver, holder lavprisselskaberne sig fra disse ruter. I SAS trafiktal kan det ses at især indenrigs flyvningerne i Skandinavien er svære at opretholde en acceptabel load factor på. Det er dog blevet bedre i det danske segment, men som tidligere nævnt hænger dette sammen med reduktioner af afgange og betyder som sådan ikke vækst. Den del af den nuværende strategi der skal bringe fokus på det nordiske hjemmemarked kunne måske med fordel drejes således at man fokuserer på europæiske og interkontinentale forbindelser fra det nordiske hjemmemarked. På det område viser SAS faktisk bedre trafiktal end f.eks. konkurrenter som Finnair og burde have større mulighed for at skabe profitable ruter. Det kunne i den forbindelse være at der var potentiale for et bredere samarbejde med en virksomhed som Cimber-Sterling, som SAS allerede samarbejder med i dag. Ved at lade Cimber- Sterling overtage flere af ruterne i Skandinavien kunne SAS fortsat tilbyde deres passagerer og faktisk generere omsætning såfremt Cimber-Sterling leaser et større antal kortdistance fly fra SAS. 66 http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy 42
Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6 semester. 01-12-2010 SAS som servicevirksomhed De interkontinentale ruter er i dag også i højere grad forbundet med service om bord. Der er på små kortdistancemaskiner ikke mulighed for at indrette businessclass sæder og samtidig begrænser de korte flyvetider, hvilke services der kan tilbydes. Det mindre potentiale for at levere service gør principielt SAS mindre konkurrencedygtige på disse ruter eftersom omkostningsstrukturen i virksomheden ikke gør SAS i stand til at konkurrere effektivt på prisparameteren. Gennem innovation på serviceområdet kan SAS forbedre sin konkurrenceevne ved at øge værdien af deres produkt, men uden nye tiltag eller yderligere fokus på service vil SAS få det svært på korte ruter. Det kunne i den henseende derfor være fordelagtigt for SAS at fokusere mere på de længere ruter hvor de ikke er så presset af lavprisoperatørerne og hvor servicetiltag har bedre betingelser. 10. Konklusion Det vil være overordentligt svært for SAS, at udnytte det vækstpotentiale der er i markedet, uden at ændre i deres strategi. Den Strategi de bruger på nuværende tidspunkt er for fokuseret på at reducere omkostninger til at kunne skabe vækst for SAS. Såfremt SAS’ målsætning om at være ”the obvious choice” stadig reelt set er deres målsætning, så er de nød til at tilføre deres produkt værdi. Det kan være svært at tilføre værdi til produkter indenfor luftfarten, men for SAS er det et stykke arbejde der skal sættes fokus på. SAS konkurrerer i øjeblikket på det skandinaviske marked mod lavprisselskaber og SAS har så svært ved at blive rentable, at det nok ville være nemmere, eller måske endda eneste løsning, at fokusere på noget andet end priskrig mod lavprisselskaberne. En af de eneste muligheder der står tilbage er igen at yde bedre service, derfor må fokus på bedre service anses for at være SAS absolut bedste mulighed for at styrke passagervæksten. Hvordan kan bedre service så styrke SAS konkurrenceevne, det kan den i kraft af at service skal tilføre SAS produkt værdi og gøre det attraktivt for business segmentet at vælge SAS og ydermere at vælge businessclass hos SAS, fordi der her leveres der en service der gør det muligt at anvende flyveturen i den henseende der passer passageren bedst. Ved at fokusere på disse service værdier skal SAS øge værdien af deres produkt og derigennem skabe et bedre brand med mere loyalitet, bedre omsætning og øge passagervæksten. 43
Page 1 and 2: Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6
Page 41: Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6
Page 47: Gruppe nr. 9 Bachelorprojekt, HA- 6

David S. Hansen Bacheloropgave HA- 6 Semester 2010 SAS ... - VBN

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?