Samlet rapport - offentlig ledelse i den ny økonomi ...

utineprægede hjælpefunktioner som bogholderi, lønadministration, rengøring,
tøjvask og kantinedrift fra er heller ikke nok til at indkredse, hvad der er
organisationens kernekompetence. Det skal gøres positivt med afsæt i
organisationens vision (grundlæggende mål og værdier), men det er de færreste
organisationer både private og offentlige aktuelt i stand til at gøre.
Alle er enige om det med klare mandater og at offentlige ledere skal tage ansvar.
Disse udsagn forekommer mere farvet af oplevelser med den løbende politiske debat
og den løbende drift end af hensynet til omstilling af den offentlige sektor i
vidensorganisatorisk retning. Politisk ledelse kaster ikke nødvendigvis altid klare
mandater af sig. I omstillingssituationen kan det derudover være svært at give klare
mandater, fordi deltagerne ikke endnu har en fast forestilling om, hvad der skal
komme ud af anstrengelserne. Problemkomplekser integreres jo med systematisk
vidensgenerering i en åben udviklingsproces (både internt og eksternt), som det kan
være vanskeligt at målstyre før sent i processen.
Der er ingen tvivl om, at den nye økonomi vil kræve store investeringer i nye edbløsninger.
Investeringer der vil være forbundet med betydelige risici. Det er i den
forbindelse tankevækkende, at der ikke er incitamenter for offentlige ledere til at
kaste sig ind i sådanne processer. Tværtimod. Den nuværende situation er, at man
reelt kun kan blive straffet hvis noget går galt, men man kan ikke blive belønnet,
hvis noget går godt. Man kan derfor frygte, at IT-implementeringen i den offentlige
sektor og behovet for risikotegning kommer til at stå i grel modsætning til
embedsmændenes lyst til at tage en risiko.
Det er omvendt tankevækkende, at både de statslige og kommunale ledere taler om
forandringsledelse, mens borgmestrene ikke nævner det, selvom der er sat fokus på
den offentlige sektors omstilling til ny økonomi. Deres politiske kollegaer på
landsplan er også optaget af forandringsledelse. Det burde have topprioritet hos alle.
Til gengæld taler de statslige ledere og borgmestrene om resultatledelse, hvor der
fokuseres på organisationens resultater m.h.t. effektivitet og kvalitet. De fleste har
nok også her haft den daglige drift i tankerne, men i så fald er det overraskende at
de kommunale direktører ikke nævner dette ledelseshensyn.
Kommunalfolkene fremhæver uddelegering af ansvar til medarbejderne, mens de
statslige ledere taler om fladere hierarkier. I nogen udstrækning lapper disse udsagn
måske over hinanden. Hvad deres motiv er kan man ikke vide, men i en
vidensorganisatorisk sammenhæng peger det i retning af at hele gruppen er
opmærksom på nødvendigheden af hurtigere reaktionsevne og kundeorientering.
Borgerne og brugerne er for kommunalfolkene de vigtigste at fokusere på - de står
jo lige uden for døren. For dem er det naturligt. Deres centrale kollegaer i staten
nævner det ikke. Heller ikke regler, som man ellers kunne forvente. De statslige
ledere taler derimod om sammenhængende styrings- og rapporteringssystemer.
Mange af de udsagn, som de tre grupper er kommet frem til, er relevante set i
relation til de forestillinger, vi alle gør os om ledelsesudfordringerne i vidensamfundet
og i vidensorganisationer. Men der mangler også noget.
71